市场营销战略决策讲义课件

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第七章 市场营销战略决策,学习内容,1、企业战略与战略规划,2、经营战略的规划,3、市场营销战略管理过程,学习目标,了解企业战略规划的特点和一般过程,理解企业规划战略的步骤,掌握企业经营战略的规划,市场营销管理的一般过程,第一节 企业战略与战略规划,一、战略的概念和特征,二、企业战略的层次结构,三、战略规划的一般过程,四、企业规划总体战略的步骤,一、战略的概念和特征,1、战略的概念,战略一词源于希腊语,战略是用来描述一个组织打算如何实现其目标和使命的方案和计谋,20世纪50-60年代用于工商管理,2、战略的特征,全局性,长远性,抗争性,纲领性,动态性,二、企业战略的层次结构,公司战略（总体战略）,经营战略（经营单位战略、竞争战略）,职能战略（企业各职能部门）,什么是市场营销战略？,市场营销战略,是公司战略的一个职能战略。它根据公司战略的要求与规范，制定市场营销的目标、途径与手段，并通过市场营销目标的实现，支持和服务于公司战略。,三 、战略规划的一般过程,判断问题,评估问题的重要性,分析问题,提出与问题相关的战略,发展战略计划,形成行动方案,四、企业规划总体战略的步骤,（一）认识和界定企业使命,企业使命反应企业的目的、特征和性质。,思路：,首先要考虑界定企业使命的因素：,历史和文化,所有者,管理者的意图和想法,市场环境的发展变化,资源条件,核心能力及优势,其次撰写企业使命说明书：,基本要素,活动范围,主要政策,远景和发展方向,（二）区分战略经营单位,依据是各项业务之间是否存在共同的经营主线,即目前的产品、市场与未来的产品、市场之间的一种内在联系,区分考虑市场导向和切实可行，不能包罗太广,（,三）规划投资组合,即企业如何对所从事的多种业务进行分析和优化组合的决策,思路：,首先把企业的各项业务看做是一个系统,然后从市场机会、企业竞争能力两个维度识别各项业务对企业发展的意义与作用,其次对不同业务确定相应的政策（资源分配），达到各业务之间协同配合,目的提高企业长期获利能力和持久竞争优势,一般规划投资组合有两种方法。,1、波士顿矩阵法,又称波士顿咨询集团方法，也称为“市场增长率相对市场份额矩阵方法“,是由美国著名的波士顿咨询集团公司提出并加以推广的一种方法,考虑两个指标：,四种市场形式,企业采取策略,矩阵,矩阵（Boston Consulting Group Matrix 波士顿咨询集团矩阵）,该分析矩阵用相对市场份额和产业销售增长率两个指标来分析企业的各个分部的差别。,相对市场份额（Relative market share position )为企业的某个产品的销售额与该产业最大竞争公司的销售额之比。其中位值一般为0.5，表示公司的市场份额为领先公司的一半。,产业销售增长率以销售额增长百分比表示，增长范围一般在-20%至+20%之间，中位值为0。,在产业中的相对市场份额,1.0,0.5,0.0,产业销售增长率(百分比),0,+20,-20,明星产品,现金牛产品,瘦狗产品,问题产品,？,1、问题产品：高的销售增长率和低的相对市场份额。对于这种产品，应采取加强型战略如市场渗透、市场开发或产品开发，或考虑将其售出。,2、明星产品：高的销售增长率和高的相对市场份额。对这种产品，应通过大量投资以保持和加强其主导地位。,3、现金牛产品：这种产品应尽可能长期地保持其优势地位,4、瘦狗产品：这种产品应采取收缩战略。如结业清算、剥离、削减等。,矩阵,2、通用电器矩阵法,多因素业务经营组合矩阵又称市场吸引力经营实力矩阵（矩阵-通用电器矩阵），经营实力表明企业的竞争能力（内部因素），而市场吸引力表明企业所处行业的发展状况与发展趋势（外部因素）。,矩阵：,经营吸引力,高,中,低,企业经营实力,强,中,弱,通用电器矩阵法,3、IE矩阵（内部-外部矩阵）法,在矩阵基础上发展起来的矩阵即用前面分析内部因,与外部因素取代该矩阵中的经营实力和经营吸引力。,IFE总加权评分,EFE总加权评分,1.0,2.0,3.0,4.0,3.0,2.0,1.0,高,中,低,强,中,弱,IFE总加权评分,EFE总加权评分,1.0,2.0,3.0,4.0,高,中,低,IFE总加权评分,EFE总加权评分,1.0,2.0,3.0,4.0,高,中,低,IFE总加权评分,EFE总加权评分,1.0,2.0,3.0,4.0,高,中,低,在IE矩阵中,可以分成三个具有不同战略涵义的区间。,1落入、 、 象限的业务应被视为增长型和建立型（grow and build）业务。所以应采取加强型战略（市场渗透、市场开发和产品开发）或一体化战略（前向一体化、后向一体化和横向一体化）,或投资扩展战略,。,2落入 、 、象限的业务适合采用坚持和保持型（hold and maintain）战略,或选择盈利战略。如市场渗透和,产品开发战略等,。,3落入, 、 象限的业务应采取收获型和剥离型（harvest and divest)战略或收获,放弃战略。,矩阵,在IE矩阵中,可以分成三个具有不同战略涵义的区间。,1落入、 、 象限的业务应被视为增长型和建立型（grow and build）业务。所以应采取加强型战略（市场渗透、市场开发和产品开发）或一体化战略（前向一体化、后向一体化和横向一体化）,或投资扩展战略,。,2落入 、 、象限的业务适合采用坚持和保持型（hold and maintain）战略,或选择盈利战略。如市场渗透和,产品开发战略等,。,3落入, 、 象限的业务应采取收获型和剥离型（harvest and divest)战略或收获,放弃战略。,矩阵,（四）规划增长战略,思路：,首先在现有业务范围内，寻找发展的机会,然后分析建立和从事与目前业务有关的新业务的可能性,最后考虑与目前业务无关、但是有较强吸引力的业务,形成三种增长战略-即市场营销的三种基本战略,1、密集增长战略,在企业现有业务中寻找迅速提高销售额的发展机会的增长战略,包括：,市场渗透,市场开发,产品开发,1、密集增长战略（加强型战略）,市场产品扩展矩阵：,市场,原有,新,产品,原有,新,市场渗透战略,产品开发战略,市场开发战略,多角化经营战略,市场渗透战略,即用原有的产品在原有的市场中求得发展的战略。这种战略的实现有三种办法：,1鼓励现有的消费者多买；,2吸引原来购买竞争对手产品的顾客购买；,3,说服原有市场中目前还未购买的顾客购买。,市场开发战略,用原来的产品开发新的市场的一种发展战略。如麦当劳、肯德基在世界范围内发展新的连锁店。这种战略的实现可以是：,1实行地域的多样化,2寻找新的顾客群,3开发,新的用途,。,产品开发战略,即在原来的市场上开发新的产品的发展战略。,这种战略的实现方式有：,1对原有产品的改进与改良；,2开发与原有产品互为补充的产品；,3开发与原有产品完全无关,的新产品,。,就是通过建立或收买与企业目前业务有关的业务的一种,发展战略。,条件：,如果企业所在行业有发展前途,在产、供、销方面实行合并更有效益的情况下,可采用一体化策略来增加新业务,一体化发展战略根据新的业务与原有业务的相关关系又分为前向一体化、后向一体化和横向一体化。其中前向一体化和后向一体化又称为纵向一体化。,供应商,本企业,竞争者,批发商,零售商,顾客,2、一体化增长战略,前向一体化（forward integration）战略,即通过获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制的一种发展战略。如可口可乐通过收购（投资）世界各地的装瓶厂来提高产品的市场占有率。,前向一体化战略的最有效方式是,特许经营,（franchising）,后向一体化（backward integration）战略,即通过获得供应商的所有权或增强对其控制来求得发展的战略。在供货成本太高或供货方不可靠或不能保证供应时，企业经常采用这种战略。,与后向一体化战略相反的是分解化战略（de-integration)。即通过外购买取得企业所需要的原材料和,零部件,。,横向一体化（horizontal integration)战略,即通过获得竞争企业所有权或加强对其控制求得企业发展的战略。合并、兼并、收购、接管等是最常用的方式。如：,1999年美国第二大的长途电话公司国际微波通讯公司以1290亿美元并购了第三大的斯普林特公司；,1999年8月，全球第一大制铝商美国铝公司宣布兼并第三大的雷诺兹金属公司。同天，第二大的加拿大阿尔钦铝公司与第四大的法国佩希内公司、瑞士的隆察集团宣布合并合组建全球,最大的制铝公司,。,即企业在现有业务之外寻求发展的增长战略,l,集中多角化增长战略（concentric diversification）,又称同心多角化增长战略。即企业通过增加新的，但与原有的业务有关的业务的发展战略。,这种发展战略有利于企业利用原有的技术、资源、,渠道,。,3多角化增长战略,l,横向（水平）多角化经营战略,即企业同时生产与原有产品同处在一个产品领域的不同产品的发展战略。如罐头厂原来生产各种罐头产品，后来发展生产饼干、饮料、酱油等。,l,纵向一体化战略,即发展与原有产品同处一个生产领域，但又是不同生产阶段的新的业务的发展战略。,l,混合式多角化战略,即发展与原有的业务完全无关的新的业务的,发展战略,。,密集增长战略：,市场渗透战略,产品开发战略,市场开发战略,一体化增长战略：,前向一体化战略,后向一体化战略,横向一体化战略,多角化增长战略：,同心多角化增长战略,横向多角化增长战略,纵向多角化增长战略,混合式多角化增长战略,密集增长战略范畴,多样化增长范畴,市场,原有,新,产品,原有,新,市场渗透战略,产品开发战略,市场开发战略,多角化经营战略,实际上，以上的几种战略都是属于进攻型的发展战略。而有时企业需要采取的是防御型的战略。防御型战略有：,合资经营（joint venture),合作经营(cooperative arrangements)：合作研究与开发、相互产品、朴素特许经营、交叉生产,收缩（retrenchment)：出售土地、建筑物以换取现金，压缩产品系列，停止不赚钱业务，削减雇员等。,剥离（divestiture)：企业摆脱那些不营利、需要太多资金或与企业其他活动不相适宜的业务。以集中企业的核心优势。它可以是收缩战略的一部分。,清算（liquidation)：为实现其有形资产价值而将企业全部资产分块售出。又称,结业清理,。,第二节 经营战略的规划,含义：,各个战略经营单位根据总体战略的要求，开展业务，进行竞争和建立优势的基本安排,关键点：,战略分析,战略选择,一、经营任务分析,规定战略经营单位的业务和发展方向,思路：,首先考虑总体战略的要求,然后确定业务活动范围,业务范围引申：,行业范围,市场范围,纵向范围,地理范围,二、战略环境构成要素,主体环境因素：,与企业的业务运转有直接利益关系的个人、集团,一般环境因素：,社会经济,政治法律,文化,科学技术,地域环境因素：,从地理范围而言的国内和国际环境,三、战略环境分析,思路：,分析自己的优势和弱点,预测现有经营能力,与将来环境的适应程度,能力分析的重点：,是将现有能力与利用机会所要求的能力进行比较，找出差距，并制订提高相应能力的措施。,如图：“绩效/重要性”矩阵。,四、战略目标选择,目标体系的层次性,目标之间的一致性,目标的数量表达,五、战略思想选择,美国学者波特提出三种一般性竞争,战略可供选择,简介波特的思想理论,三种基本战略之间关系,1、总成本领先战略,通过对成本控制的不懈努力，使本企业的产品成本成为同行业中最低者,适用的条件,优点,缺点,达到途径,2、差别化战略,设法向顾客提供具有独特性的东西，并且同其他竞争对手区分开来,适用条件,优缺点,达到途径：,降低顾客成本,提高买方效益,通过促销提高价值,3、集中战略,是在细分市场的基础上，选择恰当的目标市场，倾其所能为目标市场服务,核心是集中（聚焦）资源于目标市场，取得在局部上的竞争优势,适用条件,优缺点,达到途径,第三节市场营销战略管理过程,是企业为了达成自身的目标辨别、分析、选择和发展市场营销机会、规划、执行和控制企业营销活动的全过程。,一、发现、分析和评价市场机会,市场机会,环境机会,企业机会,三者关系,二、研究与选择目标市场,产品-市场集中,产品专业化,市场专业化,选择性专业化,全面覆盖,三、产品定位,1、定位的概念：,“定位”是使你的产品在顾客心里占有位置、留下印象的一种广告方法和营销方法。,对企业所提供的标的和企业形象进行策划，并通过制定和实施有效的营销组合策略使其能在目标市场的顾客头脑中建立起独特的和有价值位置的努力过程。 见书P180,产品和服务是企业进行定位策划的基础,2、定位的重要性和必要性,市场竞争日益激烈,产品同质性现象日趋严重,完成营销战略的另一半重要工作,3、定位的方法,根据产品的特性定位,根据产品能给顾客提供的利益定位,根据质量和价格定位,根据企业的竞争地位定位,根据使用者定位,4、定位程序,第一，确定目标市场消费者的欲望和需求。,第二，对比竞争者所提供的产品，分析自己产品所提供的利益。,第三，决定哪些利益对消费者是最重要的。,第四，研究竞争者提供的利益及消费者的看法。,第五，调整自己所提供的，使之更好地满足消费者的需要。,第六，开展促销活动，使产生一个自己希望市场理解和认识的 形象。,四、制定市场营销组合,1,、含义：,20世纪50年代时提出,是企业在选定的目标市场上，综合考虑环境、能力、竞争状况对企业自身可以控制的因素加以最佳组合和运用，以完成企业的目的与任务。,2、市场营销组合特点,可控性,复合性,整体性,动态性,3、市场营销组合的作用,是市场营销的基本手段,是制定企业市场营销战略的基础,是赢得竞争的有力武器,是协调企业内部力量的纽带,是合理分配企业市场营销费用预算的依据,4、营销组合策略与定位策略的关系,举例说明，让学生讨论。,五、市场营销预算,企业决定将多少资金用于市场营销,决定如何在各个营销组合工具之间合理分配市场营销预算,六、营销计划的执行和控制,步骤：,确定控制对象,设置控制目标,建立衡量尺度,确立控制标准,比较实绩与标准,分析偏差原因,采取改进措施,营销控制的基本方法,年度计划控制,获利性控制,战略控制,案例分析：,1、“朵而”产品的定位分析,2、斯沃琪的定位特点分析,3、红桃 k 的定位,第七章思考题,一、市场营销战略与公司战略之间的关系？,二、三种增长战略之间的关系？,三、定位与目标市场选择决策有什么联系和区别？,四、在制定市场营销战略过程中，增长战略、竞争战略、定位与营销组合策略之间的什么关系？,