卓越领导力修炼培训课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第,131,页,卓越领导力修炼,分享人：陆华龙,2012年08月 置信培训学校,-打破常规 赢人而解,目录,第一单元 领导力概述,第二单元 行为领导力,第三单元 情商领导力,第四单元 领导者的沟通力,第五单元 员工辅导技术,第六单元 员工激励技术,第七单元 情境领导力,领导力概述,一,领导是促使其部署充满信心，满怀热情来完成他们任务的艺术；（Koontz）,领导就是在某种情况下，经意义交流的过程所实行的一种为了达成某目标的影响力；（R.Tannenbaum）,领导是影响人们自动为达群体目标而努力的一种行为（G.R.Terry）,领导是在某种情况下，影响个人或群体达成目标行动的过程（W.Scott）,关于领导的定义,领导力,领导力：,通过释放别人的能量和潜能，从而达成卓越的影响力。,1、建立意愿,2、深度沟通,3、团队激励,4、辅导员工,领导力关系到发展的方向。如果你和你的员工不知道要去哪里，那么你的领导力就有问题。,西点领导力模型,De,Know,Do,忠诚,责任感,无私奉献,勇气,诚信,知与行：,决策,战术意识,战略思考,情商,团队建设,阿米巴经营模式,“动机至善，私心了无”，才能调动,员工的积极性，才能解决执行力,首要的意愿的问题！,“马氏”领导力,“做得早一点、快一点、好一点！”“大家都不把薪酬当成决定我们动力的、唯一的力量！”,挑战现状,使众人行,以身作则,共启愿景,激励他人,领导者的行为,领导者五大行为,挑战现状,使众人行,以身作则,共启愿景,激励他人,领导者的行为,领导者五大行为,1、明确自己的理念，找到自己的声音，宣扬共同的梦想；,2、使行动与共同的理念保持一致，为他人树立榜样！,3、展望未来，想象令人激动的各种可能；,4、诉诸共同愿景，感召他人为共同的愿景奋斗；,5、积极进取，尝试新方法，猎寻机会；,6、进行试验和冒险，不断取得小小的成功，从错误中学习,7、通过强调共同目标和建立信任来促进合作；,8、通过分享权力与自主权来增强他人实力；,9、通过表彰个人的卓越表现来认可他人的贡献；,10、通过创造一种集体主义精神来庆祝价值的实现和胜利。,以身作则,领导的第一个使命：明确理念,明确理念的基本要点,找到你的声音,明确共同的理念,要采取的行动,自己给自己写一些最乐意听到的赞扬的话,写下自己的信条,组织有关理念的对话,领导的第二个使命：为他人树立榜样,树立榜样的基本要点,把共同的理念具体化,把理念与行动联系起来,要采取的行动,进行自查,建立一条提问题的路径,把讲故事列入会议议程,共启愿景,领导的第三个使命：描绘愿景,描绘愿景的要点,想象各种可能性,找到共同的目标,要采取的行动,决定你想要做的事,决定下一步该做的事,弄清员工的愿望,领导的第四个使命：感召他人,感召他人的要点,诉诸共同的理想,激活愿景,要采取的行动,写下你的愿景规划,给愿景注入生命,扩展你的沟通和表达能力,建立真正有用的愿景,愿景为日常决策提供方针指导，便于员工瞄准正确的目标，在一起工作时不会产生误解；,令人信服的愿景的三个主要要素：,1、有意义的目标你从事的商业是什么？,2、未来的蓝图如果你成功了，你的未来看起来是什么样子？,3、清晰的价值观在日常的工作中，是什么指导你的行为和决策？,案例：,迪士尼的愿景,有意义的目标：,我们是制造快乐的产业,未来的蓝图：,当人们离开时，脸上要保持来时的笑容,清晰的价值观：,安全、礼貌、表演和效,率,挑战现状,领导的第五个使命：猎寻机会,猎寻机会的关键点,把握主动权,培养洞察力,要采取的行动,将每项新任务视为一次历险,质疑现状,让每个人都去搜寻想法,领导第六个使命：试验与冒险,试验与冒险的基本要点,打打小胜仗,从错误中吸取教训,要采取的行动,进行事后检查,进行事前检查,增强恢复能力,怒海求生,在太平洋深处，你们所坐的轮船因失火而正在下沉，大火已将船上的导航仪器烧坏，呼救发出设备也已被水淹而失灵。最近的陆地离在你们东南方向的2000多公里处。船上还有一艘能载十几人的救生筏及15件物品。,怒海求生,防雨布,一箱烈性酒,细缆绳,巧克力,钓鱼具,指南针,剃须镜,驱鲨刺,饮用水25升,蚊帐,压缩饼干,航海图,救生圈,机油9升,收音机,你们的任务是：,把这15件物品按你及你们认为救生时哪些是最重要的物品，将它们按1至15的顺序带上救生筏。,关于错觉,1、注意错觉,：“看见”不等于“看到”,2、记忆错觉,：“记得”不等于“记得准”,3、自信错觉,：“自信”不代表“能力强”,4、知识错觉,：“知道”不代表“明白”,5、因果错觉,：“相关”并不是“因果”,6、潜能错觉,：“潜力”并不是“无限的”,最佳表现、挑战与技能的关系,挑,战,大,小,技 能,低,高,放松,厌倦,冷漠,掌控,最佳表现,觉醒,焦虑,担忧,使众人行,领导的第七个使命：促进团结合作,促进团结合作的基本要点,营造一种信任的环境,促进合作关系,要采取的行动,建立信任前先显示诚意,说“我们”，提出问题，倾听，采纳建议,创造让大家互动的环境,领导第八个使命：让他人发展壮大,让他人发展壮大的基本要点,强化自我决策机制,发展能力，增强自信,要采取的行动,增强个人的责任感,提供看得见的支持,每月开展培训对话,激励人心,领导的第八个使命：认可他人的贡献,认可他人贡献的基本要点,期待发挥最佳水平,使认可个性化,要采取的行动,找到合适的鼓励方法,驻足拜访,培养胜利者的心态,领导第十个使命：庆祝胜利,庆祝胜利的基本要点,创造一种集体主义精神,真诚地举办活动,要采取的行动,立即着手策划活动,在庆祝活动中增强你们的核心理念,尽情享受,领导力的五个层次,立人型领导力,绩效型领导力,认同型领导力,2,职位型领导力,5,4,3,巅峰型领导力,1,卓越领导者必须思考的七个问题,1、什么是必须要做的，而不是我想要做的？,2、“能”做些什么才会把事情做得更出色？,3、企业的使命和目标是什么？,4、对人的多样性有绝对的包容力，但品德缺陷则绝不容忍。,5、不担心下属能力比自己强，对他们更抱着欣赏的态度。,6、对照检查自我，严于律己，不为权与利所诱惑。,7、真正的领导者不只是“传教士”，更是脚踏实地的实践者。,组织驾驭能力：,团结协调能力：,组织计划与实施能力：,学习与提升修养能力,-,摘自陈峰董事长的讲话,案例：海航集团管理干部领导力,四块糖的故事,影响力,了解自己 洞悉他人,二,人际关系导向,目标任务导向,外 向,内 向,完美型（C）,力量型（D）,和平型（S）,活泼型（I）,演讲风格与特质,学员性格倾向测试,天生的领袖,推动改变 意志坚强,敢于决策 目标明确,充满自信 勇于冒险,直面危机 自立自足,组织分派 坚持己见,D（力量）型性格素描,D（力量）型性格的缺点,缺点,1：工作狂,缺点,2：控制欲，给人压力,缺点,3：太过强硬，不懂灵活,缺点,4：独断专行，不听意见,缺点5：,易怒，引发冲突,缺点6：没错先生,I(活泼)型的素描,快乐的天使,故事大王 多姿多彩,晚会的灵魂 舞台的中心,好奇善变 善于交友 喜好娱乐,孩子气 吸引力强 自告奋勇,I（活泼）型的缺点,缺点,：说话太多，夸 张，好插嘴,缺点,：以自我为中心,缺点,健忘不守时,缺点,：零乱善变,缺点,：情绪化，情感太过丰富,缺点6,：做事不持久,S(和平)型素描,和谐的使者,低调平和 有耐心,乐知天命 安于现状,平静诙谐 隐藏情绪,面面俱到 仁慈宽容,适应力强 善于倾听,缺点,1：太过死板 聊无生气,缺点,2：行动迟缓 懒惰拖延,缺点,3：满足现状 拒绝改变,缺点,4：没有主见 不懂拒绝,缺点,5：缺乏主动 总想逃避,缺点6：表面顺从 内在固执,S(和平)型性格的缺点,C(完美)型素描,思想的巨人,做事严谨 在乎细节,心地善良 多愁善感,预先规划 严肃认真,干净整洁 善于理财 惯于分析,发明创造 艺术天赋 思想有深度,C（完美)型性格的缺点,缺点,1：容易受伤害,缺点,2：对号入座,缺点,3：说话尖刻.好指责,缺点,4,：自我防范报复心理,缺点,5：拖拖拉拉，永无休止,缺点,6：总是看到消极的一面,D（力量）型可能具备的领导力,魄 力：“上级要是追查下来，枪毙我就是了”,驱动力：“你必须不断挥棒球杆”,远见卓识：“计算机将成为人类思维的自行车”,铁腕手段：“和谐是斗争出来的”,赢家心态：“赢不是一切，而是唯一”,胸怀大志：“要玩就玩大的”,快速高效：“先开枪，后瞄准”,引领变革：“只有变才是不变的”,结果导向：“只看功劳，不看苦劳”,不屈不挠：越挫越勇,敢于犯上：“我不签这个字”,D（力量）型潜在的硬伤及疗法,缺少亲和力，难以接近,导火线短，坏脾气,吝于赞美，乐于批评：不批评就是表扬,刚愎自用：不允许被批评、被怀疑,不善倾听，很难让人把话说完,独断专行：要不听我的，要不走人,想起一出是一出,工作狂的自虐与虐他,I（活泼）型可能具备的领导力,魅力：“我一定会站在你身边，总统先生”,激情与感染力：“我爱这家公司”,善于,/,乐于沟通：“我的大部分时间都花在这上面”,乐观：永远看到阳光的那面,平等民主：“最重要的是把老板的身段放下”,主动授权：让下属越来越有智慧,愿景：“让天下没有难做的生意”,创造性：化腐朽为神奇,幽默：要是我呀，我就自己把它吃下去,社交公关：“北京娱乐及饮食指南”,激励人心：“你比我强”,I（活泼）型潜在的硬伤及疗法,话太多,盲目乐观，过度承诺，开空头支票,夸张、吹嘘、自相矛盾,左右点头的墙头草：“民主”就是“没主”,情绪化,计划性及时间管理差,过于妥协，不能坚持原则,看人看事肤浅而表面化,自我中心,不关注细节,S（和平）型可能具备的领导力,亲和力：“爱的空间能让每个人活出精彩的一页”,同理心（移情）：“你一定觉得很委屈”,坚持不懈：坚持才是硬道理,有效倾听，不加评判,公平：投票表决,谦虚低调：谦虚而执着，腼腆而无畏,团队导向，发展他人：利他主义者,仆人式领导：服务、支持加教练,包容与授权：“我不同意你，但我支持你”,沉着镇定：泰山崩于前而不变色,组织协调,S（和平）型潜在的硬伤及疗法,优柔寡断：他们已经决定了不做任何决定,不愿交流：认为沟通成本高,被动的鼠标：不拽不动,按部就班，不思变革,安于现状，不愿冒险,过于委婉：“还可以”,难以说不：利他主义者的自我牺牲,固执：“我不是一个容易被说服的人”,心太软,节奏拖沓，效率低下,C（完美）型可能具备的领导力,执行力：“我需要不找借口去完成任务的人”,坚持原则，严守纪律：“我就是把刀架在他脖子上，他也不会多给我一分钱”,精益求精，细节至上：“超前完美主义”,专业权威：“高管的专业能力也需要保鲜”,实事求是：“和真想作对的人都是没有好下场的”,以身作则：“一周前我自己也爱吃糖啊”,公正：“这是我的错”,危机意识：评估风险，抵挡诱惑,系统思维,计划及时间管理：效率来自于计划与时间表,C（完美）型潜在的硬伤及疗法,吹毛求疵 吝于嘉许,只见树木 不见森林,过于教条 缺少灵活,瞻前顾后 决策缓慢,事必亲躬 难以授权,只讲道理 不讲方法,疑神疑鬼 钻牛角尖,冷漠忧郁 不苟言笑,悲观消极 怀疑主义,任务导向 缺少人情味,情商领导力,三,所谓心智模式:,是指深植于我们心中关于我们自己、别人、组织以及世界每个层面的假设、形象和故事。并深受习惯思维、定势思维、已有知识思维的局限。,心智模式,刺激,反应,选择的自由,（Victor Frankl）,自我意识,想象力,良知,独立意愿,信念系统：人生是一个选择的过程,大脑的沟通模式,数据滤镜,外在事件,外在事件,外在事件,语言/记忆/后设模式,信念及价值观,/心,智,模式,信息数据过滤网,删减 扭曲 一般化,时间/地点/物质/能量,心智模式五个基本问题,怎样看待自己,怎样看待他人,怎样看待环境,怎样看待世界,怎样看待人生,心智模式四大“顽石”,1、自我感觉良好,从来都是对的（归罪于外）,2、习惯成自然,一直这样做的（墨守成规）,3、局限思考,见木不见林（线性思维）,4、心态不正,五气并存（官、骄、娇、泄、不服气）,心智模式的特点,人们在自己心智模式的作用下，总是以自己为中心，总是以自己的眼光去看待。,心智模式看起来好像不好把握，其实它有着明显的特点。心智模式的特点主要有四个：,一是,深植于每个人的心中，根深蒂固。,二是,以自己为中心。,三是,每个人的心智模式都有缺陷。,四是,心智模式有时效性。,重新审视我们的心智模式,随便心智（低效率的工作方式）,鸡头心智（难以与人合作的处世哲学）,麻将心智（无效率内耗的斗人哲学）,本位心智（难以与人协作的本位主义）,归罪心智（可以找,100,个理由为自己的失误开脱）,面子心智（用人情化代替人性化管理的“无制度”）,现代领导者心智模式“ 三要求”,AQ,逆境商,EQ,情商,IQ,智商,3“Q”,领导者情商管理,1.认识自身的情绪；,(吾日三省吾身),2.妥善管理情绪；,(不以物喜，不以己悲),3.自我激励；,(更上一层楼),4.认知他人的情绪；,(善解人意),5.人际关系的管理。,( 一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮),个人培养情商的途径,自我激励，走出生命的低谷,皮格马利翁效应与自我效能,突破定势思维和自我设限,走出舒适区，挑战现状,延迟满足效应,逆商划分为四个部分,Control：,控制感,Origin & Ownership：,起因和责任归属,Reach：,影响范围,Endurance：,持续时间,改善心智模式五大技术,一、把镜子转向自己（,正心,）,二、倒掉壶中之水（,破除陈见,）,三、敞开胸怀（,容纳别人,）,四、多爬几座山峰（,换个角度看问题,）,五、用多棱镜看世界（,系统思考,）,领导者的沟通力,四,高效沟通的定义,高效,沟通的精髓和要义是什么,为了设定的,目标,，把,信息,，,思想,和,情感,在个人或群体间传,递，并,达成共同协议,并,行动,的过程。,有效沟通（ ）；高效沟通（ ）,沟通的四个特点,随时性,我们所做的每一件事情多数需要沟通,情绪性,（ ）,双向性,我们既要收集信息，又要给予信息,互赖性,沟通的结果是由双方决定,有效沟通的原则,和谐的气氛,是有效沟通的先决条件。,没有两个人是一样的，没有一个人在两分钟里是一样的。,沟通方式不能一成不变。,一个人不能控制另一个人，也不能推动另一个人。每个人都只能推动自己，,要给别人一些空间。,沟通的意义在于对方的回应，,有效果比有道理重要。,直接交谈，,不要经过第三者；不要假设。,两人的,共同信念，共同价值,越多，沟通会越有效果。,高效沟通的基本要素,1,、沟通的基本问题是“心态”,2,、沟通的基本原理是“关心”,3,、沟通的基本要求是“主动”,61,高,低,体谅,双赢思维的成熟度衡量,高,低,勇 气,赢/输,输/赢,输/输,赢/赢,3F倾听,F,F,F,3F倾听模型,1,事实,你看到、听到,2,感受,你感受到,3,聚焦,你的意图是,4,事实,我看到、听到,5,感受,我感受到,6,聚焦,我的意图是,了解,上级要充分了解下级的需求、情感、价值观，以及个人的问题。,主动,要主动放下架子去和下级分享信息和主动接近下级。,参与,决策前多征询下级的意见，让他们有机会表达看法、想法。,激励,传达命令和意见，不要忘了激励因素。,向下沟通,当你向下沟通时，通常是指你用口头向你的属下下达命令指正或指导他们怎样做事。,下达指令，要循正常管道（组织程序）。,态度和蔼，语气自然亲切。,谈话要清楚、简单、明确。,如有必要，可以亲自示范给他看。,下达指令、命令的要诀,沟通漏斗,你心里想的100%,你嘴上说的80%,别人听到的60%,别人听懂的40%,别人行动的20%,工作安排的六个关键步骤,解释工作,的重要性,说明上级要求,界定职权范围,协商最后限期,持续追踪控制,听听对方反应,3,向上沟通：请示汇报的方法,1、仔细聆听上级的命令 （接受完命令后要立即复述）,2、如有疑问，立即与上级沟通目标的可行性,3、在工作进行中及时向上级反馈进展情况,4、向上请示：多给选择题，少给问答题,5、在工作完成后，及时总结汇报,跨部门沟通的策略,知己知彼，多了解其他部门的运行情况,换位思考，尊重和欣赏,举办各种团体活动，增进了解、互通情感,肯定的技术,矛盾的导火索：,当我们看到对方的无效行为，我们便否定别人的行为背后的正面动机，进而否定对方的信念和价值观，甚至将无效行为与对方的人格画上等号,所有的这些，很容易激起对方的强烈抗拒，产生矛盾！,肯定的技术：,化解抗拒的方法,确认抗拒,说出感受,谋求一致,寻找原因,达成共识,高效沟通6步骤,1、充分准备,2、建立亲和感,3、了解需求,4、表述,5、处理异议,6、共同实现,人际关系导向,目标任务导向,外 向,内 向,完美型（C）,力量型（D）,和平型（S）,活泼型（I）,如何与不同的人进行沟通,员工辅导技术,五,什么是辅导/教练,辅导/教练,是一个有结构性地改变人们态度并防止潜在问题发生的过程。辅导有助于员工态度的改变和士气的提高，并有效的保留员工。在许多情况下，辅导可以使问题或危机在发生之前得到有效的解决。,辅导是帮助人们提高或改善其工作绩效的一个过程，是一种动态关系,。,辅导行为改善的技术,。,利他的、抽离的、启发的；辅导是上善若水，是无形的,。,辅导员犹如一面镜子，镜子不会告诉你怎么做，但会告诉你，你穿得怎么样,。,案例:,情境五、六,学习周期理论,1、思考,5、反思,4、执行,8、习惯,3、创新,7、应用,2、理解,6、模型,主题导入,确认目标，策略,（Goal,Objective）,RAA流程,资源，制约条件,（Resource,Restriction）,沉 淀,唤醒、点亮、直觉、分辨能力,再应用到其他案例,流程管理，意志力支持,（Will,Support）,成为经验智慧,挑战、选项、计划,（Challenge,Options,Plan）,有效辅导模型,4,、表扬或,修正,5,、,持续跟进,1,、讲授,2,、演示,3,、演练,行为辅导的十个关键词,一代宗师的巅峰之作-松本宏幸,教练型领导的六种基本能力,聆 听,同理心,好奇心,发 问,回 应,分 辨,直 觉,教练型,领导力,教练型领导力：心态的改变,传统领导,教练型领导,我要能先做得到，所以我才能要求你们也要做到；,要求，同一规格；,命令；,我比你行,我这方面不行，所以我邀请你们当我的合作伙伴；,在我心目中，你们每个人都是唯一的，你们有你们的强项，要发挥出来；,团队、服务、合作、尊重,我用比我行的员工或伙伴,工作安排的六个关键步骤,解释工作,的重要性,说明上级要求,界定职权范围,协商最后限期,持续追踪控制,听听对方反应,3,问题到此为止,思考力的培养,随时发现差异并作修正,责任分散效应,任务,任务,社交,社交,内向,内向,力量型,D,活泼型,I,和平型,S,完美型,C,外向,外向,辅导不同性格特质的员工的方法,情境一：提升下属,1、不按计划,艾欢在执行中，没有严格按照规划推进，也因此影响了整个工作的进度，对此，你该怎么做？,A、暂时不用管，看看情况再说，也许她会自我调整好的,B、与她面谈，以使她了解自己责任和错误，要求她及时纠正,C、与她私聊，安慰她的心情，并原谅她的过失，希望她尽快转变,D、与她详谈，以查明其造成错误的原因,情境一：提升下属,2、屡教不改,假如你和艾欢面谈后，艾欢还是没有多大的改变，你该怎么办？,A、请艾欢开诚布公，将问题说清楚，以令其知道问题的严重性,B、鼓励艾欢讲出错误的真正的原因，共同找到解决问题的方法,C、以陈思将会怎样处理类似问题为例，暗示艾欢应该如何处理,D、严厉的告诉艾欢，让她明白必须尽快的调整，否则将承担相应的后果,情境一：提升下属,3、对症下药,假如经过你的警告，艾欢也努力的去改变，可是没有多大的改变，你该怎么办？,A、给艾欢一个严重的警告，告诉她将被降低绩效考核分数,B、提高适当的训练机会，以提高相应的能力,C、跟艾欢一起重新制定一套工作计划,D、调整艾欢的工作，以避免再发生错误,情境二：辅导下属,1、发现问题,在工作推进一段时间后，发现苏平的进展最慢，有些已经拖慢了整个工作的进度，对此，你的行动方案：,A、告诉他要加强学习，去参加一些有关工作的培训或者学习管理书籍,B、先让他与其它能力较强的同事一起从事该项工作，吩咐他多向其他同事学习,C、先让他针对该项工作做些工作调整的计划，之后你为他调整及指正,D、先为他说明工作的实施要素，并提供实际的示范，令他有步骤的跟着试做,情境二：辅导下属,2、有心无力,苏平不断的学习后，改善不明显，他开始失去信心，你该如何做？,A、肯定他的努力，并尽量指出他的优点，给他信心,B、肯定他的努力并针对他的困难处，给予更详细的示范和讲解，指导他再多试试,C、肯定他的努力，但顺其自然，给他成长的空间,D、肯定他的努力，并思考是否应该换换苏平的工作，以便不影响整个工作进度,情境二：辅导下属,3、良好转变,通过你的肯定，苏平的信心不断的增加，也赶上了进度，此时你会：,A、利用最近部门会议，公开的赞扬苏平的进步,B、安排一个非正式的会议，请苏平分享感受，并加以肯定的努力,C、尝试将重要的工作交给他，以给他更大地鼓励,D、鼓励他再努力些，并表示在他取得更具体成果时，再加以表杨,情境七：协助下属,1、关系紧张,在工作进展过程中，因为陈思太多挑剔，大家对她都有些看法，导致了陈思的人际关系比较紧张，对此，你如何处理？,A、不用管，同事间有些不同的看法是很正常的,B、询问几位其他同事，究竟是什么事情,C、召集部门会议，专门讨论这个事情,D、私下询问陈思，并且提些关于如何与同事相处的建议,员工的激励技术,六,96,人力资源管理的“四力”,97,常见的员工激励的误区,98,“绿领巾”、“三色作业本”现象的反思,99,你对下属也是如此吗？,100,让人意想不到的工作动机！,霍桑实验的启示,其实激励本不难,物质激励,精神激励,培训激励,目标激励,参与激励,情感激励,信任激励,晋升激励,荣誉激励,榜样激励,“关心”与“关薪”,案例：情境十三,绩效合伙人技巧,一分钟经理,一分钟目标,一分钟表扬,一分钟批评,一分钟道歉,管理者自身的激励效果,从容的处理一些突发状况或紧急事件,积极乐观的行为,凡事不拖沓,主动关心下属,处理问题客观非主观,管理者自身的激励效果,对加班的处理办法,不开空头支票,如何开有效的会议,不能朝令夕改,注意你的仪容仪表,提升下属士气,你的生活归我，我的公司归你！（,GE,的斯隆先生）,注意观察下属的异常行为（,案例：情境十,）,学会做“感动点”,随时随地的关怀与赞赏,主动过问工作的困难与瓶颈,提升下属士气,参与决策,告诉员工你的期望,适当的授权,（案例：情境八）,照顾好员工的情绪,激励D型的五句箴言,你是我见过的最有自信的人,你的果敢让我钦佩,你的能力真让我欣慰,放手去干，你只需要告诉我最后的结果！,激励I型的五句箴言,你是我见过最有魅力的人,我真想知道你哪里来的那么大的吸引力,你一定可以做得更漂亮，就像你的生活一样,去干吧，随时等着你的好消息！,激励S型的五句箴言,你是我见过最稳重的人,你的耐力真让我钦佩,你是我最知心和信赖的朋友,好好干吧，让我们一起努力！,激励C型的五句箴言,你是我见过最严谨的人,我最欣赏你的善始善终,你的以身作则的精神值得每个人学习,放手去干，我希望最快的听到你的好消息,情境：激发士气,1、士气低落,工作开展一段时间后，你明显感觉到大家失去了最初的工作热情，你如何看待？,A、情绪波动是很正常的，只要没有发生大地状况就行了，不用太在意,B、情绪会影响工作，应该引起重视,C、应该立即采取行动，必须保持持续的激情,D、应该加强工作的监督和管理,2、深入调查,当你加强工作的监督和管理之后，你发现大家的情绪更加低落，你要调查原因，你采取什么方式？,A、召开专门会议，了解具体情况,B、单个访谈，掌握情况,C、不动声色，暗地观察,D、请求相关部门支援，多角度一起了解情况,情境：激发士气,情境：激发士气,3、团队激励,原因调查结果：前段工作太紧张，太枯燥，大家需要放松一些，你将怎么办？,A、交给艾欢去办，她最擅长也最乐意做这个事情,B、开个专门会议讨论，遵循大家的意见,C、放假，他们想玩什么就玩什么，彻底放松,D、找个幽静的餐厅大家聚餐，随便讨论一下后面的工作,情境：激励下属,1、工作出色,周全最近一段时间工作非常的努力，取得很好的绩效，对此，你接下来该怎么办？,A、不用特别做什么，他老员工了，而且是他分内的事情，这是应该的,B、告诉他，他干的很漂亮，继续努力,C、召开部门会议，进行表扬,D、给上司及人事部门提要求，建议给予表彰,2、申请加薪,你表扬周全之后，他向你提出加薪的申请，你怎么办？,A、答应他，并承诺帮他实现,B、积极向上司反映，并且表达自己的支持态度,C、不答应，告诉他应该继续努力，以后会有的,D、暂时不答应，告诉他，你去向上级申请，一切听公司安排,情境：激励下属,3、加薪无望,当加薪无望后，周全情绪很低落，你该怎么办？,A、告诉周全不用着急，你还在积极地争取,B、告诉周全真实原因，请周全理解,C、向周全道歉，请他原谅你的工作失误,D、向上司申请，是否有其他方式予以补偿和表彰,情境：激励下属,情境领导力,七,情境领导力公式,E=f（LFS）,（Effectiveness）领导成绩,（Leader）领导者,（Followers）跟随者,（Situation）情境,领导风格九宫图,1 2 3 4 5 6 7 8 9,9,8,7,6,5,4,3,2,1,关注任务,关,注,人,际,领导水平风格,1,.1,：贫乏型领导,“,失败型领导”,1,.9,：任务型领导,-“,权威,-,服从型领导”,5,.5,：中庸型领导,-“,普通型领导”,9,.1,：人际型领导,-“,乡村俱乐部型领导”,9,.9,：团队型领导,-“,卓越型领导”,承认他们的领导天赋,明白他们的做事太过拼命的作风,试着划分职权范围和独立王国,知道他们是“没错先生”,坚持双向沟通,认识他们并不慈悲为怀,接受他们的快速行动,理解他们的天性好斗,给他们挑战但不能向他挑战,领导D(力量)型之道,不要分配太重和程序化的任务,对他们所讲出来的话打折扣,理解他们的情绪化,承认他们喜欢变化和富有弹性,接受他们的不守时，健忘，零乱,给他们及时的回报,提供给他们舞台,记住他们是易受外界影响的人,随时做好处理善后工作的准备,理解他们的“开玩笑”,领导I(活泼)型之道,懂得他们需要推动,理解他们的沉默和安静,协助他们制定目标并争取回报,帮助他们做决定,要知道逃避他们保持控制的方式,不要期望他们有热情,不要把过错归咎于他们,给他们冒险性不大的任务,鼓励他们承担责任,把他们当作倾述对象和知心朋友,领导S(和平)型之道,知道他们的敏感和多疑和情绪化,了解他们容易受伤的心灵,认识他们天生是悲观的,理解他们也需要帮助和倾述,遵守他们制定的程序和规范,提供详尽的答案,真诚精确适度的赞美,接受他们有时需要安静,提供充分的依据来说服,积极态度去引导,领导C(完美)型之道,员工成熟度,R1,R2,R3,R4,不成熟表现,成熟的表现,消极,积极,依赖,独立,对工作兴趣肤浅,对工作兴趣浓厚,有限的行为,多样的行为,目光短浅,目光长远,缺乏进取心,积极进取,缺乏自律,严格自律,领导方式,S1,S2,S4,S3,关注任务,关注关系,情景领导-工作类型领导,下属类型,领导方式,领导行为,R1,（无能力、无意愿）,S1,（高任务、低关系）,R2,（无能力、有意愿）,S2,（高任务、高关系）,R3,（有能力、无意愿）,S3,（低任务、高关系）,R4,（有能力、有意愿）,S4,（低任务、低关系）,盖子法则,手表法则,榜样法则,空调法则,几个重要的领导力法则,感恩您的学习!,爱出者爱返 福往者福来,