工程项目管理机制及组织论

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第,4,章 工程项目组织论,案例：某大厦建设项目：该大厦是集商业、酒店、办公、会所于一体的大型综合楼宇。大厦地下,2,层，层高,5m,；地上,28,层，总高度为,116m,。该大厦功能齐全，包括多个单项工程：采暖卫生、给排水、煤气、消防、通风空调、制冷、变电站、动力照明、电视、电话、监控等系统。该项目总投资,1.5,亿，项目总建筑面积,27000m2,，该工程工期要求,36,个月。该工程拟采用工程总承包模式。,总承包商在项目组织方面应解决以下主要问题：项目组织与总承包公司之间的关系；项目团队的组织机构设置；项目经理的产生；项目经理责任制的建立；项目团队建设等。,本章学习目标,（,1,）了解工程项目管理机制；,（,2,）掌握工程项目组织问题；,（,3,）了解项目协调和沟通管理；,（,4,）掌握工程项目的各个相关方及其 管理问题。,4.1,工程项目管理机制,我国工程项目管理的运行机制是：总部宏观调控，项目委托管理，专业施工保障，社会力量协调。,基本组织结构体系是：两层分离，即项目管理层和作业层分离；三层关系，即项目层次与企业层次的关系，项目经理与企业法人代表的关系，项目经理部与劳务作业层的关系。,推行主体是：两制建设，即项目经理责任制和项目成本核算制；三个升级，即技术进步、科学管理升级，总承包管理能力升级，智力结构和资本运营升级。,基本的控制组织机制是自控和监控相结合。,4.2,工程项目组织,4.2.1,理解组织,1,组织的定义,组织是管理的一种重要职能，其一般概念是指各生产要素相结合的形式和制度。,2,工程项目组织应解决的基本问题,（,1,）项目管理团队（项目经理部）与所在组织的关系，即项目组织形式；,（,2,）项目管理团队（项目经理部）自身机构设置；,（,3,）组织运行规则的确定。,根据项目经理部与所在组织之间的关系，项目组织的基本形式有三种：职能制、项目制和矩阵制。,4.2.2,工程项目基本组织形式,1,职能制,职员,职能主管,职能主管,职能主管,执行主管,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,项目协调,2,项目制,职员,项目主管,项目主管,项目主管,执行主管,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,项目协调,3,矩阵制,（,1,）,弱矩阵,职员,职能主管,职能主管,职能主管,项目协调,执行主管,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,（,2,）平衡矩阵,职员,职能主管,职能主管,职能主管,执行主管,职员,项目主管,职员,职员,职员,职员,职员,职员,项目协调,（,3,）强矩阵,项目经理,职员,职能主管,职能主管,职能主管,执行主管,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,项目协调,项目经理,的主管,项目经理,项目经理,4.2.3,项目组织分解结构,表,4-1 OBS,的级数,级别,较小组织,中等组织,较大组织,多项目组织,1,总体组织,总体组织,总体组织,多项目组织,2,部门,分支,公司,单项目组织,3,工作团体,部门,分支,公司,4,工作团体,部门,分支,5,工作团体,部门,6,工作团体,1,小型工程项目内部组织,2,中型工程项目内部组织,项目经理,设计团体,实施团体,管理者团体,设计师,工程师,设计师,工程师,工程师,管理者,管理者,管理者,3,大型工程项目内部组织,（,1,）,职能组织,项目经理,设计部门,实施部门,管理部门,设计,团体,A,设计,团体,B,实施,团体,A,实施,团体,B,管理,团体,A,管理,团体,B,（,2,）,矩阵组织,项目,经理,设计部门,实施部门,管理部门,设计,团体,A,设计,团体,B,实施,团体,A,实施,团体,B,管理,团体,A,管理,团体,B,子项目,1,子项目,2,（,3,）,分割组织,项目经理,分项目经理,A,分项目经理,B,分项目经理,C,设计团体,A,实施团体,A,管理团体,A,设计团体,B,实施团体,B,管理团体,B,设计团体,C,实施团体,C,管理团体,C,（,4,）,联合组织,设计工程师,项目经理,分项目,A,分项目,B,分项目,C,设计工程师,实施者,管理者,实施者,管理者,设计工程师,实施者,管理者,4.2.4,组织运行,1,责任分配,责任分配的目的：对项目的每一项任务分配责任者和落实责任。,责任分配的作用：明确相关机构和人员的责任，便于项目管理部门在项目实施过程中的管理协调。,责任分配的依据：工作分解结构（,WBS,）和项目组织结构图表（,OBS,）。,责任分配的结果：工作责任分配表（责任矩阵）。,责任分配要点：,（,1,）层层落实责任,根据,WBS,，从项目到具体工作都应落实责任。,（,2,）合理分配责任,根据每个机构或人员的岗位责任落实责任，所分配的责任应是该机构或人员应当承担的。,2,项目经理责任制,（,1,）项目经理,1,）项目经理的定义,项目经理是由法定代表人任命，并根据法定代表人授权的范围、期限和内容，履行管理职责，并对项目实施全过程、全面管理的管理者。,2,）项目经理的地位和作用,3,）项目经理的分类,项目经理包括建设项目经理、设计项目经理、施工项目经理、咨询项目经理和供应项目经理等。不同的项目经理代表不同方的利益，从不同角度管理工程项目。,4,）项目经理与企业职能部门经理的区别,5,）项目经理的素质要求,项目经理至少应具有五大素质要求：,德,知识,能力,经验,身体,（,2,）项目经理部,（,3,）项目经理责任制,1,）项目经理责任制的定义,项目经理责任制是以项目经理为责任主体，确保项目管理目标实现的责任制度。其核心是项目经理承担实现项目管理目标责任书确定的责任。,2,）项目管理目标责任书,项目管理目标责任书是组织管理层与项目经理部签订的明确项目经理部应达到的成本、质量、进度、安全和环境等管理目标及其承担的责任并作为项目完成后审核评价依据的文件。,目标责任书通常包括以下内容：,项目管理实施目标；,组织与项目经理部之间的责任、权限和利益分配；,项目设计、采购、施工、试运行等管理的内容和要求；,项目需要资源的提供方式和核算办法；,法定代表人向项目经理委托的特殊事项；,项目经理部应承担的风险；,项目管理目标评价的原则、内容和方法；,对项目经理部进行奖惩的依据、标准和办法；,项目经理解职和项目经理部解体的条件和办法。,3, 项目团队,（,1,）项目团队的定义和特点,项目团队是指为了有效的实施承接到的项目，把来自不同部门的若干人员组织协调起来，形成一个跨职能、跨部门的小组。项目经理部就是一个项目团队。,项目团队并不同于部门或小组，有其自身的特点，具体表现在：高度的凝聚力,有效的沟通和信任,.,（,2,）项目团队的建设,1,）组建阶段,2,）磨合阶段,3,）正规阶段,4,）成效阶段,5,）解散阶段,4,项目人力资源管理,（,1,）项目人力资源的取得,1,）项目人力资源的招聘,2,）项目人力资源的选择方式,（,2,）项目人力资源的激励,在项目人力资源管理中，可以采取的激励方法和技巧有：,1,）项目经理应该创建一种民主、和谐的工作环境，使项目成员能够得到尊重和信任，调动他们的工作热情和实现项目目标的积极性。,2,）注重项目成员的个人发展，给予更多晋升机会，发挥他们的创造力以及主观能动性。,3,）项目经理要给予下属较多的关心和重视，让下属了解到自己在项目小组中的重要性，以使他们全身心投入到项目工作中。,4,）项目经理对待所有项目成员要坚守公平、公正原则，尽量消除项目成员因不公平导致的消极情绪，以使他们全力以赴的工作。,5,）建立奖励措施，肯定项目成员的工作，提高他们的工作热情，增强他们努力奋斗的精神。,（,3,）项目人力资源的培训,项目人力资源的培训主要有文化培训、技能培训和心理咨询。,项目人力资源培训的方法主要有在职培训、工作指导培训和专家培训等。,（,4,）项目人力资源的绩效评估,项目成员的分工不同，工作态度不同，就会导致工作成果的不同。为了保证公正、公平的原则，必须对项目成员的工作成果加以区分，以做到奖罚分明，这就要利用人力资源的绩效评估。,5, 项目协调,（,1,）工程项目协调的内容,1,）组织内部协调,2,）组织外部协调,3,）人际关系协调,4,）供求关系协调,5,）约束条件协调,（,2,）工程项目协调管理的范围,1,）工程项目内部协调,2,）工程项目外部协调,（,3,）工程项目协调方式,1,）激励,2,）沟通,3,）批评,4,）会议,5,）报告,4.3,工程项目沟通与冲突管理,4.3.1,项目沟通管理,1,沟通定义,沟通是指两个和两个以上的人交流并理解信息的过程，其目的常常是为了激励和影响他人的行为。,2,沟通过程,噪音,干扰,沟通渠道,信,息发送者进行信息编码,信息接受者进行信息解码,信息反馈,渠道,图,4-12,沟通过程,3,沟通方式,（,1,）正式沟通和非正式沟通,（,2,）上行沟通、下行沟通和水平沟通,（,3,）单向沟通和双向沟通,（,4,）书面沟通和口头沟通,（,5,）言语沟通和非言语沟通,4,沟通渠道,（,1,）正式沟通渠道,沟通渠道主要有：轮式、环式、,Y,式和全通道式,轮式,Y,式,环式,全通道式,各种沟通渠道在沟通中的优缺点,较慢且,不够准确,较快且,比较准确,简单,任务,复杂,任务,分散管理,集中管理,图,4-14,沟通渠道的优缺点,（,2,）非正式沟通渠道,主要方式有偶然式、流言式和集束式,流言式：一个人告诉许多人,集束式：某几个人有选择的告诉其他人,偶然式：消息按偶然的方式传递,4.3.2,项目冲突管理,1.,冲突的定义,冲突是指两个和两个以上的人们由于意见或观点的不同而产生的对立或争执。,2,冲突产生的原因,（,1,）项目成员之间会因为个性、观念、前途以及自身私事等产生矛盾，和对抗心理，当这些矛盾加剧时，容易造成冲突。,（,2,）当团队的凝聚力不高时，内部容易发生内江，导致小的帮派的出现。这些小帮派为自身成员的利益着想，彼此间容易发生对立和冲突。,（,3,）在项目团队中，当项目成员对目标不能达成共识时，他们仅仅从自身利益出发，必然在一定程度上违背项目目标，造成与项目经理之间的冲突。,（,4,）由于项目经理及项目成员的知识、水平、经验的不同，他们对计划和决策的认识也不尽相同，这往往成为冲突发生最主要的原因。,（,5,）如果团队内部没有做好权利划分和工作分解，容易造成职权不分、责任不明、工作混乱的局面，这导致成员间相互推卸责任，造成冲突。,（,6,）如果项目团队没有良好的管理信息系统，就会造成团队内部信息不畅通的问题，导致冲突的产生。,（,7,）如果项目经理过于独断专行，不能容忍不同意见或批评，容易造成上下级之间的对立和冲突。,3,冲突的解决,（,1,）回避,（,2,）对抗,（,3,）调停,（,4,）妥协,（,5,）正视,4.4,工程项目相关方及其管理,项目方,建设方,设计方,其他相关方,供应方,施工方,监理方,图,4-16,工程项目相关者,