IT规划方法论规划培训

Click to edit Master title style,*,Han Consulting (China) Ltd. 2006 Copyright,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Click to edit Master title style,*,Han Consulting (China) Ltd. 2006 Copyright,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,200,7,年,1,月,信息化规划方法论,汉普管理咨询（中国）有限公司,信息化现状评估,现有系统与基础设施评价,信息化关键成功要素分析,1.1,三个阶段、十二个关键步骤、战略和应用两个层面的信息化规划,信息化,战略规划,信息化,应用规划,信息化需求分析,企业战略对信息化需求,管理运营对信息化需求,1.2,信息化发展战略,信息化使命与价值定位,信息化建设目标,信息化建设策略与阶段,2.1,信息化系统规划,应用系统规划,基础设施规划,（网络,/,主机,/,安全,/,存储等）,2.2,信息化实施计划,信息化项目推进计划,项目范围,/,进度,/,资源要求,实施风险管理建议,3.1,信息化治理模式,信息化治理模式选择,信息化组织设计,关键管理运营流程设计,2.3,信息化投资估算,信息化,投资估算,信息化收益分析,3.2,业务流程梳理,现有业务流程分析,管理诊断与流程优化建议,1.3,应用系统详细需求,应用系统需求归集,1.4,应用系统解决方案,总体解决方案,各应用系统解决方案,2.4,应用系统选型比较,系统功能架构与核心需求,主流软件产品比较,3.3,应用系统执行计划,项目执行计划,投资详细估算,3.4,2,1.1,：信息化现状评估,我们将从应用范围、业务支撑程度、系统体系性等方面评价现有系统,客,户,供,应,商,办公协作,采购管理,生产管理,销售管理,设备管理,人力资源管理,数据统计与决策支持,财务管理,项目管理,仓储管理,长春佳路财务及购销存系统,长春佳路财务及购销存系统,中钢吉炭,OA,系统,中钢吉炭人事薪资管理系统,考勤售餐一卡通系统,现有系统评价从应用系统和基础设施两方面展开,应用系统的评价：包括功能应用的范围，对管理和运营业务的支撑程度，应用系统之间的体系性,基础设施包括：主机系统、网络、存储、安全等内容,基础设施的评价：主要是从对应用系统运行有效支撑的角度判断存在的问题和改进空间,现有系统评价非常重要，它是未来,IT,建设的起点,对现有系统进行客观评价有利于未来进行合理,IT,资产处置,现有,IT,系统的评价,CISS,SALIS,H2000,HERMES,监管仓系统,保税仓系统,离港系统,CFPS,LCTS,快线系统,国检系统,业务信息查询,快件通关系统,航空公司,快件中心,货运公司,海关,物流园,国际货站,国内货站,国检,航班指挥中心系统,查验管理系统,示例,3,1.1,：信息化现状评估,并从领导,/,战略,/,组织,/,机制,/,资金五个方面分析信息化成功要素水平,信息化动力模型,机长,领导,自动飞行系统,战略,动力系统,机制,航油,资金,左翼,组织,IT,团队,尾翼,组织最终用户,右翼,组织合作伙伴,1,2,4,5,3,3,3,1,2,3,4,3,3,5,4,汉普认为五个要素成为决定信息化建设成败的关键要素：,领导,：决定了在通过信息化推进企业管理变革和绩效改善中是否能获得足够的高层支持和决策,战略,：决定了信息化的建设是否依赖于达成共识的一致目标和发展策略，而不是依赖于个人的意志,组织,：决定了信息化建设是否有来自于专业团队、内部用户和外部专业机构的全力合作,机制,：决定了信息化的建设和运营是否有制度化、共同遵守的规则和流程,资金,：决定了信息化的建设和维护是否有合适、及时的 资金支持,信息化关键成功要素,4,集团公司总裁,信息化主管副总裁,规划发展部,信息化办公室,咸阳机场,银川机场,财务部,资产科,总会计师,凯亚,悦泰,榆林,汉中,延安,安康,办公自动化系统运营维护,生产系统的运营维护,生产系统（离港系统以外）的运营维护,财务系统的运营维护,离港系统的运营维护,“西关高新咸阳”三地财务系统的管理和维护,集团信息化建设的管理和规划,29,人,2,人,2,人,各,1,人（兼职不固定）,1.1,：信息化现状评估,示例：信息化关键成功要素分析,示例,职能部门,资金,最终用户,投资结构,5,1.2,：信息化需求分析,我们将从企业战略,/,管理模式,/,流程三个层次归集信息化宏观和细致需求,管理模式,（管控与业务模式）,关键流程,（核心管控与业务流程）,公司战略,业务理解,对,IT,的需求,总体架构,（应用范围与部署方式）,应用系统,（功能需求与数据结构）,IT,战略,宏观需求,满足,信息化战略规划,的需要,微观需求,满足,信息化应用规划,的需要,需求层次,汉普认为：,信息化的价值在于支持战略实现、支撑企业管理、促进流程优化，因此信息化的需求来自于战略、管理和流程三个方面,战略和管理模式对信息化的要求，决定了信息化建设的方向、阶段和应用系统总体架构及部署方式，满足,IT,战略规划的需要,而对于,IT,应用规划，则需要对核心流程进行详细梳理，结合流程优化方案，归集应用系统的细致需求，从而提出解决方案,6,战略对信息化的需求在于理解如何通过信息化提高核心竞争力,1.2,：信息化需求分析,a,主营板块的竞争战略,成本领先,差异化,集中差异化,IT,对主业竞争的支撑策略,如何更有效的支持主业进行市场竞争,着力于降低成本，还是促进研发和创新,b,企业发展的核心竞争力,IT,对核心竞争能力的支持方式,强化,IT,核心竞争力的要求和重点,通过,IT,建设加强其他非,IT,竞争能力,信息管理与运用能力,风险控制能力,融资与财务管理能力,资源整合能力,市场拓展能力,业务创新能力,集团未来的核心能力,*乳业,企业战略,*乳业,IT,战略,*乳业的竞争是依赖我们差异化的产品定位，还是良好的成本管理和价格优势？,我们的核心竞争能力有哪些？,未来我们的业务发展和管理的重点在哪里？,IT,系统怎么样为服务质量、成本管理提供价值？为企业竞争力服务？,信息化建设应该以一个什么的节奏来最有效的支持业务发展和管理提升？,能有多少公司资源能用来投入信息化建设？ 有限的,IT,资源预算，如何用到最需要的地方？,7,管理模式对信息化需求在于以怎样的系统架构和部署方式来支持业务,1.2,：信息化需求分析,柳工管理层,BW/BI,KM,SCM,SBU,运营层,SBU,管理层,PM,CRM,SEM,EIP,HRMS,KM,SCM,CRM,SEM,EIP,EIP,HRMS,BW/BI,SRM,SRM,ERP,ERP,ERP,示例,集团管理总部,业务板块管理层,业务板块执行层,财务,HR,预算,采购,生产,销售,市场,管理模式的核心在于：管理职能在不同层次管理实体中的分配,系统架构的核心在于：通过应用系统部署方式的选择和功能权限的安排，以匹配管理模式,8,1.3,：业务流程梳理,通过流程分析寻找信息化促进流程优化的作用点，归集系统详细需求,示例,现状流程,优化建议,生产,采购,仓储,申购,运输,领用,生产,采购,仓储,申购,采购,运输,入库,领料,发料,问题,手工方式无法严格实现按申请计划发料，进行领料核销,缺乏请购单与采购订单的关联及信息共享机制，使用单位无法及时获知物料到库情况，导致重复申报和滞后领料库存积压等,生产,采购,仓储,申购,采购,运输,入库,通知领用,货物查询,接受通知,匹配请购单与采购单,领料,发料,跟踪反馈,增加查询、反馈、匹配、通知等流程环节变，流程主要依靠,IT,处理，不需要增加大量人员,基于优化方案 归集,IT,系统需求,9,需要基于管理模型，逐层展开分析流程问题及其原因，提出优化建议,1.3,：业务流程梳理,会计、财务、投资与行政管理,流程、知识与信息技术管理,战略管理,人力资源管理,品牌与公共关系管理,产品开发,执行管理,战略管理,订单获得,订单完成,客户服务,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,1 阶流程,产品开发项目管理,产品生命周期管理,产品与技术战略,PC,产品上市,PC,试生产,PC,产品开发,PC,产品规划,NB,产品上市,NB,试生产,NB,产品开发,NB,产品规划,SV,产品上市,SV,试生产,SV,产品开发,SV,产品规划,外设产品上市,外设,试生产,外设,产品开发,外设,产品规划,1,6,7,2,3,4,5,2 阶流程,产品组合营销,8,3 阶流程,财务预算,组织结构调整,关键策略分析,内部竞争力分析,外部环境分析,1,2,3,4,5,流程分析关注整体效率,流程分析和改善侧重部门之间的协作，岗位之间的动作衔接,把握某一岗位工作的拆分细度，依据于某一动作是否是影响整体流程绩效的关键动作,10,流程优化将采用清除,/,简化,/,集成,/,自动化等方式来促进效率改善,1.3,：业务流程梳理,简化,过于复杂的环节,形式,汇报程序,沟通渠道,控制,提前,品质,生产,采购,清除,无附加价值的步骤,过度控制,重叠环节,等待时间,集成,职能 ，理顺过程,职责,部门,客户,供应商,企业信息化,控制点提前,领导具有比基层更大的决策权但却有更少的决策信息,品质、成本是计划、制造出来的，而不是分析出来的,过程自动化,大量的扯皮来自于交接环节,大量的浪费是等待时间和重复劳动,统一的数据源（基础数据和业务数据）,集中化了各部门操作和决策的依据,简化组织,尽可能使同一个人完成一项完整的工作（职责完整性原则）,数据收集、传输、分析,对流程的品质和绩效有了准确的记录,11,1.4,：应用系统详细需求,基于流程优化和管理改进方案，归集各专业系统的详细需求,示例,生产厂,生产计划部,业务部门,财务部门,ERP,销售计划,薪酬信息,固定资产信息,生产订单,生产计划,设备信息,库存信息,采购信息,能源信息,生产信息（人工工时、机器工时）,系统自动计算成本,成本核算,通过,ERP,系统，财务实现一级核算,业务、财务通过系统实现集成和一体化，业务部门发生业务产生的信息、数据由业务部门输入系统，财务人员 不需要再进行大量的重复工作,系统根据实际业务流程、成本核算规则和方法进行设置，相关信息实时进入系统，由财务人员发出成本核算指令,能够按实际成本核算，标准成本管理；从原材料的采购到产品销售全过程采用标准成本核算，即时生成实际成本 与标准成本的差 异，差异随物流一体化结转，即时实现差异的成本还原，计算出各类产品、存货等成本核算对象 的实际成本,基于“订单”的成本归集，成本归集和实际物流的同步处理,计算实际成本，比较标准成本，通过差异分析来挖掘成本降低潜力，改善生产经营,成本核算,优化流程,ERP,系统,详细需求,12,2.1,：信息化发展战略,我们将,明确*乳业信息化的定位、阶段、原则和目标,*乳业信息化战略定位，需要回答几个关键问题：,信息化与企业战略的关系？,信息化与核心竞争力的关系？,信息化与管理提升的关系？,信息化的价值落实在什么地方？,示例,使命,愿景,任务,物流板块核心竞争力之一 促进业务良性发展、管理持续优化、决策科学高效的推动力,通过,IT,系统建设，全面实现“业务平台一体化”、“财务业务一体化,”,、“管理与决策一体化,”,通过完善,IT,治理，整体提高,IT,规划、管理、建设和服务能力，保证,IT,投资效益的最大化,IT,应用系统建设,IT,基础设施建设,IT,治理模式完善,构建信息交换平台实现信息整合,构建客户服务平台支持客户服务,成员单位内部业务系统升级,管理系统和决策支持系统建设,物流板块网络优化与服务提供,数据中心建设与管理,成员单位基础设施升级,完善物流板块,IT,治理结构,制定,/,落实,IT,管理与服务规范,人才培养和引进提高,IT,团队整体水平,13,2.1,：信息化发展战略,我们将,明确*乳业信息化的定位、阶段、原则和目标,电子商务协同,支持企业间全面业务协作,高级计划和供应链系统,基于互联网的交易平台,更为有效的管理模式,分散局部应用,满足基本的业务运作需求,分散的、部门自发的建设,缺乏统一基础架构,管理模式不健全,运营管理核心应用,充分满足业务运作的需求,体系化、整合的业务系统,的建设,OA,系统的应用,ERP,套件及其他专业系统,的实施,统一的体系架构,管理模式规范化,企业决策支持,主动为业务发展提供帮助,智能化的决策支持系统,管理系统与控制系统的,更紧密、更大范围的集成,体系架构的完善,管理模式的完善,部门级,企业级,企业间,替代手工,管理变革,模式创新,现在,近期,中期,远期,示例,14,系统建设,:,数据交换中心,客户服务平台,数据中心,网络优化,成员企业内部业务系统与基础设施升级,新业务系统的开发与接入,IT,治理完善：,完善,IT,治理结构,制定,/,落实,IT,管理与服务规范,提高,IT,团队整体水平,三期：,以决策支持系统为重点，实现“决策与管理一体化”,一期：,以信息整合为重点，实现“业务平台一体化,”,二期：,以加强管理系统建设为重点，实现“管理与业务一体化,”,2007-2008,2009-2010,2011-2012,系统建设,:,人力资源管理系统,财务管理系统,资产管理系统,项目管理系统,采购管理系统,办公自动化系统,知识管理系统,IT,治理完善：,持续完善,系统建设,:,数据仓库,商业智能,IT,治理完善：,持续完善,2.1,：信息化发展战略,示例：信息化发展阶段,示例,15,2.2,：信息化系统规划,基于对管理模式的理解和功能要求，进行应用系统架构设计,销售业绩管理,订单管理,计划,预测管理,解决方案配置,用户管理,市场支持系统,客户信息分析,市场信息管理,产品,价格信息管理,服务支持系统,人力管理,服务交付管理,客户信息管理,客户关系管理系统,产品研发系统,PDM,CAD/CAE/,CAx,工作流管理,集成数据库系统,制造系统,采购,工程,&,维护,管理,生产控制,环境管理,存货管理,质量管理,装运,仓库管理,运输管理,分销,采购,/,谈判支持,合同管理,可用资源,需求计划,主计划,战略物流设计,运输计划,供应链计划系统,供应链管理系统,员工职业生涯规划管理,薪酬,/,福利管理,人力资本管理,人力资源,总帐,/,应收,/,应付,固定资产管理,控制,债券,绩效衡量与监控,盈利管理,计划,/,控制,绩效管理,知识管理系统,知识管理系统,企业管理系统,CRM,SCM,采购,PLM,狭义的,ERP,企业,财务管理会计帐户,物流,销售支持系统,企业信息门户,示例,16,基于未来的应用架构和业务要求，进行基础设施各部分的规划,2.2,：信息化系统规划,网络,数据存储,服务器硬件,数据库,EAI,中间件,客户端配置,企业系统管理,客户端硬件,服务器操作系统,客户端操作系统,IT,基础设施组成,CA,认证、单点登录、统一授权,IT,系统安全,17,示例：集中应用部署的基础设施架构,2.2,：信息化系统规划,数据专网：,SDH,网络,VPN,:Internet,网络,发布区,应用区,工作区,接入区,Web,服务器,网管服务器,应用服务器,数据库服务器,公司总部,专网接入,VLAN1:,公司领导,VLAN2:,财务部门,VLAN3:,人事部门,VLAN4:,其他部门,分支机构,区域网络：,L-Net,专网接入,其他单位,VPN,网关,备份链路,区域,网络,示例,18,2.3,：信息化治理模式,我们将探讨和确认与企业管理模式以及系统架构相适应的治理模式,集中资源、分散控制,（资源主要集中在中央服务群组；业务部门制定政策和,IT,标准、监控绩效）,集中资源、集中控制,（中央组织在企业,CIO,领导下承担责任和组织运作）,分散资源、分散控制,（业务部门制定政策和,IT,标准；业务部门拥有资源、执行和监控绩效）,分散资源、集中控制,（,CIO,制定政策和,IT,标准和监控技能；业务部门只拥有资源）,规模效益的需要,控制的需要,提高,IT,投资规模效益，降低成本,保障,IT,战略一致和有效地落实,反应迟钝，,IT,与业务部门扯皮,业务部门缺乏,IT,责任,提高,IT,投资规模效益，降低成本,业务部门承担,IT,责任，反应迅速,政策、标准不统一,IT,水平不一致,IT,战略难以统一和有效落实,业务部门承担,IT,责任，投资灵活,部门之间扯皮少、反应迅速,成本高、效益低,政策、标准混乱,缺乏整合合统一的,IT,战略,业务部门承担,IT,责任，投资灵活,扯皮少、反应迅速,政策、标准统一,规模效益不高,IT,战略不能保障完全有效落实,IT,能力分散,19,并且进一步明确目标的,IT,组织及运作流程,2.3,：信息化治理模式,IT,组织,运作流程,公司总经理,信息化主管副总(,CIO),信息管理部,规划管理,项目管理,服务管理,应用系统管理,基础设施管理,专家委员会,计划管理岗,标准化与培训岗,项目管理岗,资产管理,资产管理岗,热线服务岗,运行调度岗,应用架构岗,应用系统维护岗,基础数据维护岗,数据库维护岗,网络管理岗,系统管理岗,桌面系统维护岗,示例,信息,化年,度计,划与,预算,流程,信息化项目立项流程,信息化项目实施流程,IT,采购管理流程,系统,用户,管理,流程,用户,服务,流程,1,2,3,4,5,6,IT,培训,管理,流程,基础,数据,维护,流程,7,8,20,2.3,：信息化治理模式,并且明确,IT,组织适应业务和企业发展需要的演变进程,IT,部门职能分布,IT,部门职能目标,物流板块现状,成员企业建设为主,板块层面建设为主,板块,IT,管理与运维为主,满足成员企业需要,满足板块,IT,需要,满足集团,IT,需要,机场业务创新的核心能力,集团层面,IT,服务与运维为主,第二阶段,第一阶段,第三阶段,示例,21,2.4,：应用系统解决方案,我们将基于系统详细需求和总体应用架构，进行应用系统解决方案设计,示例,通过系统建立和维护全公司统一的生产工艺数据：,物料（批次）、制造资源、流程生产配方、检验控制参数等,通过系统功能，加强生产计划和车间管理,支持销售预测、计划排程和采购需求等计划功能和车间管理,与其他相关系统的紧密集成，实现关联控制,与仓储系统集成，实现生产物料管理；,与财务系统集成，实现生产成本自动归集；,物料管理,采购管理,订单批准,主生产计划,粗产能规划,销售运营计划,独立需求,相关需求,销售预测,（销售信息系统）,客户订单,（销售系统）,物料需求计划,方便的库存查询,A,B,B,C,B,?,?,A,A,Material,Material,能力需求计划,生产计划,流程订单,流程制造,运作计划,车间层控制,生产订单,订单执行,系统需求,解决方案,22,仓储部,-,成品库,生产厂,仓储部,原材料库,财务部门,生产计划部门,图例：,MRP,信息流,生产计划信息流,原料流,成本、质量信息流,成品流,有机厂,计划财务处,水泥厂,维纶分厂,备品备件、外购原材料库,矿山分厂,电石分厂,成品库,财务部门,类型,描述,生产技术部,纺丝部、成品部,成品库,综合部财务,备品备件/原材料库,大维公司,股份公司,2.4,：应用系统解决方案,示例：生产计划解决方案,23,3.1,：信息化实施计划,实施计划，需要首先分类列示信息化所需要推进的工作及之间的关系,A,IT,组织建设,A1,组织标准化的制定,A3为集团IT联邦式管理提供支持,A2集团的IT集中式管理提供支持,D,扩展支持,系统建设,C4.,财务系统一体化,D1.,商务智能,C6.,设备管理系统,C5.,人力资源管理系统,C,业务支持系统,系统建设,C2.,办公自动化系统,C1.,存储和交换标准,D2.,知识管理系统,B,基础设施,标准化建设,B1,建立,技术标准,B4.,建立数据中心,B3.,网络建设,B2完善PDS和机房的建设,B5.,系统管理平台建设,B6.,安全体系的建立,B7.,数据整合,D3.,客户关系管理系统,D4.,项目管理系统,D5.,采购,/,库存系统,D6.,企业信息门户二期,C3.,企业信息门户一期,示例,24,3.1,：信息化实施计划,并且根据难易度和重要度来进行,IT,项目的进度安排,1,2,3,4,5,6,7,8,9,解决难易程度,容易,困难,低,高,价值及重要程度,列入计划,重新考虑,优先实施,监控,系统名称,难易度,重要度,企业信息门户 （,EIP）,1,2.75,商务智能（,BI）,4,4.25,办公自动化（,OA）,1.25,3,人力资源管理（,HRMS）,2.75,3.25,设备管理（,EAM）,3,3.5,项目管理（,PM）,3.5,3.75,企业资源计划（,ERP）,3,4.25,客户关系管理（,CRM）,3.75,3.5,电子采购(,eProcurement),3.75,3.25,1,2,3,4,5,6,7,8,9,示例,25,3.1,：信息化实施计划,并讨论确定符合企业实际可行的信息化建设进度计划,系统名称,2005年,2006年,2007年,Q1,Q2,Q3,Q4,Q1,Q2,Q3,Q4,Q1,Q2,Q3,Q4,P2,P3,P1,2.1 生产管理系统,2.2 质量管理系统,2.3 设备管理系统,2.4 研发管理系统,2.5 物流管理系统,2.6 人力资源管理系统,2.7 客户关系管理系统,2.8 供应商关系管理系统,3.1 生产执行系统,3.2 办公自动化系统,3.3 决策支持系统,3.4 企业门户系统,0.1 信息化基础设施,1.1 财务管理系统,1.2 销售管理系统,1.3 采购库存管理系统,示例,26,3.2,：信息化投资估算,我们将从时间、项目等维度来进行信息化投资的估算,示例,27,3.3,：应用系统选型比较,我们将根据应用系统解决方案中的功能需求，作为选型比较的基础,设备资产管理,设备资产结构,设备资产属性,设备资产文档,设备资产状态历史,设备维护费用成本,设备计划管理,动态计划调整与平衡,设备作业管理,作业规程,创建工单,审批,调度,执行,核算,设备状态指标,临界条件判断,预测性维护计划,运营情况分析,预防性维护计划,设备状态监控系统,设备备件管理,备件计划,备件库存,财务管理,系统,采购管理,系统,库存管理,系统,项目管理,系统,示例,28,并通过软件产品市场的二维分析，锁定产品选型的大致范围,3.3,：应用系统选型比较,示例,全球知名品牌的设备管理软件厂商的分布图,从功能的完整性和可执行性两个维度来进行排列,二维矩阵能够帮助我们锁定我们的目标供应商范围,29,我们将从一些关键维度来对入选产品提供比较分析，供企业参用,3.3,：应用系统选型比较,MRO MAXIMO5,Datastream 7i,软件功能,软件价格,与,Oracle,集成,本土化情况,MAXIMO,和,Datastream,都提供设备信息管理、工单管理、物资管理、采购管理、检测数据管理、计划管理、资源管理等功能模块。具体功能可以通过产品演示进行比较,MAXIMO,和,Datastream,的报价标准相差不大，且都有较大的弹性,MRO,公司在中国海洋石油项目中实现了,MAXIMO,和,Oracle,财务的接口,Datastream,公司与,Oracle,接口尚未有实质进展和可评估的成果,MAXIMO,包含了超过,50,万字的中文帮助文件,Datastream MP7i,的帮助文件完全为英文版,国内成功案例,技术架构,MRO,在中国有包括中海油、大亚湾核电站等在内的超过100家以上的客户,Datastream,在中国有神东煤矿、大唐电力等客户,MAXIMO,架构是基于主流的,EJB,体系结构，技术资源较丰富,DataStream,架构体系对,Oracle,依赖较多，技术资源相对较少,客户端,MAXIMO 5,客户端使用的浏览器方案实现了 “0维护”,DataStream 7i,客户端需要安装,Jinitiator Control Panel，,客户端操作响应速度比较慢,示例,30,3.4,：应用系统执行计划,对于重点规划的应用系统，我们将给出详细的项目规划和执行计划,项目周期：,6,个月（管理咨询,3,个月，实施,3,个月）,项目负责人建议,：,集团人力资源总监,内部资源：,核心资源：人力资源部门,3,人、信息化部门,2,人,辅助资源：二级单位各需,1,人。,外部资源：,顾问资源：管理咨询顾问,3,人，实施顾问,3,人。,实施的前提：,B3,、,B4,、,C1,的完成,投资估算：,软件系统,147,万顾问,144,万,291,万,项目,意义,推动集团人力资源管理从事务型向管理型转变，满足人力资源管理的业务需求；提升集团人力资源管理水平，配合集团战略发展的要求。,项目目标,优化人力资源管理流程，提高工作效率；,建设人力资源管理系统平台，夯实管理基础,。,关键成功要素,：,关键岗位体系的设计工作,人力资源管理流程输理工作,人员基本信息的收集整理工作,人力资源管理系统与,ERP,系统、,OA,系统的接口,最终用户的培训工作,主要实施策略：,系统建设要基于人力资源管理的流程优化的成功,要求所有主要成员企业都按步骤替换掉原有相似功能的系统，全面使用统一的人力资源管理系统。,以本部人力资源部门、,IT,部门的能力保障为前提条件。,部署策略,建议采用分布式与数据集中部署方案，各下属企业内部分别建立人力资源应用和数据,库服务器，下属企业的数据按期上传集团中心数据库服务器。,C,HR,系统建设项目,示例,31,在项目执行的各个阶段，我们将提供不同层次的培训和知识转移,培训内容,培训目的,培训内容,培训形式,参加对象,培训时间,IT,规划理念,系统介绍方法论，形成项目统一认识,需求分析、现状分析、战略规划、应用架构、治理结构、建设策略等,项目组研讨会,2,小时,主管及相关部门领导、双方项目组成员,项目启动准备阶段,业务流程分析方法,介绍流程描述工具、流程分析思路，满足现状分析工作需要,流程概念、流程架构、描述工具、优化思路等,项目组授课,4,小时,双方项目组成员,项目分析评估阶段,IT,系统专题规划方法,介绍方法论，满足,IT,专题规划工作需要,技术路线、解决方案、可行性分析、实施策略等,项目组研讨会,2,小时,双方项目组成员,项目系统设计阶段,IT,项目管理、变革管理,介绍,IT,项目管理和变革管理，为后续项目实施提供方法论的指导,IT,项目生命周期管理、主要阶段内容、关键成功要素、变革管理方程式,咨询专家交流,2,小时,主管及相关部门领导、双方项目组成员,项目实施规划阶段,32,