平衡计分卡与战略的落地执行课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,人力资源中心 熊伟,平衡计分卡与战略的落地执行,志存高远 成其伟业,一、平衡计分卡与战略,战略执行中的问题,平衡计分卡：原理与内容,平衡计分卡,KPI,的分解,二、分组实战与制定平衡计分卡,分组制定子公司战略地图,/,计分卡（目标与,KPI,）,/,单项策略行动计划表,提 纲,挑战一：如何清晰描述企业战略？如何达成从上之下普遍共识？如何实现战略沟通？,挑战二：如何制定清晰有效的战略地图，指导企业全员的行为？,挑战三：如何将战略与经营目标进行准确传递和有力执行？,聚焦战略执行的三大挑战,Source: The Balanced Scorecard Collaborative,只有,25%,的经理人,将企业战略与部门目标连接,人的因素,只有,5%,的员工,理解企业战略,沟通的因素,60%,的组织,不能将预算与战略,有机结合起来,资源的因素,85%,的管理层,花费在讨论战略上的时间少于每月,1,小时,管理层因素,不,能有效进行战略管理,90%,的公司,无法有效地执行公司战略,Source: Bonanza Management R&D Center,培育执行性,企业文化,将战略落实到行动上,整合资源,以提升绩效,资源,把战略演化为,员工的日常工作,员工,沟通,战略性监控与反馈,管理层,将战略转化,为执行语言,执行性企业文化,企业战略执行中的困难与原因,设定平衡计分卡目标时,未能根据公司愿景及战略制定本年度平衡计分卡目标,没有充分考虑整合企业内,“,人力、财力、物力,”,等资源的配套,没有统一工作的方向,拟定计划时,没有将战略目标转化并分解到各部门及每个员工的日常工作中,没有明确他们的衡量指标,执行战略、监控绩效时,缺乏合理的业务流程及称职的员工,缺乏实时监控和报告,没有将结果与绩效考核挂钩,企业战略实现的要素,就是将战略转化成一整套可执行的,绩效衡量标准与体系，,来引导和激励员工努力的方向。“你衡量什么，你就得到什么。”,如果能够衡量，就可以管理。,-Kaplan,平衡计分卡：解决组织在战略执行上的障碍,使命,我们为何存在？,核心价值,我们的信仰如何？,愿景,我们想变成什么样子,战略,我们的方法与计划,个人目标,我需要如何做,策略行动方案,我们必须如何持续改进和提高,平衡计分卡,执行和焦点,缺口,一、平衡计分卡与战略,战略执行中的问题,平衡计分卡：原理与内容,平衡计分卡,KPI,指标的分解,平衡计分卡实施过程中的注意点,二、分组实战与制定平衡计分卡,分组制定子公司战略地图,/,计分卡（目标与,KPI,）,/,关键举措计划表,提 纲,哈佛商业评论,平衡计分卡为近百年来最具影响力的管理思,维。,财星杂志评论,世界,1000,大的企业中，有,55,实施平衡计分卡绩效,卓越。,国内,学术界,国,内,EMBA,最,热门,的二堂课之一。,(BSC &6,西格玛,),。,平衡计分卡,Balanced score card,平衡计分卡最初是干什么的？现在主要用于什么方面？如何理解它的平衡？,平衡计分卡的重要意义,10,满意的股东,愉悦的客户,有效率的流程,士气高昂的团队,平衡计分卡将战略落实到执行,财务构面,目标,衡量指标,目标值,行动方案,为了获致成功,我们对股东应如何表现,?,内部程序构面,目标,衡量指标,目标值,行动方案,为了达成愿景,我们应在哪些流程有卓越表现,?,顾客构面,目标,衡量指标,目标值,行动方案,为了达成愿景,我们该如何面对我们的顾客,?,学习与成长构面,目标,衡量指标,目标值,行动方案,为了达成愿景,我们的组织应如何学习与改进,?,策略与愿景,11,平衡计分卡的意义,BSC,是一套从四个方面对公司战略管理的绩效进行财务与非财务综合评价的评分卡片，不仅能有效克服传统的财务评估方法的滞后性、偏重短期利益和内部利益以及忽视无形资产收益等诸多缺陷，而且是一个科学的集公司战略管理控制与战略管理的绩效评估于一体的管理系统。,BSC,可以用于：,1,、用于清晰、具体地解释战略,2,、用于在各级组织人员中宣传战略,3,、用于衡量、评估组织和个人的绩效是否高效,4,、用于提供一个聚焦和执行战略的工具，促使战略落地,平衡计分卡导入的步骤,确定愿景,确定战略目标,执行,/,检查,/,改善,目标分解,与,KPI,制定,制定关键,举措计划表,诊断战略缺口,分析战略议题,制定战略地图,愿景,/,任務：,打造成世界级汽车悬架供应商,中期,(,未来,3,年,),战,略,主轴,短期,(2011,年,),战,略,主轴,短、中、,长,期策略性,议题,板簧订单不饱和，产量,12,万吨,；,空气悬架处于试制阶段,；,销售同比下降，成本递增,生产效率低下。,现在,形貌,2012,年底完成板簧生产,18,万吨；,空气悬架市场占有率大于,20%,；,2014,年初实现,IPO,2015,年底实现销售收入,30,亿。,短期,中期,策略性议题,产品加服务新模式扩张,高端板簧的批量生产销售,空气悬架产品的市场拓展,继续扩张门店,空悬销售占领市场主导地位,平衡计分卡步骤一、二：确定愿景,/,战略目标,平衡计分卡步骤三：分析战略议题,技术提升,销售增长,生产力提升,短期策略主题,产品加服务新模式扩张,/,高端板簧的批量生产销售,空气悬架产品的市场拓展,议题一,1,、旧有门店的销量增加,20%,；,2,、新模式门店的销量增加,15000,吨；,3,、外贸和配套市场增加,10%,；,4,、高端配套板簧增加,30000,吨。,5,、提升服务水平，强势打造“远成”品牌,议题二,1,、成立空气悬架研究所；,2,、成立高端板簧项目小组；,3,、成立导向臂和异型板簧项目小组；,议题三,1,、提高产品交付率；,2,、降低生产成本；,3,、提升产品一次合格率。,平衡计分卡步骤四：诊断战略缺口,改进提升依据,议题一：销售增长,议题二：技术提升,议题三：生产力提升,财务构面,1,、销售额同比下降；,2,、毛利下降（成本增加）,3,、存货、应收周转率下降,1,、新产品销售收入低；,2,、专利带来的持续性低。,1,、成本太高；,顾客构面,1,、客户满意度下降；,2,、经销商积极性下降；,3,、品种不齐全；,4,、经销商能力需提高。,1,、技术与顾客需求脱节；,2,、新产品开发效率低下，响应顾客要求的速度太慢。,1,、质量不稳定；,2,、交付率不及时；,3,、品种不齐全。,內部流程,构面,1,、定价模式不清晰；,2,、销售流程不清晰,1,、技术体系未形成系统；,2,、技术积累和传承流程未形成。,1,、生产计划系统不流畅；,2,、质量体系落实不到位。,学习成长,构面,1,、营销企划能力欠缺,2,、业务基本素质低；,3,、学习系统性不完整；,1,、新产品研发能力不够；,2,、人员梯队不合理。,1,、新员工比例高，培训不十分到位；,2,、生产组织能力要提高,平衡计分卡步骤五：制定战略地图,愿景,/,任务,：,打造成世界级汽车悬架供应商。,议题,一：,销售增长,议题,二：,技术提升,议题,三：,生产力提升,财务构面,顾客构面,內部程序,构,面,学习成长,构,面,老客户持续增加,开拓新客户,提升毛利率,满足客户需求,提升满意度,提升经销,商积极性,建立高效营,销企划体系,客户订单,快速响应,提基本业,务素质,完善交易,服务数据,新产品,销售收入,专利利用率,满足市场,新品需求,新产品,响应速度,建立知,识体系,产品开发,设计流程,研发,规划,设计生,产协同,人才梯,队建立,知识能,力管理,降低成本,提高人均产值,提高质量,提高产,品交付率,落实质,量管理,生产计,划科学,设备管理与,安全管理,生产技能提高,生产组织能力提高,新老客户,销售增长,提高毛利率,技术领先,生产高效,平衡计分卡导入步骤六：目标分解与,KPI,制定,策略性议题,:,采购与配送,衡量指标,目标,行动方案,财务面,营业收入,销售额,(,与去年比较,),成长,20%,成长,12%,复制计划,顾客面,退货率,质量问题,其他,顾客忠诚度,采购量,主动光临率,每年下降,50%,2.4,个单位,60%,质量管理,顾客忠诚方案,内部程序面,从,“,A,”,级工厂来的商品比率,库存商品项目,(,与计划比较,),在第年达到,70%,85%,公司与工厂之发展计划,学习与成长面,策略性技能之取得率,第一年,(50%),第三年,(75%),第五年,(90%),员工发展计划,公司与工厂之发展计划,负责人,:,项目期间,:,Fred Bell,1/988/99,需投入资源,:,兼职人力,X,5,人,5 X $1,900=$9,500,预期利益,合计,1998,1999,Q1,Q2,Q3,Q4,Q1,Q2,Q3,Q4,成本,资金,收入,9500,9600,10500,12000,50000,9500,9500,20000,8000,合计,对于策略性议题的影响,:,透过长期的投资，发展对,A,级工厂的采购数量成长。维持与,B,级工厂的关系。辨认新的采购来源,。,获利性,收入成长,产品质量,购物经验,“A”,级,工厂,生产线计,划之管理,工厂关系,管理技巧,商品购买,与规划,的技巧,平衡计分卡导入步骤六：目标分解与,KPI,制定,学习与成长面,内部程序面,顾客面,财务面,KPI/,衡量标准,目标,提升基本业务素质,完善交易服务数据,高效营销策划,订单快速响应,顾客满意度,价格竞争力,提高毛利率,增加销售收入,销售量,毛利提高,销量,7,万吨,毛利率,11%,提高产品交付,客户投诉比率,新产品毛利率,新增拆装店（地级市）,产品交付,85%,2%,20%,35,家,新产品营销方案有效性,行业信息发布,每月评估一次,每月,1,期,参观考察,产品业知识,营销专业知识,ERP,操作培训,销售数据分析,年内所有门店走访结束,1,次,/,月,1,次,/,月,1,次,/,月,1,次,/,月,议题一：增加销售,平衡计分卡导入步骤六：目标分解与,KPI,制定,议题：提高生产力,学习与成长面,内部程序面,顾客面,财务面,衡量指标,目标,生产技能培训,生产组织能力提高,完善生产,计划管理,生产安全,管理,提高产品合格率,提高产品交付率,提高人均产值,降低成本,降低吨位成本,提高人均产值,50,元,/,吨,5%,产品一次合格率,产品交付率,95%,85%,技术档案建立,设备完好率,工伤事故率,9,月底前,95%,2%,培训有效性,90%,落实质量,管理体系,设备管理,平衡计分卡导入步骤六：目标分解与,KPI,制定,议题：技术提升,学习与成长面,内部程序面,顾客面,财务面,衡量指标,目标,人才梯队,建设,专业种子,人才培养,研发规划,产品开发,设计流程,满足市场新,产品需求,新产品响应,速度,新产品开发数量,新产品收入,新产品销售额,新产品开发数量,2000,万,板簧,100,个,悬架,5,个,新品开发达成率,新产品开发周期,95%,30,天,技术档案建立,制定新产品开发流程,开发新产品计划,设计生产周期,9,月底前,8,月底前,8,月底前,缩短,10%,制定完善计划,建立知识库,培训,8,月底,9,月份出稿,建立知识,管理体系,设计生产,协同机制,知识管理,平衡计分卡导入步骤七：制定关键举措计划表,行动计划名称,负责人,小组成员,总预算,计划达成需完成的关键举措（子项目）：,1,、,2,、,3,、,开始时间,完成日期,里程碑,(,产出,),说明,方案说明：,平衡计分卡导入步骤八：执行,/,检查,/,改善,月度经营分析会：检查、纠偏、改进,半年度,/,年度经营计划会议,层层分解的考核表,奖惩措施,一、平衡计分卡与战略,战略执行中的问题,平衡计分卡：原理与内容,平衡计分卡,KPI,的分解,二、分组实战与制定平衡计分卡,分组制定子公司战略地图,/,计分卡（目标与,KPI,）,/,单项策略行动计划表,提 纲,KPI,的层层分解,公司整体期望,关键业绩指标,=XX,关键业绩指标,1=XX,关键业绩指标,2=XX,关键业绩指标,1,=XX,关键业绩指标,2,=XX,关键业绩指标,1,=XX,关键业绩指标,2,=XX,集团总经理,子公司总经理,部门经理,员工,策略规划表（包括两部分）是,帮助本人制定,BSC,目标的,。第一部分中的目标包括两项内容（见下图）：一是上级分解给你本人的目标，即上 级的策略，,是对上级策略的承接,；二是本人工作职责与日常工作的目标。,KPI,分解第一步：确定工作目标,对上级任务的承接，即上级分解到本人的任务即为本人的策略。策略,KPI,即为上级分解到本人的任务,KPI,。,第二部分是为完成第一部分中的目标，制定所需采取的策略及衡量策略的,KPI,。包括两项内容：,一是,对上级任务的承接，即上级分解到本人的任务即为本人的策略。,二是,从本人工作职责及日常工作的目标中制定策略即衡量策略的,KPI,。,KPI,分解第二步：对目标设定易于衡量的,KPI,根据策略规划表的内容得出本人的平衡计分卡四个纬度指标。并且将平衡计分卡的指标分解为季度目标,/,任务。,KPI,分解第三步：按时间分解（月,/,季度,/,半年）,策略执行规划表是将本人的平衡计分卡指标分解成下级的任务，并制定行动计划（时间安排）。,KPI,分解第四步：按人头分解（给下属的任务）,一、平衡计分卡与战略,战略执行中的问题,平衡计分卡：原理与内容,平衡计分卡,KPI,的分解,二、,分组实战与制定平衡计分卡,分组制定子公司战略地图,/,计分卡（目标与,KPI,）,/,单项策略行动计划表,提 纲,分组实战与制定平衡计分卡,第一组：远成组,-,陈方红、李双龙、王春英、王晓庆。指导：邓勇,第二组：昌远组,-,丁胜长、梅志礼、陈孔花、周开玲。指导：彭小彬、涂文峰,第三组：基地组,-,苏横军、张世伟、汪建辉、伍丹、戴陈勇、陶梅香。指导：苏横军、任忠武,第四组：鄂弓组,-,王壹夫、陈勇军、罗新民、章彦妮、杜志杰。指导：熊伟、张洁,集团其他人安排：王军、董燚、胡小平参加第一组；王忠贤、陈卫兵、李剑勇参加第二组；万亮亮、胡少群参加第三组；舒剑、王秀梅参加第四组。,要 求,制定平衡计分卡的图、卡、表。,1,、一图：子公司的战略分解地图。作为生产中心和成本中心，战略重点和难点在哪里，要做到清晰，心中有数。,2,、一卡：平衡计分卡的,KPI,。重点是对副总及下属部门的,KPI,指标,/,关键工作事项的确定。要求每个部门都要做到。,3,、一表：关键举措计划表。对四个维度的关键指标如何完成，要有具体的、可操作性的、起止时间明确、责任人清楚的关键行为举措计划表。此计划表作为集团进行过程绩效监控和分析改善的主要参照依据。,具体见附表。,注意从财务、顾客、内部流程、学习和成长四个维度来做战略地图时候，一定要考虑到上下内容的逻辑和因果关系。如果没有支撑作用的，可以取消不要。,如果时间不够的话，周六上午继续。直到完成任务。,