宁波华能成套业务管理设计

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,成套管理设计,2002年3月,1,目录,成套业务发展战略,成套业务组织结构设计,成套业务管理模式,成套业务流程,2,华能成套竞争力分析（SWOT）,优势,劣势,威胁,机会,有一定的项目经验,有一支项目投标和项目实施队伍,对国外部分地区比较熟悉,市场反映快,无明确业务发展方向,缺乏稳定的项目渠道,缺乏技术人才,资金实力不强,专业知名度不高,发展中国家建设发展迅速,生产厂家配套供应能力增强,中国技术和产品的信誉提高，影响力增强,市场竞争激励，利润呈下降趋势,国内厂家越来越多的参与国际市场,“华能”品牌可能被收回,目标市场区域战争风险大,3,宁波华能成套业务使命、远景和价值定位,提供高性价比的项目服务,拥有优秀的技术能力、项目管理能力和项目筹融资能力，在发展中国家有广泛声誉,建设未来水世界,让每一个项目都能带来新的变化,合理利用每一滴水，让水往最需要的地方流动,使命,远景目标,价值,使命,4,业务优先性评价工具：行业吸引力企业竞争力矩阵,大,小,市场吸引力,弱,强,竞争力,有选择开发,选择盈利较高项目投入开发，建立合作伙伴关系,优化人员配置,考虑退出或有选择发展,有选择地进行投标，择盈利额高、盈利率高的项目,抽出人员,设备成套项目,工程建设项目,采购招标项目,拥有最好的研究开发力量,迅速开发业务,优化人员配置,重点开发,5,成套项目发展战略的三层面,利润,建立稳定的项目渠道,培养市场知名度,寻找稳定的合作伙伴,熟悉工业泵等关键产品，建立关键产品供应的竞争优势,拥有稳定的强大的合作伙伴,加强渠道管理能力，扩大市场覆盖面和市场知名度,提高技术能力，自主拥有设计流体相关的技术解决方案的能力,将工业泵等相关产品技术、经验运用于其它领域,层面一,重点投入东南亚、中东等地区发展中国家城市供水、水处理与农业灌溉统系相关的工程与成套设备招标项目,层面二,打入南美、非洲等市场供水、水处理与农业灌溉工程与成套招标项目市场,层面三,开创未来事业机会,时间,2002-2004,2005-2006,2006以后,6,成套部竞争战略,以华能水工程品牌为核心，在发展中国家开拓水工程项目,策略一,：,在中东、东南亚地区发展中国家树立华能水工程品牌。,策略二：在中东、东南亚建立稳固而密切的代理关系,策略三：以工业水泵为核心提高技术应用能力，形成技术解决方案设计能力和成本优势。,7,策略一：,在中东、东南亚地区发展中国家树立华能水工程品牌。,原因,举措（如何实现）,中东、东南亚发展中国家地区的项目市场成熟度低，价格敏感度高,发展中国家项目的技术要求相对较低,中国与许多发展中国家有传统友好关系,发展中国家的建设投入大，市场潜力大,选择适当的专业媒介进行宣传,尽快借助华能的品牌宣传出宁波华能国贸自己的工程品牌,选择样板工程，创良好信誉、优秀技术、成本低廉形象,与相关国家水相关部门保持紧密联系，及时了解和掌握信息,8,策略一：,在中东、东南亚地区发展中国家树立华能水工程品牌,风险来源,主要风险,目标国家的项目不稳定,目标市场小，项目来源不稳定,品牌运作风险,部分国家政局不稳，战争和动乱频繁,部分国家经济起伏较大，物价和汇率波动大。,缺乏有实力的长期合作者,竞争对手品牌度高,中国大型国有公司品牌知名度高,国际大公司也积极介入该地区的项目投标,9,策略二：,在中东、东南亚建立稳固而密切的代理关系,原因,举措（如何实现）,成套项目受政策、环境、社会因素影响多，必须对当地情况十分了解,到国外的差旅费用高，很难经常性的到达当地市场,公司资源有限，成套项目技术的投入大，收益却难以确定,目标市场集中在公司销售比较成熟的地区，尤其是与中国有传统友好关系的国家。利用现有代理商进一步发展成套代理商关系。,与代理商建立稳定的、互相信任的利益分配机制,集中专人负责开发和维护代理商关系。,建立代理商信息收集渠道，多方面了解代理商,与我国相关部门、驻外机构建立密切关系，开发第二代理渠道,10,策略二：,在中东、东南亚建立稳固而密切的代理关系,风险来源,主要风险,代理商多家代理，导致代理的虚无,代理商个人行为导致违反当地法律，影响宁波华能,代理商法律道德风险,经营风险,代理商选择不当，导致市场开拓不利,利益分配的矛盾影响合作关系,政治风险,代理商因政治局势变动而失去代理能力,11,策略三：,以工业水泵为核心提高技术应用能力，形成技术解决方案设计能力和成本优势,原因,举措（如何实现）,公司在泵产品方向发展，将对泵技术有相当掌握,水泵是水工程中主要设备之一,技术解决方案盈利能力远远高于成套设备采购,技术能力是决定投标成功与否重要因素,国内厂家对国外实际应用环境与条件了解不多,以城市供水系统、水处理系统、农业灌溉系统为主，研究水泵技术在其中的应用及整体技术解决方案,寻找国内相应合作伙伴，建立合作关系,在国内寻找小型相关项目，采用,BOT,等形式，引入资金，获得项目经验,培养和发展华能自已的技术人员队伍,建立技术信息收集渠道，多方面了解国外水工程技术信息,12,策略三：,以工业水泵为核心提高技术能力，形成技术解决方案设计能力和成本优势,风险来源,主要风险,目标市场水系统项目需求不旺,项目来源少,队伍建设不力,难以寻找好的技术带头人,竞争风险,国内其它厂商提高技术能力水平，降低成本，低价竞争,13,研发,营销,销售,供应,充分掌握了了解国内城市供水系统、水处理、农业灌溉系统技术信息和资源，加强技术合作，寻找相关合作伙伴,收集相关技术方案样本，研究、学习，形成持续应用设计能力,招聘及培养懂技术、会管理、技术资源关系广泛的研发领头人员，建立城市供水系统、水处理、农业灌溉系统技术设计方案队伍,举措,价值链研发：,充分利用外部技术研究力量，形成技术资源组织优势，培养自有产品设计能力、质量管理能力,14,价值链供应：组织国内生产资源，形成产品成本优势和市场灵活响应能力,举措,以成套部为主，供应部专人参与，深入掌握和了解各工业水泵、水表、阀门等水工程相关行业国内各厂商动态和产品、价格、渠道、历史业绩，建立合作关系,建立供应商信息沟通机制，提高供应快速反应能力,研发,营销,销售,供应,15,价值链营销：随时掌握市场特点，进行目标客户群定位和跟踪，开展针对性营销活动,举措,选择专业刊物进行推广,尽快借助华能的品牌宣传出宁波华能国贸自己的工程品牌,选择样板工程，创良好信誉、优秀技术、成本低廉形象,与相关国家水相关部门保持紧密联系，及时了解和掌握信息,研发,营销,销售,供应,16,价值链销售：建立代理商渠道，服务和支持代理商，扩大市场覆盖面,举措,进一步发展叙利亚代理关系，有选择地扩大到其它业务领域,选择东南亚泰国或孟加拉发展代理关系,在中东和东南亚分别建立水方面样板工程,与代理商建立稳定的、互相信任的利益分配机制,成套部内分出专人负责开发和维护代理商关系。,建立代理商信息收集渠道，多方面了解代理商,与我国相关部门、驻外机构建立密切关系，开发第二代理渠道,研发,营销,销售,供应,17,目录,成套业务发展战略,成套业务组织结构设计,成套业务管理模式,成套业务流程,18,投标项目组,成套项目运作结构（未来）,总 经 理,营销中心总监,成套部,管理委员会,供应管理部,项目运作组,项目运作组,运作项目组,项目投标员,成套供应组,成套专家组,投标项目组,投标项目组,临时项目组,临时项目组,针对供水、水处理、灌溉系统方向固定业务,技术部,技术中心总监,运作支持部,19,成套业务组织结构（建议现行）,投标项目组,总 经 理,营销中心总监,成套部,管理委员会,供应管理部,项目运作组,项目运作组,运作项目组,项目投标员,成套供应,成套专家组,投标项目组,投标项目组,临时项目组,临时项目组,20,部门名称,成套部,职能：,实现公司成套销售目标，组织和实施成套售前、售中、售后服务,考核指标及权重：,中标额,合同额,利润额,合同收款额,应收帐款坏账率及延误天数客户满意度与投诉率,重要任务完成情况,成套部,上级：,业务总监,拟设岗位：,成套部经理,销售,投标,项目执行,涉及流程名称：,投标过程管理流程,中标后跟踪管理流程,21,部门职责：,根据公司营销目标制定年度工作计划。,完成年度销售任务，并负责帐款回收。,负责组织成套项目投标工作，负责中标后追踪和签订合同。,负责成套业务代理商和合作伙伴开发与管理。,负责配合成套项目的实施工作。,收集和整理市场情报并反馈给公司有关部门。,及时跟踪项目质量情况并反馈给公司有关部门。,负责制定并完善成套项目管理制度。,成套部,22,部门名称,市场运作部,职能：,负责公司营销规划与推广；负责客户投诉的处理。,考核指标及权重：,统计任务完成及时率,销售收入 、市场占有率,市场推广方案实施效果,市场分析报告质量,新产品立项数量,重要任务完成情况,市场部,上级：,营销总监,拟设岗位：,市场部经理,客诉专员,品牌运作,平面设计,信息统计员,涉及流程名称：,客户投诉处理流程,产品价格制定流程,市场推广流程,新产品开发立项流程,23,部门职责：,负责制定年度营销计划并督促销售部门贯彻执行,制定公司品牌、产品推广和公关策划方案并组织实施,实施客户满意率调查和经销商满意率调查，并作相应处理,收集、汇总市场信息，进行市场调研，并递交相关报告,负责产品规划、新产品开发建议,负责公司的品牌及注册商标的管理与保护,公司对外网站内容的更新和管理,负责接收经销商投诉电话，组织协调相应部门解决,业务相关数据统计并报送有关部门,制定并完善各项市场相关制度,市场部,24,部门名称,供应管理部,职能：,负责供应厂商的选择和管理，根据销售需求及时供应产品，降低采购和库存成本,考核指标及权重：,产品合格率,采购及时率,采购成本下降率,虚拟库存周转天数,供应商满意度,供应商培养目标完成情况,重要任务完成情况,供应管理部,上级：,营销总监,拟设岗位：,供应管理部经理,供应计划员,供应业务员,涉及流程名称：,供货流程,年度供应计划流程,供应,合同评审流程,供应商选择与考核流程,供应商合作协议签订流程,25,部门职责：,保障产品销售工作的顺利进行，制定合理的采购计划并组织实施。,对采购工作和供应商库存计划进行统筹策划，降低供应商库存成本。,选择、考核和管理供应商，建立长期互惠互利的合作关系，建立供应商档案。,收集、整理并完善供应市场信息。,协调和处理退货和返工事宜，提供售后支持。,参与产品质量事故分析与解决。,负责组织成套项目供应工作。,制定供应管理制度、库存管理制度，确保供应管理质量达到标准。,供应管理部,26,目录,成套业务发展战略,成套业务组织结构设计,成套业务管理模式,成套业务流程,信息系统,风险管理,项目管理,27,成套部门信息系统主要内容（一）,情报信息,分析内容,管理应用,信息收集,客户的档案,收集发标方和潜在发标方的管理人员的姓名、职务、联系方法、个人爱好、工作习惯、信用等信息，可提高营销工作的针对性。,投标、信息来源,项目投标人员、项目经理,中介档案,了解中介的信息和关系实力，记录中介的各种个人信息和联系方式，并纪录中介所曾经提供的信息和合作机会,中介管理,项目投标人员,市场信息,收集目标市场相关信息，包括政策的变化、经济发展计划、经济形势、市场趋势、市场规模，竞争者情况等,市场规划,市场推广,项目投标人员,合作者信息,寻找潜在合作者和现有合作者的相关信息,项目投标、项目实施,技术部门、项目投标人员、项目实施人员,供应市场信息,收集与主要目标市场相关信息，包括供应厂商的技术能力、产品、价格、质量水平、联系方法等,项目投标,供应管理部、项目投标人员,28,情报信息,分析内容,管理应用,信息收集,市场招标信息,纪录所有的招标信息，经初步评估后，决定进一步了解的项目信息，并对收到的信息作统计存档,项目投标,项目招标,投标信息纪录,针对每一个决定进一步了解的项目信息和参与投标的项目整理的资料，还有中标后签订合同过程中的各种沟通和修改,项目投标,项目小组,合同管理,各种法律文件,项目实施,项目小组、法律事务,项目实施信息,项目实施过程的工作计划、阶段性报告、事故纪录等,项目实施,项目经理,服务报告,纪录客户投诉，投诉解决纪录，问题分析和改进措施，同时可通过服务营销活动，与顾客建立并保持长期合作关系,服务,项目经理、市场部,技术资料,项目的技术方案、设计图纸、性能要求等,项目投标,项目小组、技术部门,成套部门信息系统主要内容（二）,29,目录,成套业务发展战略,成套业务组织结构设计,成套业务管理模式,成套业务流程,信息系统,风险管理,项目管理,30,项目风险规避,风险因素,风险类型,风险规避方法,政局,动荡,地震,洪水,火灾,自然灾害,工程事故,技术不适用,团队关键人员损失,人员工资增加,通货膨胀,汇率波动,投资结合风险,项目定位于自己熟悉的领域，寻求低风险投资；单个项目运作，有充分的资本投入；与合作伙伴共担风险；与投资组合的群体互补风险,利率和汇率风险,使用互惠信贷、最低价格、最高价格、中间价格和其他限制手段；选择合适的外币结算方式,环境危害,对工程项目所在的国家的外部环境进行全面分析，对风险发生的可能性进行预测，提出合理的风险规避方案或预防措施；对项目购买保险；开发和测试事故应对程序,商品风险,与供应商建立相对稳定的产品供应关系，根据产品市场价格变动趋势，使用长期或短期的销售（价格或数量）合同；通过合同约束条款与供应商共享风险,技术风险,在项目实施中，要采用技术相对成熟的技术，对新技术的采用要经过专家论证，制定科学的实施方案并提出规避措施,操作风险,与各分包商签定承包合同，制定风险共担合同条款；进行项目培训；实行项目事前评估、过程监控和事后评估管理模式；制定多种备选项目实施方案,31,项目风险预测,项目风险预测表主要是用于比较项目与项目、因素与因素之间的相对风险状况。通过它，我们可以知道项目的相对风险大小，同时，也可以知道项目实施过程中最大风险是什么，项目成功的关键因素是什么。,32,项目风险预测：风险发生概率,发生的概率,可能发生的比率,等级,极高：发生的几率是肯定的 10,高：有重复发生的可能 1/3 9,1/8 8,1/20 7,中：偶尔发生 1/80 6,1/400 5,1/2000 4,低：几乎不发生 1/15000 3,1/150000 2,极低：不可能发生 1/1500000 1,33,项目风险预测：发生风险影响的严重性,不良后果,标准：不良后果的严重程度,等级,危害（没有预兆） 严重影响项目，可能终止，没有预兆 10,危害（有预兆） 严重影响项目，可能终止，有预兆 9,极其严重 主要影响项目进度、预算或绩效；可,能造成严重延误、超支或绩效降低 8,严重 主要影响项目进度、预算或绩效；工,作可能完成，但客户将非常不满 7,中等 影响某些进度、预算或绩效；客户不满意 6,轻 轻微影响进度、预算或绩效；客户略微不满意 5,极轻 对项目有些小影响； 客户意识到了影响 4,微小 对项目有些小影响；平均客户会意识到影响 3,极微小 影响非常小；只有具备意识能力的客户能注,意到影响 2,没有 没有不良后果 1,34,项目风险预测：检测能力,不良后果,等级,绝对不可能 10,几乎不可能 9,可能性极小 8,非常低 7,低 6,中等 5,中等偏高 4,高 3,非常高 2,几乎可确定 1,35,项目风险管理,关键指标,内容,管理方法,管理工具,建议,项目整体效果,整体项目成功的关键因素和评估指标,了解项目各个阶段的实现目标,项目经理授权和责任级别,项目主任授权和责任级别,设立合理的组织结构,高层管理的介入,沟通形式,问题的处理,项目团队的支持,WBS,的应用,PERT/CPM,的应用,C/SCSC,的应用,各类定性技术报告,各类定性成本报告,各类定性进度报告,项目检测的频次,选择有经验的项目经理,给予项目经理相应的权利,实行目标责任制,加强项目过程监控,采取矩阵试组织结构,强调团队精神,技术,分析项目技术成功的关键因素和评估指标,与其他项目对比该项目技术成功的关键因素和评估指标,成本,预算项目超支和盈余的关键因素和评估指标,进度,项目进度计划超前或滞后的关键因素和评估指标,36,目录,成套业务发展战略,成套业务组织结构设计,成套业务管理模式,成套业务流程,信息系统,风险管理,项目管理,37,项目运作管理：管理方法,概念,制定问题说明、前景和使命说明,生成项目备选方案,对每个所选方案：,A。所有P、C、T、S要求满足？,B。SWOT和风险可接受？,C。结果可接受？,每个因素,都可行？,制定实施计划,计划可行？,签署项目计划,执行计划,进展可以,接受？,所有工作,完成了？,最终项目评估,结束项目,方案可行？,定义可行？,方案可行？,计划可行？,是,是,是,是,是,是,是,是,否,否,否,否,否,否,否,否,否,定义,编制项目计划,实施计划,执行和控制,学习,38,项目运作管理,主要要素,主要内容,建议,决策/评价,项目计划解决的问题,必须做什么？应该怎么做？将由谁来做？什么时候必须做完？要花费多少费用？需要做得有多好？,成立项目专业小组，负责项目的投标、谈判、项目规划等事宜,项目规划方案由项目小组负责制定，并聘请外部专家或专业公司进行论证和分析，保证项目规划方案的科学性、可行性、准确性,公司为配合项目工作的全面开展，成立矩阵式项目组织结构，保证项目决策的权威性,项目小组提出项目规划方案、项目资源配置方案上报公司总经理和高层管理会进行审批,项目规划,项目的使命,明确项目的性质，将要做什么？客户到底是谁？为谁而服务？应该怎么做？,项目前景,项目的市场竞争力，项目分包的难易程度？项目所产生的社会效益？项目对公司品牌所带来得影响力？,项目目的,根据项目的性质和类型明确该项目要达到的目的。即在保证项目质量的前提下，是以技术创新型为主，还是以品牌市场进入为主（高质量低收益）等,项目实现目标,项目工作完成率、项目质量目标、新技术应用程度和新产品开发目标、项目完成时间、项目费用指标,项目战略定位,收集企业内外部信息，对项目进行SWOT分析，定位项目的实施战略；同时对项目所有利益相关者的愿望进行分析，为项目管理和项目考核提供依据,项目资源配置,项目组织设计,项目的组织结构采取矩阵式管理方式,项目经理选择,选择有项目管理经验、在项目团队中有一定影响力和权威的人,组建项目团队,根据项目的性质和项目所在地区或国家的地域特点，选择有技术互补性强且有敬业精神和团队合作精神强的人组建项目小组,项目方案设计,项目在实施前，要聘请专家组对项目进行评估和论证，然后设计出2-3个预选方案，以便项目的顺利实施,资金配置,公司全力支持和保证项目实施不同阶段的资金需求规模,项目计划,项目实施计划,项目过程管理,项目考核/评审,39,项目运作管理,项目计划,项目实施计划,项目过程管理,项目考核/评审,主要要素,主要内容,建议,决策/评价,实施计划解决的问题,做什么？谁来做？怎么做？何地做？何时做？做多长时间？花多少费用？需要做得有多好？,项目经理首先聘请外部专家进行对项目进行论证，提出科学合理的实施方案（包括工作分解结构）,项目经理组织企业各职能部门进行项目资源配置方案进行论证，并取得公司和各职能部门的支持,项目经理提出项目实施计划方案上报公司总经理和高层管理会进行审批,工作分解结构,根据项目的规模、技术特点、时间进度要求、项目承担的风险程度、项目的管理难度、项目地区分包商技术实力等因素，对项目分解成N个小项目，并分包给N个承包商或几个承包商（小于N个）,项目进度计划,项目经理与承包商签定合同后，与其共同商议分项目实施方案和项目进度计划，并明确项目考核标准和项目实施过程中的监控标准，双方达成一致的合作协议,内部资源配置,工作范围,针对项目的工作范围和工作分解结构要求，对项目小组成员进行工作范围分工，明确每个成员的责任、权利、考核标准等,项目经理协助公司人力资源部进行项目岗位分析，作好项目人力资源配置,项目经理组织项目成员进行讨论，让项目所有成员对项目的使命、目标、工作范围、进度、费用等要素充分理解，并提出合理建议,根据项目成员承担的工作范围和工作性质，对相关人员进行培训,项目经理提出项目内部资源配置实施方案，上报公司总经理和高层管理会进行审批,时间,根据项目实施时间要求，制定项目总体进度和各分项目进度甘特图，项目经理进行跟踪考核和监督,费用,将项目总体费用根据各分项目的规模、特点和实施要求进行分解，并将各费用落实到每一个分项目负责人，项目经理定期进行监督和考核。但各分项目费用的支出要经过项目经理审批,人力资源,根据项目工作范围、时间进度、费用要求和考核标准对项目岗位和工作性质进行分析，提出项目实施人员资源配置方案,工作标准,将项目的总体工作标准、不同阶段的工作标准以及各分项目的总体工作标准、不同阶段的工作标准进行定量化，明确考核人、责任人和监督人，定期或不定期对工作标准进行考核,40,项目运作管理,项目计划,项目实施计划,项目过程管理,项目考核/评审,主要要素,主要内容,建议,解决的问题,项目运作是否良好？项目计划是否合理？项目的责任人、考核人是谁？项目的风险有多大？能不能预期完成任务？,总经理参与项目投标和分包项目招标过程中重要商务谈判,负责签定项目承包合同和分包项目合同,合同风险管理,合同目标管理,项目经理根据各分包项目的规模、特点和实施要求，与各分包商签定项目承包合同，在合同条款中明确项目总体考核指标和项目分阶段考核指标，并在合同外签定合同补充文件（具有法律效力）即项目责任人、考核人、被考核人及项目验收标准,项目进度款管理,项目经理组织签定分包项目进度款协议（由总经理负责与分包商签定协议）。项目进度款额度原则上控制在20-50%，主要根据项目的规模、投资额、项目难度（技术、施工等）等因素综合考虑,项目进度额度发放按项目施工阶段、每阶段的施工进度分批发放，而且要跟踪和监督资金的使用情况，如果发现意外情况，及时终止项目的资金划拨,项目经理定期与分包商研讨项目资金的使用计划，提高项目资金的使用效率,项目过程控制,项目工作范围,项目经理根据项目实施计划方案要求，对项目的工作范围进行分解，把项目责任落实到每一个项目成员,根据工作范围明确每个人的职责、权限、工作内容、工作方法、作业流程、考核指标、考核标准和考核时间区间等,建立项目业务运作体系、考核体系、监督体系，完善业务流程和信息反馈流程,实行项目经理负责制，,给项目经理一定的行政、人事决策权,树立项目经理权威,公司给项目运作资金和管理上的积极支持,同时项目经理要定期（一个星期）以项目报告形式向公司汇报项目情况,财务部建立项目实施独立帐户，负责财务监控,项目成本,公司对项目经理负责考核项目总体成本、项目分阶段成本,项目经理根据项目总体预算成本，进行预算各分包项目成本，并将成本考核指标落实到具体项目成员，定期跟踪考核,项目进度,项目经理按项目实施方案和项目分阶段进度要求，定期与分包商经理召开工程进度协调会，共同研讨项目解决方案,负责分包项目的项目成员，负责监控项目实施进度，并做好项目质量监控日志，定期向项目经理汇报，发现意外事件及时向项目经理汇报,项目绩效,在项目成员中成立项目专家小组，负责对分包商的项目工程质量进行过程质量、最终质量验收,项目经理定期与分包商经理或项目施工负责人召开项目施工协调会，跟踪项目的施工进度，监控项目的施工质量,委派项目成员负责分包商的现场施工协调和监督，每天形成工程日志定期向项目经理汇报,41,项目运作管理,项目计划,项目实施计划,项目过程管理,项目考核/评审,主要要素,主要内容,建议,解决的问题,项目是否达到预期的功能要求？工程质量目标是否达到？项目是否按时完成？项目成本是否超标？项目绩效指标是否满足要求？,项目实施建立闭环控制系统：项目计划、项目实施计划的可行性、科学性、准确性是项目成功的关键，项目过程管理是项目成功的核心问题,项目评审要作到事前、事中、事后全过程审计，及时校正项目实施偏差，随时提出项目预警信号,项目检查,项目内专家小组或项目运作管理会根据项目实施进度情况，实时检查项目实施方案的可行性，随时调整或纠正项目的考核指标（关键要素为项目工作范围,P、,项目成本,C、,项目进度,T、,项目绩效,S）,项目内专家小组发现问题随时向项目经理汇报；项目经理根据具体情况，组织相关人员研究解决方案，同时向公司及时汇报,在项目正常实施过程中，项目内专家小组根据项目目前的进度提出项目预期会出现的问题及相应的解决方案，协助项目经理作好项目运作的调度或协调工作,工作过程检查,项目运作过程每天早上召开项目协调会，汇报前一天的工作，陈述当天的工作计划，形成日结日清的工作习惯，同时把发现的问题及时解决,项目实施计划、项目解决方案设计或项目的一些决策，让项目成员共同参与，充分调动项目成员的积极性，营造群策群力的团队精神,每个项目成员每一个星期做一次工作总结，从,P、C、T、S,四个方面说明项目的少数情况，同时制定下个星期工作计划，预测项目实施中会出现问题和解决方案,项目经理随时作好项目进度日志，通过,E-Mail,形式发给公司；每一个星期作一次工作总结，从,P、C、T、S,四个方面概述项目的实施过程；每一个月作一次项目工作报告，亲自发给总经理审阅，有必要亲自向总经理当面汇报,项目评审,内部评审,在,项目实施前，公司内部成立项目评审小组（成员由各职能部门经理和相关技术人员组成），负责对项目计划、项目实施计划以及项目实施过程中的解决方案进行内部审核,项目审核的内容主要是,P、C、T、S,指标的可行性和指标的完成情况,外部评审,根据项目的规模、特点和技术难度等因素，公司聘请外部专家对项目计划、项目实施计划进行评审，以及项目工程完成后对工程进行验收和评审,如果项目在实施过程中出现特殊情况，造成项目实施难度加大，内部专家小组无法判断时，可聘请外部专家对项目重新审计，提出相应的解决方案；经专家诊断无法实施时，应放弃该项目的实施，以免造成更大的经济损失,42,目录,成套业务发展战略,成套业务组织结构设计,成套业务管理模式,成套业务流程,43,投标管理流程,成套投标,业务员,内部专家组,投标项目组,投标管理,委员会,投标决策,可行？,否,是,购买标书,组建项目小组,初步可行性分析报告,初步评估,综合评估,投标草案,准备标书,总经理,开投标保函,签订投标协议,审批,审核,财务,跟踪、协助,审批,获得需求信息,投标,审核,44,中标后管理流程,总经理,投标项目组,专家组,财务部,合同草案,修改合同,中标确认,协助,准备业主合同,中标书签收,中标书签收,业主,协助,传递合同,签字,审核,办公室,审批,否决,通过,签字,接收,审核,谈判,所有资料,及合同备案,收到中标通知书,45,合同发包管理流程,发包对象,实施项目组,专家组,评审,财务,办公室,总经理,通过？,否,是,方案与报价,发包,协助,确定发包内容,筛选发包对象,审核,审核,起草合同,协助,协助,签字,审批,通过,不通过,回签,实施,存档,分析与业主的合同,46,