第三讲绩效管理改

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第三讲,绩效管理,绩效的概念,绩效评估与绩效管理,绩效评估的方法,正确进行绩效评估,1,绩效的概念,绩效，即工作绩效，是指组织或员工的工作行为、表现及其结果。对组织而言，绩效就是任务在数量、质量及效率等方面完成的情况；对个人来讲，则是上级和同事对自己工作状况的评价。,2,绩效的三大特征,绩效的多因素性，是指绩效的优劣不是取决于单一的因素，而要受制于主、客观的多种因素影响。即：,PF（SOME）。,其中，P为绩效，S是技能，O是机会，M是激励，E是环境。,绩效的多维性，是指绩效需沿多种维度或方面去分析与评估。如一名工人的绩效，除了产量指标完成情况外，质量、原材料消耗率、能耗、出勤等都需综合考虑。,绩效的动态性，是指职工的绩效是会变化的，随着时间的推移，绩效差的可能改进转好，绩效好的也可能退步变差。,3,品质、行为与绩效的关系,个人品质、行为与绩效之间的关系是相对较为直接的；,管理者的组织绩效与其个人的品质和行为之间的关系则较为间接，较为复杂得多。,工作行为,绩效,个人品质,（包括技能）,环境,激励,环境,机遇,对象,4,绩效的多维性与动态性,时间,T,1,T,3,T,2,维度一：数量,维度二：质量,维度三：成本,5,个人绩效与组织绩效,C绩效,A绩效,E绩效,F绩效,G绩效,B绩效,D绩效,D绩效,B绩效,C绩效,A绩效,E绩效,G绩效,F绩效,P,i,P,1,+P,2,+P,3,+,第一种情况：组织绩效小于个人绩效之和,第二种情况：个人在组织绩效中的贡献无法分离，即无法衡量。,6,绩效管理的概念,绩效管理是将组织的和个人的目标联系或整合，以获得组织的效率的一种过程；是对所要达到的目标建立共同理解的过程，也是管理和开发人的过程，以增加实现短期和长期目标的可能性，使自己公司整体的绩效不断地进步。,张晓彤著绩效管理实务P,7,绩效管理是对雇员工作进行管理的组织活动。这些活动把组织、团队、和个人目标联系在一起，以完成组织的使命。,IPMA的概念,7,绩效管理的四大子系统,绩效评估过程,绩效评估只是绩效管理的一个子系统，不过是最重要的子系统。,个人发展与自我学习,指导和培训,累进式的惩罚制度,8,绩效管理在人力资源管理系统中的地位,经营战略,经营需求,组织/岗位,技能要求,招聘程序,人员配置,职位描述,职位评估,绩效管理,学习/培训,奖励,发展与培训,计划,福利,现金,9,绩效管理的系统与循环,1.1 公司经营目标和重点,1.2 部门目标和重点,1.3 个人目标和重点,3 评估结果应用,3.1 调整：,薪酬,晋升,人员调配、流动,3.2 发展,职业计划,指导与反馈,3.3 持续提升公司的绩效,2.1 个人绩效计划,2.2 主管对员工持续反馈,辅导/跟踪评审,2.3 年末绩效评估,目标与绩效管理,10,警示：绩效评估不等于绩效管理,不要将绩效评估等同于绩效管理，两者之间是有所不同的。绩效评估只是绩效管理的一部分。如果你只做绩效评估而忽略绩效管理的其他环节，你面临的将是失败！,11,绩效评估的概念,绩效评估，也简称为考绩，是指通过运用科学的评估标准和方法，对职工的工作绩效进行定期的评估，从而全面了解职工完成工作的情况，发现其不足和存在的问题，并提出相应的改进措施。,12,绩效管理与绩效评估的主要区别,绩效管理,绩效评估,一个完整的管理过程,管理过程中的局部环节和手段,侧重于信息沟通与绩效提高,侧重于判断和评估,伴随管理活动的全过程,只出现在特定的时期,事先的沟通与承诺,事后的评估,13,绩效评估的作用,绩效考评是一种绩效控制的手段。绩效考评的结果是薪酬管理的重要工具。绩效考评的结果是职工升迁、淘汰的重要标准。绩效考评的结果可以为制定职工培训计划提供依据。通过上级对下级的测评并将结果反馈给下级，可以促进上下级之间的沟通，了解彼此对对方期望。绩效考评的结果可提供给生产、供应、销售、财务等其他职能部门，供制定有关决策时作为参考。,14,人力资源管理部门对绩效评估的责任,仅就绩效评估而言，人力资源管理部门的责任主要有：,设计、试验、改进和完善绩效考评制度；在自己部门认真执行既定绩效考评制度以作表率；宣传既定绩效考评制度的意义、目的、方法与要求；督促、检查、帮助本企业各部门贯彻现有绩效考评制度，培训实施考评的人员；收集反馈信息，包括存在的问题、难处、批评与建议，记录和积累有关资料，提出改进措施和方案；根据考评的结果，制定相应的人力资源开发计划和进行相应人力资源管理决策。,15,绩效,评估,品质主导型,效果主导型,个人品质,行为绩效,绩效评估的三大类型,行为主导型,结果绩效,基于,基于,基于,基于,行为主导型,基于,行为主导型,基于,16,绩效评估的类型,绩效评估的类型,特征,简要评价,品质主导型,看被评估的员工品质怎么样，如忠诚度、责任心强不强、是不是勤勤恳恳、任劳任怨、不说谎话等。,品质与绩效是不能直接挂钩的，建议绩效评估中不要侧重于品质。,行为主导型,强调的是过程，干了什么跟目标最终的实现没有太大的关系。,对一般员工更应强调效果，而不是行为；但对管理者行为却非常重要。,效果主导型,强调结果，干出什么成绩。,应尽可能多地采用效果主导型绩效评估。,17,绩效评估方法,1图尺度评价法（又名量表考绩法）,2交替排序法,3配对比较法（又名对偶比较法）,4强制分布法,5关键事件法,6行为锚定等级评价法（BARS）,7目标管理法（MBO）,8360考绩法,9关键绩效指标法（KPI）,10评语法,（注：2、3、4属于雇员比较法一类）,18,图尺度评价法,优 点,缺 点,实用,成本低,HR能很快开发,实用于组织中的全部或大部分工作,判定绩效的准确性不够,不能有效地指导行为，未说明员,工需要做什么才能得到好的评价,不利于负面反馈,图尺度评价法优缺点,19,配对比较法,比较对象,考查对象,20,雇员比较法的优缺点,优 点,缺 点,成本低,好学, 评定所花费的时间及精力少,避免了宽厚性误差（不能给,每个员工均评优秀）,容易做出雇佣决策（如提薪,或晋升等）,判定绩效的准确性不够,主观性过大,未说明员工需要做什么,不能公平地对不同部门的,员工做比较,21,关键事件法,关键事件法,是观察书面记录员工有关工作成败的“关键性”事实。关键性事实是指一个员工在考评期内，干了哪些很出彩的事情或干了哪些不好的事情，负责人都要把这些事情记录下来。,记录关键事件的STAR法,Situation 情景,Result 结果,Target 目标,Action 行动,S 情景：这件事发生时的情境是怎么样的？,T 目标：为什么要做这件事？,A 行动：当时采取了什么行动？,R 结果：采取这个行动获得了什么结果？,22,关键事件法优缺点,优 点,缺 点,有理有据,若及时反馈，可提高员工绩效, 成本很低,有积累小过失之嫌,不单独作为考核的工具,CASE：,S：小王的祖母头一天晚上病逝。,T：为了第二天能把一批货完整、准时地运到客户那里。,A：她置家里的事于不顾，准时出现在办公室，提前一个小时,把货发出去了。,R：客户及时收到了货，没有损害公司的信誉。,采用关键事件法时一定要注意及时反馈，如果反馈不及时性，极容易造成员工的离职。,23,行为锚定等级评价法（BARS）,行为锚定等级评价法，也称为行为定位等级评价法，是通过一张行为锚定（定位）等级评价的表格将各种水平的绩效加以量化，用反映不同绩效水平的具体工作行为的例子来描述每一个特征。它是图尺度评价法与关键事件法的结合。,BARS例子：销售代表处理客户关系,行 为,打分,经常替客户打电话，给他做额外的查询,6,分,经常耐心地帮助客户解决很复杂的问题,5,分,当遇到情绪激动的客户时人会保持冷静,4,分,如果没有查询到客户需要的相关信息则会告诉客户，并说“对不起”,3,分,忙于工作的时候，经常忽略等待中的客户，长达数分钟,2,分,一遇到事儿，就说这件事跟自己没什么关系到,1,分,24,行为锚定等级评价法（BARS）,行为锚定等级评价法的五个步骤：,第一，获取关键事件,第二，建立绩效评价等级,第三，关键事件重新分配,第四，关键要素评定,第五，建立工作绩效考评体系,行为锚定等级评价法的优缺点,优 点,缺 点,有效指导雇员行为,有利于雇员的反馈, 等级的标准很具体、很明确,各种工作要素比较独立、不互相依赖,具有较好的连贯性和可靠性,花大量的精力和时间,成本大,被评估者的行为可能处于,量表的两端,25,关键绩效指标(KPI),定义,关键绩效指标是用来衡量某岗位工作业绩表现的量化指标,是业绩合同的重要组成部分。,特点,1、基于对公司战略目标的分解，并随公司战略的深化而修正。,2、是能有效反映关键绩效驱动因素的变化的衡量参数。,3、是对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映。,4、是由高层领导决定并被考核者认同的，在组织横向和纵向保持一致性。,价值,1、能有力推动公司战略的执行。,2、为绩效管理和上下级的交流沟通奠定客观基础。,3、使市场领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况。,4、使管理人员集中精力于对业绩有最大驱运力的经营活动。,5、使管理人员能及时诊断经营中的问题并采取行动。,26,关键绩效指标的设计来源,关键绩效指标,的收集与创新,组织机构与,岗位分工,公司战略及,业务单元,业务计划,现有工作绩效,汇报系统,监管标准及,行业技术经济指标,国际同行业公司,和国内主要竞争,对手考核标准,发现关键价值驱动因素,各岗位指标平衡,筛选与公司战略及计划密切相关的指标,借鉴先进经验,配合政策与竞争力分析的需要,27,关键绩效指标的分类,28,绩效评估的一般程序,制定绩效考评标准。考绩标准必须以职务分析中制定的职务说明与职务规范为依据，因为那是对职工所应尽职责的正式要求。实施绩效考评。绩效考评的结果的分析与评定。绩效考评结果的反馈与实施纠正。,29,评估结果分析,高,低,高,低,执行新工作计划的潜能,以往的工作业绩,30,员工处理倾向,重点激励,淘 汰,重 用,调 整,培 训,下 岗,重 用,调 整,培 训,慎用 或不用,积极性,文化适应性,素 质,素 质,31,绩效考评中可能出现的问题,缺乏明确的工作绩效评价标准；工作绩效评价标准不贴切或主观性太强；工作绩效评价标准不现实；工作绩效评价标准的可衡量性太差；评价者失误（晕轮效应、居中趋势、经常性误差、个人偏见）；反馈不良；消极地进行沟通；工作绩效评价数据的使用有误。,32,绩效评估中常见的十大误区及避免方法,序号,误 区,简要说明,避免方法,1,像我（投射）,被评估者与自己想像,越像你的人，越要加以注意，更需要用关键事件法记录,2,晕轮效应,（光环效应）,以他人的某个方面特征判断其全面绩效,关键事件法,3,政治压力,由于某人的特殊背景而不能真实评价其绩效,同他自己的短期目标来比,4,宽厚性误差与严厉性误差,心太软与心太硬,强制分布法,5,相比错误,标杆太好或太坏，从而影响其他人的绩效,采用目标管理的方法，尽量采用人跟目标比,6,盲点,淡化或忽视别人拥有的与自己相同的缺点,做职位分析,7,近期行为偏见,离考评期越近的事情越记得清楚,关键事件法,8,从众心理,与大家的意见相一致,只能在脑子里格外地注意一下，警惕一下,9,居中趋势,大家的绩效都为中间档,正态分布曲线,10,个人偏见定势,以脑子中固有的看法评价他人的行为或绩效,只能在脑子里格外地注意一下，警惕一下,33,绩效评估失败的原因,不明目的,而担心,害怕批评,与惩罚,害怕弱点,暴露,被,评,估,者,的,焦,虑,评,估,者,的,焦,虑,认为这件,事无意义,担心与员工,发生冲突,抵触,绩效评估,评估结果,不理想,管理者缺,乏关于员,工实际工,作的信息,员工,没有,得到,反馈,没有及,时奖励,工作优,秀者,管理者在,评估过程,中使用含,糊的语言,管理者,在评估,过程中,不诚实,评价员,工工作,的标准,不明确,管理者未,对评估做,好充分的,准备,管理者,缺乏评,估技能,不良循环,34,重要启示,任何绩效评估系统都必须适应组织文化和组织发展方向的需要。而且，人力资源部门、高级管理层、全体雇员和工会（如果有的话）也必须都认为这是一套可以成功执行的系统。比较好的做法是在现在体系的基础上改进，或者是去开发新的系统。,35,有效考绩制度的要求,全面性与完整性；相关性与有效性；明确性与具体性；可操作性与精确性；原则一致性与可靠性；公正性与客观性；民主性与透明度。,36,由谁来进行绩效评价,由直接主管人员进行评价；由雇员的同事来进行评价；由工作绩效考评委员会来进行评价；自我评价；下级评价；以上各种的综合运用。,37,工作绩效评价面谈,工作绩效评价面谈是指将评价结果告诉被评价者的面谈。目的是通过面谈达到有效的沟通，使好的能更好，差的可以变好。,如何准备工作绩效评价面谈,要对工作绩效评价的资料进行整理和分析；给雇员以较充分的准备时间；选择好适当的面谈地点和时间。,如何进行工作绩效评价面谈,谈话要直接而具体，要有根有据，不能空谈；不要直接指责雇员；鼓励雇员多说话，要注意停下来听雇员正在说什么，要多提一些开放性的问题；不要绕弯子，要确保雇员明白他或他到底做对了什么，又做错了什么。,38,工作绩效评价面谈,如何对待具有防御心理的下属,认识到防御心理是一种很正常的心理；不要攻击一个人的防御心理，要想办法瓦解其防御心理；推迟行动，让时间来证明一切；认识到你自己的局限性，不要去充当心理学家。让你的下属意识到问题的存在是一回事，而解决深层次的心理问题则完全是另一回事。,如何批评下属,要注意批评的方式应当能够使下属维护他们自己的尊严和价值观，批评应当在私下的场合进行，且应当具有建设性；可以向下属提出一些关键性的事情，并向他们提供一些关于如何做的建议以及为什么要这样做的理由；不要总是说一个人是错的；批评应当尽量客观，并应当注意不要搀杂进任何个人的偏见。,39,反馈的方式与类型,反馈的两种方式,团队反馈,一对一反馈,反馈的两种类型,积极的反馈：正面指导，表扬好的。,建设性的反馈：批评要朝正面方向。,汉堡原理,BEST反馈,40,批评人的金点子：汉堡原理,汉堡原理, 先表扬特定的成就，给予真心的肯定, 然后提出需要改进的“特定”的行为表现,最后以肯定和支持结束,好消息,不太发的消息,41,批评人的金点子：BEST反馈,BEST反馈,B,ehavior description (描述行为）,E,xpress consequence（表达后果）,S,olicit input（征求意见）,T,alk about positive outcomes（着眼未来）,CASE：,马莉，这是你第二次应收帐款出错。,这不但影响你这季度的表现，而且销售部对财务部的意更大了。,你觉得应该怎么改进呢？,这样对你和部门的形象都有帮助，值得考虑。,42,谢谢大家!,有问题可以讨论！,妹妹你大胆地往前走啊！,43,