工作分析培训讲义（PPT50页）

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,xx工作分析培训,奠定坚固的人力资源管理基石,2002年9月18日,1,培训内容,工作分析的概念,工作分析的意义,工作分析怎么做,工作分析撰写要点,2,1.1什么是工作分析,工作分析是界定各项工作的职责、权限、内外关联，确定完成各项工作所需技能、责任和知识的系统过程。是一种重要而普遍的人力资源管理技术，是所有人力资源管理工作的基础。,3,1.1什么是工作分析（续）,工作分析能够-,对组织中全部工作进行有效的分解,确定各职位的工作职责、权限以及组织内外的关联关系,确定各职位的绩效指标,提出职位任职者的基本要求,重要提示：分析的是职位而不是职位的任职者,4,1.2工作分析的基本对象,职位,部门（可以是,SBU,、,事业部、生产单元、职能部门、也可以是一个临时工作团队）,注：部门职能说明书和职位说明书的产生多数人认为是由“战略组织部门和职位”而来，工作分析建立在上述前提基础上并对战略和组织具有反作用。,5,1.2工作分析的基本对象,职,位,组织结构,业务流程,人员特性,职位在组织体系中的位置,上下级关系,职位编制,职位在流程体系中的位置,工作使命与职责,工作产出与工作标准,职位对任职人员的要求,知识、技能,教育、经验,6,1.3工作分析的发展,描述式工作分析（工作描述）：,侧重对组织结构状况和微观职位状态的澄清,目前比较通行和实用,设计式工作分析（工作设计）：,着眼于对组织结构的再设计和部门、职位的更新,组织结构更加合理，流程进一步优化,7,1.3工作分析的发展,工作设计,工作描述,以职位体系优化为目标，,通过业务流程分析、梳理和优化，,进行职位简化、取消、合并、调整,(ECRS),等工作，,以重新优化或设计职位。,以职位体系标准化为目标，,基于业务流程现状和工作设计的成果,优化后的职位体系，,系统、清晰描述职位要素，,以标准化、规范化职位，,并为绩效管理、任职资格管理等奠定基础。,8,培训内容,工作分析的概念,工作分析的意义,工作分析怎么做,工作分析撰写要点,9,2.1工作中常出现的问题,职责不清， 协调工作困难,部门人员多, 因人设岗,忽略重要职能或流程烦琐,效率低,员工缺乏积极性,组织目标无法实现,缺乏客观的业绩评价标准,过多突发事件,职责重叠/分散,10,2.2工作分析在人力资源管理中的角色,薪酬管理,任务/目标确定,年度发展计划,绩效管理,胜任力评估,人力资源战略,职位评估,工作分析,组织设计与变革,人力资源发展,企业发展战略,人员培训和配置,人力资源管理结构图：,11,2.2工作分析在人力资源管理中的角色,工,作,分,析,确定工作职责,确定工作任务,明确职位权限,职位技能要求,知识要求,影响/决定,工作分析的运用和影响：,工作目标确定,招聘和选拔,职位评估,绩效管理,薪酬管理,人力资源规划,12,2.3进行工作分析适宜的时机,缺乏工作分析基础,新的组织建立时，分解、确定各项工作的内容,组织发展变化产生新的工作内容,制度发生重要变革或由于新技术、新方法、新工艺的出现使工作性质发生变化,13,培训内容,工作分析的概念,工作分析的意义,工作分析怎么做,工作分析撰写要点,14,3.1工作分析的前提、目标和结果,工作分析的前提：,工作分析的基本前提是全面了解所分析组织的工作状态和职位的工作内容,15,3.1工作分析的前提、目标和结果(续),工作分析的目标：,从宏观和微观的角度对组织状况进行科学、细致的澄清或设计,16,3.1工作分析的前提、目标和结果(续),工作分析的结果（基本）,各部门职位结构图,形成企业内部各部门的部门职能说明书,形成企业内部各职位的职位说明书,17,3.1工作分析的前提、目标和结果(续),工作分析的结果（引申,）,流水线程度较高职位的作业说明书,工作团队说明书,职位族,18,3.2工作分析的主体参与者,各部门的负责人,撰写部门职能说明书,所分析职位的任职者,提供工作信息,所分析职位的直接上级,撰写职位说明书、 作业说明书,人力资源部,工作组织、技术指导,19,3.3工作分析的基本程序,确定工作分析的目标,确定工作分析的侧重点,确定欲收集的信息,选定收集信息的方法,信息的收集与整理,确认与调整,形成工作说明书,20,3.4工作分析的基本方法,现场观察与访问,访谈与小组座谈,工作日志,问卷调查,关键事件分析法,21,培训内容,工作分析的概念,工作分析的意义,工作分析怎么做,工作分析撰写要点,22,4.1部门职能说明书,内,容,部 门 描 述,基 本 信 息,+,部门名称,部门负责人，直接上级,编写日期，编写部门,部门职位设置,部门使命,部门主要职责,兼管职责,23,4.1,部门职能说明书,撰,写说明,部门使命：反映部门在公司中存在的价值,部门主要职责：反映为实现部门使命所开展的主要活动,24,4.1,部门职能说明书,撰,写注意点,可能出现的主要问题,部门使命：,空、大，不确切；,部门职责的简单罗列,部门主要职责：,过细，将一项职责分为几项职责进行描述；,职责之间互相有包含；,职责的模块化,结合公司业务流程,例,25,4.2职位说明书,内,容,+,工 作 描 述,工 作 规 范,基 本 信 息,+,职位名称，所属部门,直接上级，下属职位,编写日期，编写部门,工作目的,工作职责,工作权限,重要工作联系,知识技能,教育背景,专业证书,工作经验及培训,身体素质,26,4.2职位说明书,撰写说明,为了,结果、市场占有率、利润、销售额、数量、质量、服务.,在,政策、原理、准则、制度、日常监督.,做什么,组织、指导、推荐、计划、操作活动.,(目的),(范围内),(动作/行为),工作目的,：说明该职位在整个组织中的地位和作用，在什么样的范围内行使自己的职责，概括性的表述该职位的工作职责，,通常表现为：,27,4.2职位说明书,撰写说明,工作目的,（例：营销总监）：,为了,为了完成销售额、实现利润及获得市场占有率，,在,在公司的营业发展方向和产品政策指导下，,做什么,制定营销策略，建立和维护营销部门的组织结构，提高部门绩效，完善服务质量。,28,4.2职位说明书,撰写注意点,工作目的,：,反映该职位存在的价值，应避免的问题：,工作目的描述太空,所作描述与别的职位没有显著区别,对工作职责简单罗列,29,4.2职位说明书,撰写说明,工作职责,：,描述该职位的主要工作职责，即该职位的任职者花费大部分时间和精力的工作，一般不超过8条。,工作任务,：,是完成某项工作职责时，所要进行的各项任务，每一项工作职责都是由若干任务组成的（对于那些无法穷尽的工作任务以及概念单一非常容易理解的职责，可以不用在职位说明书上标明任务）,澄清职责,每个人首先做好自己职责范围内的事情,对组织的承诺,30,4.2职位说明书,撰写说明（续）,描述职责的动词（1）：,针对制度、方案、计划等文件,：编制、制订、拟定、起草、审定、审核、审查、转呈、转交、提交、呈报、下达、备案、存档、提出意见,针对信息、资料,：调查、研究、整理、分析、归纳、总结、提供、汇报、反馈、转达、通知、发布、维护管理,关于某项工作（上级）：,主持、组织、指导、安排、协调、指示、监督、管理、分配、控制、牵头负责、审批、审定、签发、批准、评估,31,描述职责的动词（2）：,思考行为：,研究、分析、评估、发展、建议、倡议、参与、推荐、计划,直接行动：,组织、实行、执行、指导、带领、控制、监管、采用、生产、参加、阐明、解释、提供、协助,上级行为：,许可、批准、定义、确定、指导、确立、规划、监督、决定,管理行为：,达到、评估、控制、协调、确保、鉴定、保持、监督,专家行为：,分析、协助、促使、联络、建议、推荐、支持、评估、评价,下级行为：,检查、核对、收集、获得、提交、制作,4.2职位说明书,撰写说明（续）,32,描述职责的动词（3）：,其它：,维持、保持、建立、开发、准备、处理、执行、接待、安排、监控、汇报、计划、经营、确认、概念化、合作、协作、主持、获得、核对、检查、联络、设计、带领、指导、评价、评估、测试、建造、修改、执笔、起草、拟定、收集、引导、传递、翻译、组织、控制、操作、保证、预防、解决、推荐、介绍、支付、计算、修订、承担、支持、谈判、商议、面谈、拒绝、否决、监视、预测、比较、删除、运用,4.2职位说明书,撰写说明（续）,33,4.2职位说明书,撰写注意点,工作职责,：,主要归纳出职位各主要工作模块。应该避免的问题是：,主要工作遗漏,描述太细，没有分类,将一项工作从不同角度分几项描述,34,4.2职位说明书,撰写说明,衡量标准,：,时间,限期,单位产出平均占用时间,.,数量,利润,产量,收入,.,质量,准确性,可靠性,.,成本,单元的成本,与预算的对比,.,客户满意度,投诉,称赞,反馈,.,35,4.2职位说明书,撰写说明,权限：,纵向归为决定权、建议权和知情权,人事权限,：,分为人员使用、考核、薪酬分配、假务处理四类,财务权限：,分为与业务有关的财务权限（如物资供应处的采购）和为支持业务的开展涉及的财务权限（如差旅费、业务招待费的报销等）,与财务支出有关,是决定权（审批）,业务权限,：,行使本职工作所必需具备的权利资源,36,4.2职位说明书,撰写注意点,绩效指标,：,要避免不清晰的情况，如：只写出“及时性、准确性”,权限：,要避免各种权限之间混淆，一般情况下管理人员才有人事权限和财务权限。,37,4.2职位说明书,撰写说明,重要工作联系,：,描述任职者与其他职位、部门和组织外部机构发生关联的情况,建立组织内外的客户观念,组织内部的工作关联也是客户关系,38,4.2职位说明书,撰写说明,任职者的基本要求,：,描述该职位的任职者能够胜任工作的最低限度必不可少的要求，主要包括所需知识技能、教育背景、工作经验以及性格特点等方面。,39,4.2职位说明书,撰写注意点,重要工作联系：,本职位、直接主管和下属职位必须和基本信息栏中填写保持一致,组织内部指公司内部，组织外部指公司外部,集中体现主要信息流动情况，左侧为流入的信息，右侧为流出的信息。,任职者素质要求：,知识技能不能和工作经验混淆,教育背景应反映学历要求和专业要求,例,40,4.2职位说明书,撰写注意点总结,首先确定部门内部的职位；,如果有10%的显著不同应确认为两个职位；,每个职位只需撰写一份职位说明书，如果工作职责70%以上发生重叠并且没有10%以上的显著不同，我们认为是同一个职位；,对于“同一工作不同级别”的情况分别撰写职位说明书；,工作职责与任务：职责必要时可分解为一系列相关的具体任务进行更详细的描述；,占工作内容5%以下的工作职责可不必填写；,工作职责最好不超过8条；,41,几点说明,42,几种角色定位及心态,直接上级：与下属充分交流，把握下属工作状况，进一步提高管理水平的有效手段；,直接下级：进一步梳理本职位工作，与上级有效沟通的重要途径；,非直接上级：了解所管辖范围内工作分工、合作状况和结构和理性，进一步规划工作的良好机会；,43,放在人力资源工作整体中考虑,在做工作分析工作之前应考虑清楚此工作的目的；,不同时期做工作分析时应有所侧重。,44,注意点：,动态地管理：定期修正职位说明书,过程与结果并重,细致,+,耐心,45,培训内容,工作分析的概念,工作分析的意义,工作分析怎么做,工作分析撰写要点,46,谢谢大家！,47,制件车间主任,主任助理1,主任助理3,配料组,主任助理2,直转工段,冷作工段,钣金一工段,钣金二工段,漆工磷化工段,电工模具组,办公室,下料一组,下料二组,制作组,机加工摊,钳工摊,支架摊,热段摊,型材摊,漆工组,磷化组,前处理组,电工摊,模具摊,工具管理员,材料管理员,设备保管员,钣金摊,钣金摊,冲剪工段,冲压一组,冲压二组,下料一组,生产计划员,48,工艺处处长,数据组,化工组,非标组,模具组,工装制造组,工艺组,处长助理,49,质检处处长,处长助理1,处长助理2,复检组,试车组,检测线组,外购外协组,制件、焊装组,整车检验组,技术服务组,50,