德鲁克(卓有成效的管理者)讲义稿

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,德鲁克(卓有成效的管理者)讲义稿,作者简介,彼得,德鲁克,1909,年生于维也纳，,1937,年移居美国，终身以教书、著书和咨询为业，是当代国际上最著名的管理学家，被称为“大师中的大师”。 在美国他曾担任由美国银行和保险公司组成的财团的经济学者，美国通用汽车公司、克莱斯勒公司、,IBM,公司等大企业的管理顾问。为纪念其在管理领域的杰出贡献，克莱蒙特大学的管理研究生院以他的名字命名,彼得,德鲁克管理研究生院。 他著述颇丰，包括,管理的实践,、,卓有成效的管理者,、,管理：使命，责任，实务,、,旁观者,等几十部著作，已传播到全世界,130,多个国家。其中,管理的实践,一书奠定了他作为管理学科开创者的地位，而,卓有成效的管理者,已成为全球管理者必读的经典。,2002,年,6,月，美国总统布什宣布彼得,德鲁克成为当年“总统自由勋章”的获得者，这是美国公民所能获得的最高荣誉。,影响,现代管理学之父彼得,德鲁克先生，这位曾经影响了比尔,盖茨、杰克,韦尔奇、吉姆,柯林斯、菲利普,科特勒、张瑞敏等诸多知名管理学者与成功企业家的思想领袖，以其管理理论的原创性、前瞻性与实践性，被管理学界、工商界公认为“现代管理学之父”，是“有史以来对管理理论贡献最多的大师”。,你认为什么样的人是,“管理者”,（什么是管理）,在一个现代组织里，如果一位知识工作者能够凭借自己的职位和知识，对组织负有贡献的责任，因而能实质地影响该组织的经营能力及达成的成果，那他就是一位管理者。,管理：,管理是关于人的管理,管理就是开发人才,管理就是决策,管理就是成功的进行授权,管理就是当领袖，而不是当经理,管理就是依靠威信影响别人达成目的,管理者应具备的几个基本能力,计划、组织、领导、控制,合格的管理者首先是一个具有优秀品德的人。体现在诚实，对人真诚，对企业有比较高的忠诚度。,你认为什么是,“有效”,就是能够使管理者的能力、知识等资源实现对组织的使命，产生更好更多的成果的一种手段。,能否成为卓有成效的管理者,1、卓有成效的管理者个性的优点、弱点、价值观和信仰等方面都各不相同,2、共同点:正确地做正确的事情,3、从来就没有遇到过一个人，生来就是卓有成效的管理者,4、有一个共同点：经过反复的训练（学后新思维、忙碌不等于有效）,总结：卓有成效是一种修养和训练，可以学会的也是必须学会的。归根结底：管理是一种实践。,作为一个卓有成效的管理者，必须在思想上养成如下五种习惯,1、卓有成效的管理者必须懂理如何有效地利用他们的时间，他们会利用自己所能控制的点点滴滴时间开展有条不紊的工作；,2、卓有成效的管理者重视对外界的贡献，他们不满足于埋头工作，比较注意如何使自己的努力产生必要的成果，他们一接手工作，不是立刻一头钻进工作里去，也不是马上考虑工作的办法和手段，而是首先自问道：“别人希望我做出什么样的成果来？”,3、卓有成效的管理者善于利用长处，不光善于利用他自己的长处，而且也知道如何利用上司、同事及下属的长处，他们还善于抓住形势提供的机会做他们想做的事，他们不会把工作建立在自己的短处和弱点上面，也决不会去做自己做不了的事情；,4、卓有成效的管理者知道如何将自己的精力集中在一些重要的领域里，这样一来，上佳的表现便能结出丰硕的成果，他们会按照工作的轻重缓急制订出先后次序，重要的事情先做，不重要的事情放一放，除此之外也没有别的办法，不这么做必然会一事无成；,5、最后，卓有成效的管理者善于做出有效的决策，他们知道，要这样做首先要解决条理和秩序问题，这就是如何按正确的次序采取正确的步骤，他们也知道，有效的决策总是在不同意见讨论的基础上作出一种判断，它决不会是“大家意见”一至的产物，他们认为在很短的时间内作出很多的决策，就难免会出现错误，机构真正需要的只是数量不多的决策，但它们却是些根本性的决策，组织真正需要的是正确的战略。,以上这些管理者卓有成效的要素，也是本书的主要内容。,课程结构图,有效决策,用人之长,我能贡献什么,时间管理,着眼于明日,？,第一单元,时间管理,时间管理四分法,1、认识时间,时间是特殊资源；,时间永远是管理者最宝贵和最稀缺的资源（不会管理时间就不会管理一切）；,管理者所拥有的时间很少；,组织是天然的时间浪费者；,2、记录时间,首先确定你的时间实际上用在了什么地方？而不是你认为用在了什么地方？,人们对时间的判断与记忆往往是不准确的；,每隔一段时间，记录并分析时间的使用情况；,附表格：时间记录表,每日活动记录表,3、诊断时间,“,在所记录的活动中，如果不做会怎么样？,”（自己在浪费自己的时间）,个人可控制的范围,：,根本不必做的,-取消,可由别人代做的-授权,浪费别人的时间-自律,管理不好的活动-改变,个人不可控制的范围：,机制、制度、流程,人员,会议,信息,4、管理时间,（,1,）对没有贡献的事情说,“不”,（,2,）确定优先顺序，只做重要的事情（四向线）,（,3,）集中整块时间，只做重要的事情,（,4,）一次只做一件事（专注）,（,5,）能预料突发事件,（,6,）不急不躁，以自己的速度完成工作,时间管理的密诀：精力专注，要事优先，关键在于养成习惯！,（播下一种行动，你将会收获一种习惯；播下一种习惯，你将会收获一种性格；播下一种性格，你将会收获一种命运！,事情三分法,1、非自己处理不可的事情；,2、非自己处理不可的琐事；,3、可以请别人协助的事（包括要事或琐事）,做事三问法,能不能取消,能不能与别的工作合并,能不能用更简便的方法替代,时间管理,-,总结,重视并管理好自己的时间是卓有成效的管理者与其他人的最大区别,如何分配时间,是在管理我们的价值观,我们永远没有时间做完所有事情,但我们永远有时间做完重要的事情,注：工作计划,-时间计划-时间记录,最有价值的实际建议,-时间记录,德鲁克名言：要说卓有成效的管理者与他人有所不同的话，其最大的区别就在于，他们对自己的时间十分爱惜。,小测试,:某经理的一天,问题：,某经理的工作按照最少时间计算需要13个小时，请你按照自己的方式重新为他安排时间,第二单元,我能贡献什么？,贡献内容,有效的管理者在工作中,首先,考虑的问题：对组织的整体绩效和成果，我能贡献什么？,我能做些什么 去创造一些不同？,贡献方式,具备贡献意识,互相沟通,-关注别人，开放自己（例：月亮）,团队合作,-仅靠正式组织结构是远远不够的,自我发展,-自问“我还能为组织贡献什么”的时候,培养他人,-重视贡献的必然结果，培养他人作自我管理“境界”,应该晋升什么样的人,晋升不是单纯的奖励,错误的升迁会毁掉一个人,晋升应该给予那些能够把工作做的不一样的人，给予那些主动思考对组织整体绩效的成果,“我能贡献什么”以及能够做出贡献的人,被晋升的人应该怎么办,组织需要我做出什么贡献？,我该如何去做呢？,一个人的失败往往是因为他曾经的成功,职位改变，做出贡献的成果及方式也要改变,总结,重视贡献是组织的一项基本原则,重视贡献应成为近乎天性的习惯,重视贡献就是重视责任，重视有效性,重视贡献的人，其所作所为一定与其他人不同,其成长成就也一定与其他人不同（贡献不等于奉献）,最有价值的实际建议,-沟通访谈表,德鲁克名言,重视贡献也就是重视成就,任何新事物都需要许多前期工作。你需要别人的理解，建立共识。,第三单元,着眼于明日,总结,、不要让一个人既对明天负责，又兼顾今天和明天,常犯的致命错误：,派最优秀的人员去解决问题,在明天的祭坛上失去明天的机会,把精力花在问题上而让机会溜走,、全心经营成功，不要慢慢经营,成功秘诀把资源快速并集中投注在,“明日之星”上,集中把精力与资源专注于做得出色的工作上,放弃放弃的往往是曾经辉煌甚至依然辉煌的领域,（以否定自己为已任放弃比集中更难）！,、不要去降低风险，而是去扩大机会,平衡整个组织资源配置的原则,正确对待机遇，创新与风险，昨天，今天与明天,关注未来的机会，而非过去的问题（关注外部比关注内部重要）,人的本性中始终重复着一个永恒的主题回避风险（游戏，武松老虎）,训练和培养未来意识,实际定期审视分析产品业务,德鲁克名言,在人类众多的活动中，唯一一条永恒的规律就是变化。因此，只满足于今天的企业，在变幻不定的明天就会感到难以生存下去。,第四单元,有效的决策,总结,1,、慎重决策,不能经常做重大决策,在正确较正确中决策,仓促中决策,2、真正明确问题，对错误问题做正确决策,3、界定边界条件，决策最差的目标（底线），决策（什么是对的）,4、做正确的妥协，有效的决策是有妥协的，是否能接受，突破心中底线,5、见解为先，决策始于看法，收集事实（对事实负于看法的标准）判断标准：例子,6、鼓励异议,没有听意见不要提决策；采用多种备用方案；增加想象力；重要问题：可行性、不可行性报告；非客户调查,7、多种备选方案：按标准排序，如何制定标准？,决策难在选择；选择难在标准；标准难在排序；排序难在理智。,8、让未来参与执行的人参与决策（例子）,决策时几个实际建议问题,真有必要做决策吗？,明确问题了吗？,鼓励异议了吗？,底线是什么？,妥协了吗？,有备选方案了吗？,执行有困难吗？,慎思审行了吗？,德鲁克名言,不同意见可以为决策提供各种不同的选择余地。如果没有充分的选择余地，那么，不管他把问题考虑得多么深细，决策就成了孤注一掷式的冒险。,第五单元,用人之长,总结,1、与组织先天不协调,2、优秀组织的标志：能够组织一群平凡的人做出不平凡的事情,绩效取决于被管理的方式；态度取决于一切，不取决于能力。,3、对知识员工的管理是21世纪人力资源管理面临最大挑战（自己决定工作质量）,卓有成效的管理者能够用人之长,卓有成效的管理者能够容人之短,下属问：,他能做什么,他在什么方面出类拔萃,他在哪些方面已经做的很好,他在哪些方面还可以做的更好,上司问：,我能做些什么，使你的成绩更好,自己问：,我能做些什么，我有什么长处？,我必须发挥什么长处？,如何才能充分发挥,如何发现长处，问四个关键问题,1、优势是什么？,2、做事方式是什么？,3、价值观是什么？,4、我不属于哪里？,德鲁克名言,人不可能在各方面都很突出。与整个人类知识、经验和能力相比较，即使是最伟大的天才也不能说已经取得了成功。世界上根本就没有,“全能”的人，要“能”也只是表现在某个方面。,组织的效用是，结合寻常的人，做不寻常的事。,有效人事决策的七个步骤,对特定任务的仔细考虑,多个具有资格的候选人,审查候选人的绩效记录,与候选人曾经的同事探讨,在一个关键领域出色，而不必在各个方面,职位特征与个人优势相符,确保选择的候选人理解新的任务！,有效人事决策的五个要点,管理者必须承担每个职位失败的责任,拥有把没有绩效的人调离的权利,在一个岗位上没有绩效，不能说明他不是好员工,具有二次机会选择符合自己优势的人员,80%表现很好,新员工应安排在已经确定的职位上,课程结构图,有效决策,用人之长,我能贡献什么,时间管理,着眼于明日,使命,全文总结,归根到底，管理是一种实践，其本质不在于,“知”而在于“行”，其验证不在于“逻辑”，而在于“成果”，其唯一的权威。,国内知识型员工激励因素,工资报酬与奖励：,31.88%,个人的成长与发展：,23.91%,有挑战性的工作：,10.14%,公司的前途：,7.975,有保障和稳定的工作：,6.52%,