技术创新与研发战略管理

,输入标题,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,110,Promoting Innovation,输入标题,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,工业和信息化部人才交流中心,&,华成研发咨询系列课程,2009,年,4,月,26,日 杭州,技术创新与研发战略管理,讲师介绍,讲师：曾学明,服务过的公司：,华为技术有限公司、亿阳信通股份有限公司,讲授课程：,技术创新与研发战略管理,市场驱动的产品开发流程管理,研发项目管理,研发人员的考核与激励,研发人员职业素养,成功的产品经理,华成研发咨询推荐读物,目录,当前的经济危机对我们有什么启发？,技术创新的战略选择,技术创新的组织与团队,创新的机制与创新的文化,技术创新的流程,技术,创新的激励,公司简介,定位：专注于产品创新与研发管理领域，为中国企业提供研发管理培训、咨询、,IT,整体解决方案,华成研发咨询：,青铜器软件：研发管理,IT,系统,华成研发管理咨询公司简介,华成研发咨询,定位于为中国企业提供创新管理、市场管理、研发管理方面的专业培训和管理咨询服务,公司目前有,20,多名讲师和咨询顾问，,30,多名培训顾问，在深圳和北京均设有办公室,公司的核心理念：,专业、务实、创新,自,2001,年以来，已经为超过,2000,家企业提供了专业的研发管理培训和咨询服务,课程清单（一）,类别,序号,课 程 名 称,课时,研发战略管理,RDM001,研发管理总裁班如何打造有竞争力的研发管理体系（,Promoting Innovation,）,1,天,RDM002,技术创新和产品创新管理（,Technology Innovation and Product Innovation,）,2,天,RDM003,创建市场导向的流程型研发组织（,Market-oriented Process Organization of R&D,）,1,天,RDM004,研发变革管理（,Change Management in R&D,）,1,天,RDM005,研发战略管理（,Strategy Management in R&D,）,1,天,课程清单（二）,类别,序号,课 程 名 称,课时,研发业务管理,RDM010,市场驱动的产品开发流程管理（,Market-Driven NPD Process Management,）,2,天,RDM011,研发项目管理（,R&D Project Management,）,2,天,RDM012,软件项目管理（,Software Project Management,）,2,天,RDM013,研发项目计划与控制（,R&D Project Plan & Control,）,2,天,RDM014,产品需求管理（,Requirements Management,）,2,天,RDM015,产品测试管理（,Testing,）,2,天,RDM016,从样品走向量产（,Piloting,）,2,天,RDM017,研发质量管理（,R&D Quality Management,）,2,天,RDM018,模拟新产品开发管理实战训练（,NPD Simulation,）,3-5,天,RDM019,CMM/CMMI,高级实务（,CMM/CMMI,）,2,天,RDM020,研发项目的组合管理（,Managing Multiple Projects in R&D,）,2,天,RDM021,产品平台与共享模块的建设（,CBB,）,2,天,RDM022,如何提升研发组织的能力（,How to upgrade Process Capability of R&D,）,2,天,RDM023,系统工程在产品开发中的应用（,The Application of System Engineering in NPD,）,2,天,课程清单（三）,类别,序号,课 程 名 称,课时,研发支撑管理,RDM051,研发人员的考核与激励（,R&D Performance Management,）,2,天,RDM052,成功的产品经理（,Success Product Manager,）,2,天,RDM053,研发人员职业素养（,R&D Excellent Employee,）,2,天,RDM054,研发知识产权管理（,Intellectual Property Management,）,2,天,RDM055,研发财经与成本管理（,Finance and Cost Management,）,1,天,RDM056,从技术走向管理研发经理的领导力与执行力（,The Leadership and Executive of R&D Manager,）,2,天,RDM057,研发沟通管理（,Communication Management of R&D,）,2,天,RDM058,研发人员的培养与职业生涯规划（,Training and Career Path of R&D Employee,）,2,天,RDM059,研发与技术人员核心管理技能提升（,Upgrade Core Management Skills of R&D Employee,）,2,天,课程清单（四）,类别,序号,课 程 名 称,课时,市场管理,MM001,产品市场管理（,Product Marketing Management,）,2,天,MM002,产品战略规划与路标管理（,Product Strategy and RoadMap,Management,）,2,天,MM003,新产品的上市与行销管理（,Product Launch and Marketing Management,）,2,天,MM004,产品售前支持与管理（,Product PreSale Management,）,2,天,研发,IT,管理,IT001,研发,IT,规划和实施策略（,IT Strategy and Plan of R&D,）,2,天,IT002,产品数据管理（,PDM,：,Product Data Management,）,2,天,IT003,研发,IT,架构设计（,R&D,IT,Architecture,）,2,天,一、,当前的经济危机对我们有什么启发？,活着就好,全球金融危机的影响,对谁是危？,对谁是机？,有核心竞争力的企业，特别是有自主研发的核心优势的企业在这场全球金融风暴中才有可能活下来！,中国的研发处于那个阶段？,成为掌握自己命运的人,请大家思考？,你的公司有没有掌握自己的核心价值链？,研发和市场在您公司目前建设如何？,在这场金融危机中受到了什么影响？,创新的动力,“如果你想在这个环境中兴旺发达，,就必须在技术、战略以及商业模式上不断创新。,”,IBM,首席执行官塞缪尔,帕米萨诺 2006.4,IBM,是全球最大的专利拥有者，有超过4万项专利技术,“这里到处洋溢着浓厚的创新文化，工程师可以和我直接对话，,我活着就是要去不断创新。,”,Research In Motion,总裁麦克,拉扎里迪斯,Research In Motion,是新上榜排名24的2006年度全球最具创新力公司（无线电子邮件市场）,什么是创新？,创新一词最早由奥地利经济学家熊彼特,1912,年在,经济发展原理,中提出：,将生产要素的新组合引进生产体系，,这种新组合包括：,引进新产品,引入新技术,开辟新市场,控制原材料新的供应来源,实现工业的新组织,强调第一个把发明引入到生产体系才是创新,（ 1981燕舞、,DVD32=,专利费18+制造成本13+利润1、1995年佩奇和布林的,Backrub2005,年1319亿）,什么是技术创新和产品创新？,技术创新是指：企业应用创新的知识和新技术、新工艺，采用新的生产方式和经营管理模式，提高产品质量，并生产新的产品，提供新服务，,占据市场并实现市场价值。,中共中央、国务院关于,加强技术创新，发展高科技，实现产业化的决定,产品创新更加关注,业务的应用和市场的收益，,技术创新一定要为产品创新服务；,基础研究、发明、技术开发、产品开发,基础研究：,以发现自然规律和发展科学理论为目标的研究,发明：,创制新的事物，首创新的制作方法,技术开发：,将非成熟的技术变为货架技术,产品开发：,将眼光放在顾客的需求上，并把这种需求与公司的技术与技能结合起来，然后把机遇转化为产品从而获取市场的成功,创新的三大要素,差异性,成功的创造新事物,产品或服务的差异性意味着提供独特或优越的功能,高度差异的产品和服务有,82%,的成功率,快速进入市场,高利润,TTM,对产品利润的影响,破坏性创新,使竞争对手过时,使现有产品或服务的收入增长与价值创造的潜力被消除或遭到边缘化，可能带来爆炸性成长,创新的天敌,创新障碍,反馈比例,冗长的开发时间,32%,缺乏组织协调,28%,规避风险的文化,26%,有限的消费者行为洞察,25%,缺乏创意的可选性,21%,评估手段不足,21%,缺乏奇思妙想,18%,营销或沟通的失败,18%,资料来源：商业周刊2006.6,产品开发的结构化流程,全球最具创新力的25家公司,资料来源：商业周刊2006.6,排名,公司名称,排名,公司名称,1,苹果电脑,14,戴尔,2,Google,15,IDEO,3,3,M,16,宝马,4,丰田汽车,17,英特尔,5,微软,18,eBay,6,通用电气,19,宜家家居,7,宝洁,20,沃尔玛,8,诺基亚,21,亚马逊,9,星巴克,22,Target,10,IBM,23,本田,11,维珍集团,24,Research In Motion,12,三星,25,西南航空,13,索尼,单元二、技术创新的战略选择,技术创新战略的选择,出发点：帮助增强核心竞争力，实现业务增长,企业的宗旨与发展目标,企业的总体经营战略,企业实力,产业竞争态势,国家政策,产品总体战略,产品规划,平台规划,技术开发,平台开发,产 品开 发,公司总体经营战略,公司技术发展战略规划,未来技术预研,产品与服务,市场信息,技术发展趋势,竞争对手分析,现有产品组合,自身实力,客户,技术规划、产品规划与平台规划,技术、产品平台、产品线与产品的关系,最终产品,技术要素,1,技术要素,2,技术要素,3,技术要素,4,技术要素,5,技术要素,6,技术要素,7,技术要素,n,产品平台,1,产品平台,2,产品线,1,2,1,3,产品线,2,2,1,3,产品线,3,2,1,3,产品线,4,2,1,3,产品线,5,2,1,3,产品线,m,2,1,3,专用技术*,公共技术,专用技术,* 技术要素也可按照其作用划分为：决定性要素、支持性要素,。,创新的压强原则,各行业研发经费投入,工业,研发经费,（十亿美元计）,研发占销售收入,的百分比,研发占利润,的百分比,整个工业,127.9,4.4,50.7,飞机制造与航空业,4.8,3.4,60.9,汽车制造（机动车辆）,18.0,4.2,49.8,化学工业,5.9,5.8,52.5,通信设备,10.6,12.1,415.4,计算机及办公设备,18.6,6.7,105.4,计算机服务业,8.9,11.8,65.6,电子器件,8.7,10.3,97.8,电器,3.4,2.1,19.6,食品,1.0,0.7,6.7,仪器,7.9,6.8,73.7,机器（非电器）,5.4,3.2,49.7,金属产品（制品）,0.8,1.6,19.1,纸业,1.7,2.0,23.2,制药业,20.3,12.3,56.1,电话及通信服务业,1.7,2.0,15.4,资料来源：,Industrial Research and Development Facts with 1998 Industrial R&D Scorecard, Industrial Research Institute, Washington, DC. 1999.,技术创新的陷阱,盲目的创新是对事业的自杀,过度创新陷阱,革命先烈与先进的关系,过早创新陷阱,“明天是美好的，但别在黎明前死去”,案例：飞机发动机&光传输网,市场管理对创新的影响,市场管理参与的角色过于单一，或者没有明确定义,市场需求的收集和分析没有成为一个例行的活动,市场需求仅侧重功能，忽视了性能、可靠性等,市场需求变化太多，导致项目反复改变方向和成本昂贵的返工,被动响应市场需求，抑制了产品平台的创建,创新的市场管理流程,战略规划,市场信息,客户反馈,同行信息,技术趋势,当前产品组合,理解市场,市场细分,组合分析,制定业务策略和计划,调整和优化业务计划,管理业务计划，评估绩效,Y,N,任务书？,进入产品开发流程管道,市场管理流程的几个阶段,正确的理解市场,（如何寻找潜在的机会和目标）,进行市场细分,（定义初步的细分目标市场）,产品组合分析,（竞争环境、投资机会等的分析）,制定业务计划,（整个产品线或产品系列的业务计划）,管道管理及资源平衡,（排定项目优先级）,如何正确的理解市场,环境分析（,PEST,法）,市场分析 （市场、客户、销售渠道和网络）,竞争分析（波特的竞争力模型）,对公司自身的分析（,SWOT,分析、优先级排序）,市场细分的三大原因,市场需求差异程度越来越大,企业资源相对有限,竞争越来越激烈,只有在完全,了解环境和准确的市场细分的基础上，,企业才能最大限度地发挥资源优势，降低经营风险，使经营目标建立在比较可靠的基础上。,如何进行市场细分,如何细分市场：八种细分市场的类型,什么地方什么时间,如何使用,产品/服务使用场合,地理位置,人口特征,使用行为,利润潜力,价值观/生活方式,需求/动机/购买因素,态度,细分市场的各种类型,针对产品类别和沟通渠道的态度,价格,品牌,服务,质量,功能/设计,一级城市,二级城市,农村,年龄,性别,收入,教育程度,使用量,费用支出,购买渠道,决策过程,收入,获取成本,服务成本,宏观的价值取向和态度,市场细分要注意的问题,市场细分的目的是便于企业集中资源在高利润回报的消费群体，寻找到企业的蓝海,不存在一个“唯一”、“绝对”的细分市场方法,实现一个好的、实用的细分市场需要大量有关行业，消费者/用户，竞争对手，利润/成本方面的信息和数据,目标细分市场要具有内在的,吸引力，,企业要具有服务于细分市场的,竞争优势，二者缺一不可,案例：细分市场简介模板,价值分析曲线,组合分析,组合分析要回答的问题,当前的业务方案与战略是什么？产品的组合是否能够实现业务战略的需要？,业务战略哪些地方比较薄弱，哪些地方可以改进？,我们是否发现利润区？如何获取利润区的利润？,可以怎样改进当前的业务方案？可替换的新方案有哪些？,客户更喜欢哪种方案？,战略地位分析（,SPAN,）,案例：总体策略区域,SPAN,分析,2005年1-10月总投资规模 预测单位：亿元,大区销售,占有率,西北,华北,东北,华中,华南,华东,西南,4,3,2,1,2 4 6 8 10 12 14 16 18 20,潜力市场,维持市场,鸡肋市场,优势市场,巩固市场,产品组合分析的业务定位,2,3,1,不同,多样化,新市场,新销售渠道,相同市场,新销售渠道,新市场相同,销售渠道,相同,相同,当前,生产品类,相似产品,相似技术,新技术,不同,多样化商业计划,新办企业,市,场,产品技术,新业务风险,安索夫矩阵提供了支撑目标的框架,产品路标规划的流程,IBM ThinkPad,产品线,92,93,94,95,96,97,98,99,ThinkPad700,ThinkPad700C,ThinkPad750,ThinkPad755,ThinkPad750C,ThinkPad755C,ThinkPad300,ThinkPad380,ThinkPad380D,ThinkPad560,ThinkPad770,ThinkPad500,ThinkPad510C,ThinkPad,755CD/CV,ThinkPad760,ThinkPad570,ThinkPad240,ThinkPad390X,ThinkPad600X,ThinkPad1400,ThinkPad1500,ThinkPad390E,2000,高档家族,中档家族,低档家族,案例：产品路标规划,产品路标规划的制定,产品路标规划制定的责任中心,产品线管理部门（跨产品开发全流程团队）,产品路标规划制定的周期,根据公司的情况一年,2,4,次，不断刷新,路标规划的时间范围,产品路标规划的时间范围通常是最长开发周期时间的,2,3,倍,根据波士顿矩阵的分析，按照公司目前的,客户群和产品,两个方面来分析公司创新的战略选择；各小组委派一名代表上台发表！,演练与讨论,单元三、,技术,创新的组织与团队,技术创新对组织的要求,团队沟通良好，信息传递高效,能有效协调各职能领域的创新活动,有效激发员工创新的积极性,大量实践证明：,非等级制的组织形式（如矩阵型组织）是比较有效的适合创新的组织模式。,一些公司的做法,未能明确规定组织开发项目的方法,虽然能够描述他们的组织方法，却无法调动其小组有效地工作,不断尝试各种各样的组织方法，,希望有一天找到能行的通的路,公司总裁,人力资源总监,财务总监,市场部总监,工程部总监,制造部总监,采购部总监,客服部经理,内销部经理,进出口部经理,系统工程经理,电子工程经理,软件工程经理,机械工程经理,制造部经理,装配部经理,检测部经理,生产计划经理,生产采购经理,行政采购经理,职能型组织结构,职能型组织结构的特点,打击创新：,“各人自扫门前雪” （“你们市场部,”,项目组没时间把项目实际表现与最初的目标比较）,签字审批手续繁杂，没完没了地转来转去，造成机构臃肿（问题解决后改为正式签字的方式）,运作好时进度却很慢；如果运作不好很少有产品能及时推出而且具有竞争力（踢皮球，嗓门或权力大的人进行决策）,最主要的缺陷在于其结构本身（部门中表现好的人不一定对产品或公司很好）,不同职能部门里的人观念的偏差所形成的产品，经常与成功背道而驰,公司总裁,人力资源部总监,财务部总监,项目,A,项目经理,项目,B,项目经理,工程部经理,市场部总监,法律部总监,系统,机械,软件,制造部经理,制造,检测,组装,供应部经理,采购,品保,质检,咨询顾问团队,设计评审,培训,工程部经理,系统,机械,软件,制造部经理,制造,检测,组装,供应部经理,采购,品保,质检,咨询顾问团队,设计评审,培训,项目型组织结构,公司总裁,人力资源部总监,财务部总监,项目总监,软件部经理,研发总监,市场总监,制造总监,技术支持总监,硬件部经理,测试部经理,解决方案经理,产品部经理,装配部经理,检测部经理,生产计划经理,工程部经理,客服部经理,项目,A,客户,项目经理,A,项目,B,客户,项目经理,B,项目,C,客户,项目经理,C,张工,王工,小李,牛工,陈工,吴工,陈工,刘工,周工,陈工,郑工,季工,卢工,钟工,小王,王工,李工,何工,庞工,乔工,周工,王工,苗工,施工,矩阵型组织结构,团队的创新功能,刨松土壤，浇水，施肥，让创新之花盛开：,沟通是团队创新的主要工具,（建立有利于沟通的组织,、部门间沟通事例分析,）,并行工程,（降低成本、,吵架的时间和回报,）,学习型组织,（内隐知识的获得,、人员调换：部门间、部门内：搅浆糊与洗血,）,优秀公司的做法,宝洁：,“沟通与发展”模式发明者、科学家、供应商,宝马：,工程、设计、生产、营销、采购、融资等200多项目组成员一起工作3年,西南航空：,机组、地勤、维修、派遣等部门每周会晤10个小时,外围组,核心组,CHAIRMEN,决策层：公司层面，决定产品,/,项目投资策略,投资评审团队,外围组,核心组,LEADER,产品管理团队,管理层：管理产品交付,外围组,核心组,产品经理,/,项目经理,产品开发团队,执行层：执行产品开发管理,业界最佳产品创新团队的层次,Project Team or Core Development Team,Extended Team involving the Functions,Functional Manager,Sales & Marketing,R & D,Mfg,Quality & Test,Vendors,Materials,(Procurement),PM,Product Planning,Finance,案例：某公司创新小组的构成,这样做的好处,资源分配体现市场驱动创新的原则,权力的设置保障了创新概念的实施,有利于个人学习与组织学习的兼顾,有利于隐性知识和经验的获得,有利于跨越组织边界的学习,技术创新组织容易产生的问题,职能部门与项目小组的权责划分不清,小组成员的角色和责任不明晰,对跨部门的团队的运作理解不一致,核心项目小组没有得到适当的授权,小组成员没有全心投入到工作中去,与之相关的文化变革没有跟上,所谓的团队成员,只在会议上出现，但他们并没有真正投入到团队中来，,他们在会议上只是职能部门代表而已；,团队成员没有获得从“日常工作”中解脱出来的时间，,这种团队活动只是堆积在已经很繁重的工作日程之上；,“虚假团队”的鉴别信号（一）,团队成员许诺在下次会议之前完成某些任务，但是他们“真正的工作”常常起到阻碍作用，或者,他们所在的职能部门的领导把他们分配到其他任务中去了；,团队成员被分配了许多责任，,但被赋予很少的权力，,职能部门领导仍然可以对项目进行决策，经常是从很远的地方介入微观管理；,“虚假团队”的鉴别信号（二）,创新小组的演进,中国企业的现状,网络化项目小组中的协调机制,Phase 1,Phase 2,Phase 3,Phase 4,随意组合,“消防队员”即应急的人员往往比项目经理更受尊重,小组成员变化很大,职能部门之间的矛盾大,领导权易手快或无法确定,类似核心小组模式的小型、跨部门专业小组已经建立,强有力的项目管理,经验丰富的核心小组通常开发多代产品,利用核心小组作为产品开发平台及进行技术开发,项目组织演变的阶段,单元五、,创新的机制与创新的文化,与一位公司技术管理部总监的对话,与一位高科技企业董事长的对话,持续创新的关键：创新管理,企业是否有让创新之花盛开的土壤和气候,创新的误区,死水一潭,（中集）,盲目创新,（对讲机、美的）,只愿从事一类创新,（老专家的作用）,对策,为什么有这些误区？,对策：激发和引导,温故而知新,继承前人成功经验才能进一步发展,校园网、,A8010,拿来主义,神州行,站在巨人的肩膀上,SDH,70%和30%,PRTM,团队创新,开放自我，保守的人是没有信心的人,俄罗斯套娃的案例,内隐知识和外显知识,面包机,木桶原理,我是不是团队的短木板，成为公司的资产,逆向思维,个人如何创新,遵循自然法则,我们对事物的看法决定我们的感觉，我们的感觉则决定我们的行为,问题意识、,改进意识、机会意识,正确的问题是正确解的前提,案例：商业网攻关抓虫子,茶壶里面倒饺子（知 会）,创新是平凡做实的过程,“千层之台起于垒土”，立足本职工作，从身边最熟悉的工作和流程开始，思索改进和完善的方法，经过点滴的改进取得整体的管理进步。,“小改进、大奖励”,案例：,“神舟飞天，抽水马桶漏水”、柴油机,阻碍创造性行为的因素,有阻碍作用的话语：,“它绝对不会有用的”,“你敢确认这一点吗？”,“别逗了”或者“你就不会正经一点儿”,“这不合我们的规矩”,“我们暂时把它搁在一边吧”,“这在我们的市场里没用”,“让我们考虑考虑其它更多的事吧”,不说话、讥笑、耸肩、抬眉毛、一言不发,阻碍创造性行为的因素,情绪上的阻碍：,担心犯错误、被人嘲笑、看起来愚笨,害怕指导者或对指导者产生不信任,对于勇于创新所带来的风险心存疑虑,对于安全感的强烈期望,思想僵化、内向并且死板,对人、对事的消极态度,对自己的判断能力深信不疑,毫无幽默感,阻碍创造性行为的因素,感觉阻碍：,很难发现真正问题之所在,不能将在观察中的感受统一起来加以利用,很难看出相距很远的事物间的关系,不能区别原因和结果,阻碍创造性行为的因素,文化阻碍：,过于依赖推理和逻辑,满足于已知的或熟悉的东西所带来的安全感,满足于遵循已有模式,认为溺于空想纯粹是浪费时间,希望能实惠、经济,如何构建创新文化（一）,大力投入（案例）,尊重人才（案例）,勇与承担责任（案例）,允许失败（案例）,不满足现状，有进取心、“野心”（案例）,员工合理流动，组织激活（案例）,自我批评，“每日三省吾身” （案例）,如何构建创新文化（二）,领导重视并带头创新（案例）,不同背景、思想的人在一起碰撞（吃饭、游玩）（案例）,重视培训、鼓励学习（案例）,工作的压力促进人潜能的发挥（案例）,团队中的冲突是好事,加强对外合作，如：高校、科研院所、世界著名公司、友商等（案例）,单元五、,技术,创新的流程,创新如何提高成功率,创新流程中包括了四个主要的决策评审点,在每个决策评审点上技术开发团队需要要准备特定的材料来为公司产品管理团队提供必要的信息以做出明确的决策：继续、终止或者重新定向,创新流程的关键控制点,决策的意义（引导产品开发、实施产品战略、授权项目组开发新产品）,决策什么（优先级排序和分配开发资源）,决策中的问题：缺乏效率、滞后、优柔寡断等,谁的过错（决策的错位）,各阶段的大概步骤（评审点）,如何设计与优化流程？,如何保证执行力,用项目管理这个使能器,QA,（审计、培训、引导）,流程细化到什么程度,每个阶段的操作和驱动,为了管理好产品开发，产品开发必须成为结构合理、定义清楚的流程,结构合理：自上而下的层次架构中，上层结构简单一些，越到下层越具体,定义清楚：每项工作都应清清楚楚地明确规定出来，所有与产品开发有关的人应该清楚他们所参与的是什么工作，用什么方法去完成,为什么要把产品开发流程结构化,活动,任务,步骤,阶段,层次结构,阶段（,Pocket Card,）,步骤（如：软件开发）,任务和活动（如：概要设计、详细设计）,详细的开发指南（指导书、模板、表单、,CHECKLIST,（经验、主动性、前瞻性）,结构化产品开发的层次,流程体系设计需要结构化、层次化,电脑设计,PWB,Dev.,原型,0,概念评估,1,策划,/,规范,2,开发,3,评估,4,产品发布,概念评估,产品功能描述,产品开,发计划,可靠性,/,环境测试,实地测试,包装设计,机械设计,加工周期,软件设计和开发,生产及测试过程开发,用户服务过程开发,分析,开实验局,批量生产,阶段,4,评审,阶段,3,评审,阶段,2,评审,阶段,1,评审,0,阶段评审,投入市场过程,案例分析,:,某公司的产品开发流程,流程图中的表示方式,从繁杂、单调的任务中解放出来，将更多的时间花在创造性的增值工作上（如：报告的格式）,“结构把人限制住了，太死板，缺乏灵活性”,“结构化开发流程在我们这里不会有用的，因为我们从来不重复同样的项目”,没有积累的经验可参考和应学习的榜样，没有标准化并运用于其它项目中（愚蠢的错误）,产品开发流程结构化的几个常见问题,产品开发流程是无结构的（项目组自己定义）,产品开发流程定义得过于详细了（文档准备和批准）,原则和创造力之间的平衡,产品开发流程结构化的两种做法,到什么程度合适？,术语和定义不一致（测试报告）,过多的澄清会议,中层管理人员太多,进度表不准确（所依据的假设不能被分享和了解）,无法估计出资源需求,小组与小组之间的计划不衔接（对必定出现什么情况有不同的理解）,需要进一步结构化的征兆,过量的任务间的相互依赖（低成本工作拖高成本工作的后腿）,对职责理解不够,注意力集中在“救火”上（卷起袖子解决问题）,开发产品没有一个“统一方法”,浪费在没有附加值的工作上的时间（协调、重做）,需要进一步结构化的征兆（续）,它们定义了所有的产品开发活动，但是没有为这些活动定义任何结构,流程结构不当，没能使第一级负责决策，下一级负责计划和进度和任务管理,流程尚未有效实施,流程可能定义得太僵化、太官僚，需要大量的、证明完工的书面材料,为什么有些公司未能成功实施,Phase 1,Phase 2,Phase 3,Phase 4,对能否推出新产品的担忧多于对其它有关开发流程的考虑。,各职能部门的职责明确。,难于协调。,对开发流程的依赖程度相差很大。,开发流程有一定的结构，并有清楚但简单的定义。,是综合各职能部门的简单整体调配过程。,适用于所有项目。,开发流程已植根于企业文化中。,产品开发流程与产品战略和技术过程有效地结合起来。,产品开发流程演变的阶段,案例分析,请按照,DesignFlow,的流程设计的方法论画出公司的产品开发流程，并找出改进的机会点,发现的问题（某芯片公司,IC,设计流程图,As-Is,）,角色定义不清晰,缺少必要的监督控制,仅仅局限研发活动,缺少经验教训总结,没有定义与支撑流程的接口,缺少明确的阶段划分,缺乏决策的依据和评定标准,技术评审没有明确的定义,单元六、,产品创新的激励,创新能力的定义,个体创新能力,创新思维能力,学习能力,实践能力,组织创新能力,组织结构,知识管理,组织文化,公司高层的创新能力如何考核,项目经理,&Marketing,创新能力的考核,员工创新能力的考核,评价公司创新能力的指标体系,创新的激励手段,对立足本职工作的创新的激励,公司灵活的激励方式：专利奖、创新奖,公共技术模块的奖励（,CBB,）,激励的奖金池,不同发展阶段的创新的激励,英雄,无为而治,自发活动、非职务行为,（,QCC、,非正式讨论、3,M15%,时间）,多种激励因素,（工资、奖金、长期激励、荣誉、机会、培训）,提升员工技能,（市场驱动的培养体系）,利用,IT,技术构建知识库,（所经历的管理优化历程）,产品开发的结构化流程,提高组织创新能力的关键,激励知识型员工的四大因素,个人成长,34%,工作自主,31%,业务成就,28%,金钱财富,7%,如何对知识工作者进行激励,资料来源：,哈佛商业评论,激励要素的构成,中国员工的调查,事业吸引人，工作中的成就,同事间人际关系的和谐,心情舒畅,多加工资，多发奖金,领导信任，关系融洽,工作条件与环境优越,家庭和睦,晋升机会,有表扬和奖励,爱情鼓励工作,考核结果与薪资福利相结合,企业激励手段,工资、职位,福利、补贴、,带薪休假,现在,公共,过去,未来,奖金、,工作氛围,期权、股票、分红、培训、,出国考察、导师制、岗位轮换,福利包括：,强制性福利：,企业必须按政府规定的标准执行，比如养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、住房公积金等，,企业自行设计的福利项目：,常见的如人身意外保险、家庭财产保险、旅游、带薪假期、各种健康检查、上班公车、娱乐、免费工作餐、提供电话、俱乐部会费、提供住房或购房贷款、提供轿车或贷款购车、会员卡消费、理财,/,法律咨询、再教育、报销家属旅游,/,教育费用、某种优惠特权等；,奖金包括：,绩效奖、季度奖、年终奖、年底双薪、项目奖和其他奖金等；,补贴包括：,一次性补贴、特殊津贴、住房补贴、交通补贴、用餐补贴、出差补贴、服装补贴、节日费、外派补贴、隐性收入等（把补贴从福利里剔除单列是因为这些补贴是能拿到手的现金）；,企业激励表现形式,优秀思想,导师奖,专利奖,培训奖励,经典案例奖,技术尖兵,荣誉称号,攻关奖,伯乐奖,精益求精奖,优秀团队奖,敬业奖,5,年,/10,年,奉献奖,!,例行化、不断树立榜样,激励员工的多种方式,某公司创新激励的案例分析,一家从事终端设备开发、生产和销售的公司正在快速发展时期。公司管理层为了激励开发人员努力创新，特制定了以下薪酬政策：,1,、工资,=,基本工资,+,浮动工资,基本工资根据员工学历和工作年限确定。另外本着多劳多得的原则，其中浮动工资与开发人员承担的项目挂钩，浮动工资,=,基本工资*项目难度系数，浮动工资只有参与了项目才有，项目结束则取消，另外一个人参与多个项目只按项目难度系数大的一个项目算,2,、奖金,=,产品纯利润*,15%,具体每个项目组成员的奖金根据个人在项目中的贡献按如下公式计算：项目负责人,60%,；主管设计师,30%,；项目组其它成员及配合工作人员,10%,讨论：,这种分配体系合理吗？有什么弊端？如果你是该公司研发高层，准备如何改进这种分配模式？,奖金的来源,产品的市场成功、内部契约和计划（时间、质量、成本等要素）是产品线向,PDT,分配的依据,产品线奖金的来源,已收益产品,PDT1,PDT2,PDTN,已收益产品,PDT1,PDT2,未收益产品,PDT1,PDT2,联系方式,曾学明,电话：,13501278033,课程结束，祝大家事业进步！,谢,谢,