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洱吧管理休闲论坛,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,执行力的衡量标准,按质按量完成自己的工作任务。,1,案 例,平安保险董事长,马明哲,伊利集团董事长,郑俊怀,2,问 题,从韩国三星的崛起，反思我们国人对执行力的态度。,对,执行偏差,没有感觉，也不觉得重要。,个性上，不追求,完美,。,在职责范围内，不会,自己尽责,处理一切问题。,对“要求标准”不能也不想,坚持,。,3,分 析,你如何检查部属的执行力？,4,谁是,总指挥,？他是否被授权调度一切？,事前有没有,工作派遣单,，将高端愿望解码成每个人应该做的事？,是否人人,紧盯,过程且随时,调整,？,是否已经养成,自动汇报,的习惯？,是否在一定的时段，对误失、疏忽、敷衍、损害,诚实地总结,？,是否,撤换,错误的人选？,5,执行力的三个核心,人员流程、,战略流程、,运营流程。,6,案 例,华润集团总裁,宁高宁,上海申沃执行副总,干频,7,问 题,从运营角度，判断以上三个流程的优先顺序。,战略,=,做正确的事,运营,=,把事做正确,人员,=,用正确的人,8, ,战略正确与运营正确只能由人员来保证。, 战略一旦错误，运营越积极，企业陷入泥沼就越深。,三个核心流程的优先顺序是,人员,战略,运营,9,分 析,致加西亚的信,一个故事：别问加西亚是谁，只管把信送给他。,10,我们会问,加西亚是谁？,加西亚住在哪里？,我怎么去找加西亚？,如果加西亚不在？,我有没有车费？,我什么时候去？,问题是我们,“,问得太多，做得太少。,”,11,国内企业家在“人员流程”上的缺失,（,a,）不具备挑选人才的能力,（,b,）缺乏对人才的信任,（,c,）不注重也不开发他们的价值,（没有价值，也不拿掉）。,12,案 例,上海波特曼丽嘉酒店副总裁,狄高志,招聘网,CEO,刘浩,13,问 题,从中国欧莱雅的,KPI,要求，检讨我们国人对问题的解码能力。,14,补充,欧莱雅的,KPI,哲学,KPI = Keep Performance,Indicators,（一切作为表现均按照预先的指令行使。）,战略讲得漂亮没有用，问题是能不能有效执行。光是执行也不够，重点是有没有偏差或出轨（脱钩）。,15,许多国人的解码能力为什么不强？,不会自己,发现问题,与“希望”或“标准”比较如何？,不会自己,思考问题,造成这个结果的“原因”或“原因的原因”是什么？,不会自己,解决问题,我自己有什么“方法”？我在别人那里学到什么“技巧”？,16,以上的毛病又有一个基本原因：公司主管或领导没有强制要求手下养成以上的习惯，当然也没有培养这种氛围。,17,分 析,你如何挑选有执行力的人？,18,有执行力的人的特色,自动、自发,注意细节,为人诚信、负责,善于分析、判断、应变,乐于学习、求知,具有创意,韧性,对工作投入,人际关系（团队精神）良好,求胜欲望强烈,19,（,a,）策略没有充分论证和估,计实际执行中的问题与,变化,（,b,）员工等待老板自己发现,错误。,决策的首要问题不在速度，在是否可行和是否有方法,20,分 析,执行力不佳的,8,个原因,21,1,、管理者没有常抓不懈,虎头蛇尾。,2,、管理者出台管理制度时不严谨,朝令夕改。,3,、制度本身不合理,缺少针对性、可行性。,4,、执行的过程过于繁琐,囿于条款，不知变通。,22,5,、缺少良好的方法,不会把工作分解汇总。,6,、缺少科学的监督考核机制,没人监督，也没有监督方法。,7,、只有形式上的培训,忘了改造人的思想与心态。,8,、缺少大家认同的企业文化,没有形成凝聚力。,23,我们更需要一个执行型的企业领导人,他要打造一个执行力企业文化，还要建构一个执行力团队。,24,案 例,英特尔公司总裁,唯有忧患意识，才能永远长存。,(,又译：惶者生存或只有偏执狂才能生存）,大众影视文化广告公司副总,吴佳,华硕电脑副董事长,童子贤,25,问 题,从德国足球队的表现和韩国,LG,的思想认同，追究很多企业为什么没有执行力文化。,26,1,一般公司的文化都是形而上、好高骛远的抽象口号。,2,组织成员对贯彻主管（教练）的意图，完成自己担负的任务，没有强烈的意愿。,3,公司没有解决员工的思想问题，也没有描绘美好的愿景，更没有教育他们热爱自己的工作。,27,有执行力文化，不一定成功，也许运气不好。但没有执行力，即使成功也是运气，最后还是失败。,28,分 析,执行型领导者要做的,7,件事,29,1,了解你的企业和员工,你是否亲自参与企业的运营？,你是否深入了解公司的真实情况和员工心理？,你是否会问一些尖锐或一针见血的话，迫使手下思考问题，探索答案？,30,2,坚持以事实为基础,你是否知道员工和下层主管都常常有意地掩盖事实？,你是否可以确保在组织中进行任何谈话的时候，都把“实事求是”作为基准？,31,3,树立明确的目标和实现目标的先后顺序,你是否集中精力在几个重要目标上？,你是否调整自己的视角，为组织拟定几个现实的目标？,你是否可以为这些目标寻求一个切入点并附带方法？,32,4,跟进,你是否没有及时跟进，白白浪费了很多很好的机会？,33,5,对执行者进行奖励,你是否赏罚分明，让人们对公司做出更大的贡献或只造成很小的损害？,你是否提拔真正有执行力的员工？,34,6,提高员工的能力和素质,你是否常把自己的知识和经验传递给下一代领导者？,你是否把与下属的会面看成是一次次指导他们的机会？,你是否仔细观察一个人的行为，向他提供具体而有用的反馈？,35,7,了解你自己,你是否容忍与自己相左的观点？,你是否注意公司伦理，超越自己的情绪？,你是否不够强势，姑息表现很差的员工？,36,补 充,“,科学的程序 ”是执行的保障,37,目标本身一定要清晰,可度量、可考核、可检查。,要有明确的起讫时间表（,deadline,）。,按轻重缓急排列各项工作优先顺序。,指令要简单明确，不能偏误。,38,要求下属检查执行条件，作出承诺（,commitment,）。,过程中，要不断关注、跟进、紧盯。,设立反馈机制，对重要的环节或脱钩，要追究原因。,39,谢 谢 大 家,!,40,西点军校,22,条军规：,1,、无条件执行；,2,、工作无借口；,3,、细节决定成败；,4,、以上司为榜样；,5,、荣誉原则；,6,、受人欢迎；,7,、善于合作；,8,、团队精神；,9,、只有第一；,10,、敢于冒险；,11,、火一般的精神；,12,、不断提升自己,13,、勇敢者的游戏；,14,、全力以赴；,15,、尽职尽责；,16,、没有不可能；,17,、永不放弃；,18,、敬业为魂；,19,、为自己奋斗；,20,、理念至上；,21,、自动自发；,22,、立即行动。,41,
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