解读国内主流商业地产模式

,*,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Click to edit Master title style,七类模式，七种武功,解读国内主流商业地产模式,2011,年,6,月,主讲人：高栋,上海弘基企业（集团）股份有限公司 集团副总裁,上海三益建筑设计有限公司 院长,国家一级注册建筑师,全国工商联房地产商会 常务理事,全国工商联房地产商会 专家成员,上海市勘察设计协会 常务理事,上海市建筑学会 常务理事,上海社科院房地产研究中心,弘基商业不动产研究所 理事,上海市虹口区规划协会 理事,上海市建筑学会商业地产专业委员会 主任,荣誉：,CIHAF2007,年中国最具影响力设计师,2007,年中国建筑业十大新闻人物,2005,年度民用建筑设计市场,di,推荐最佳建筑人,CIHAF2004,年中国最具影响力设计师,2004,年度民用建筑设计市场,di,推荐最佳建筑人,2003,年度上海市十大青年新锐建筑师,高 栋,商业综合体中的创意新概念,2009,搜狐焦点商业地产发展论坛（,2009,年,6,月）,城市综合体挑战商业地产新模式,中国（成都）商业地产发展高峰论坛（,2009,年,5,月）,商业地产设计不只是设计问题,同济大学商业地产设计课程 （,2009,年,5,月）,商业地产，金矿还是陷阱,淄博商业地产高峰论坛（,2009,年,4,月）,第一财经决战商场节目,第一财经频道 （,2009,年）,2,月,“,商业地产，卖还是不卖”,3,月,万达的商业模式,6,月,主题创意产业园区的探索之路,6,月,南外滩的弘基创邑老码头）,商业模式的创新,上海商报（,2009,年,2,月）,社区营造中社区商业的价值,同济大学“时代建筑社区营造”学术论坛（,2008,年,12,月）,中国商业地产规划设计的转型与发展趋势,全国工商联房地产商会,2008,中国商业地产发展趋势专家研讨会（,2008,年,11,月）,高品质社区和产品设计创新,苏州寻找品质家园高峰论坛（,2008,年,11,月）,大型居住社区规划设计与环境营造,西安居住区规划设计论坛（,2008,年,7,月）,90,平方米户型的设计创新,上海国际设计展设计创新论坛（,2008,年,4,月）,基于消费模式变迁的体验式商业开发与设计,济南城市中心商业地产开发论坛（,2008,年,10,月）,策划和设计对商业的影响,第四届中国商业地产博览会”创新论坛（,2008,年,8,月）,商业为什么不火,2008,潍坊商业地产顶级对话（,2008,年,7,月）,商业地产的鱼骨模式,清华大学商业地产高级研修班商业地产经典案例分析课程（,2008,年,6,月）,商业地产的设计模式与模式设计,CIHAF,北京住交会同期论坛（,2007,年,12,月）,近期部分演讲与专访：,为什么关注商业模式？,秦孝公，依靠商鞅建立起来的商业模式，使得大秦走上了强盛之路。即使后来商鞅被杀，他所建立的模式也难以被取代,一百多年后秦始皇横扫六国、统一中国，多半也是靠了“商鞅模式”百多年积累的家底,秦国后期，秦人不知变革，没有重构“商鞅模式”，终于导致迅速崩溃覆亡,为什么关注商业模式？,商业地产开发商的核心价值点：商业模式,商业地产开发的难题,资金投入、开发周期,开发复杂性,市场风险性,资源整合能力,资源整合性,后期运营招商,商业模式的价值体现,体系化,高效率,快速复制,资源整合能力,品牌价值,战略发展,如何规避商业地产开发中出现的难题，形成更加高效、高盈利性的开发策略，关键是要解决“模式问题”。,商业模式与商业版图,商业模式如何决定商业版图？,商业模式,企业战略导向,产品,&,品牌价值,商业版图,短期战略,长期战略,产品定位,品牌策略,经营策略,开发周期,核心资源,金融模式,产品模式,运营模式,品牌模式,资源模式,拿地模式,网络布点,市场细分,品牌价值,行业地位,产品类型,客群定位,差异化策略,品牌价值,“影响”,“打造”,“梳理”,“决定”,商业模式与商业版图,“点,-,线,-,面”商业地产模式与商业版图的关系,短期,商业模式（点）,金融模式,品牌模式,产品模式,资源模式,拿地模式,中期,商业产业链（线）,商业模式类标准化,产品类标准化,商业运营团队,商业地产品牌价值,商业开发战略导向,长期,商业版图（面）,商业布点,网络化发展,区域细分,城市细分,差异化发展策略,七大武林秘籍,1.,九阳神功,2.,乾坤大挪移,4.,易筋经,5.,凌波微步,6.,弹指神通,1.,九阳神功,2.,乾坤大挪移,3.,独孤九剑,7.,吸星大法,商业模式之一-深圳万象城（一期）,万象城,深圳万象城,2004,年开业,2002,年,2005,年,万象城,2008,年,杭州万象城,2010,年开业,2011,年,万象城,沈阳万象城,2011,年,5,月开业,2009,年,2011,年,万象城,无锡万象城,“武林外传”之商业模式,华润置地,华润置地有限公司是华润集团旗下地产业务旗舰，中国内地最具实力的综合型地产开发商之一,。,2010,年华润置地进行战略调整，商业地产板块纳入公司新的盈利点，主打“万象城”品牌。,深圳万象城作为华润置地持有物业的代表作，是中国内地最具示范效应的都市综合体，其全新的理念将陆续在杭州、沈阳、南宁、成都、合肥、青岛、郑州、无锡登陆，引领城市生活方式改变的同时，带动城市经济的发展、改善城市面貌。,深圳万象城,杭州万象城,九阳神功,，出自,倚天屠龙记,宇宙第一神功，,注重内功修炼,，练到最后必须熬过全身燥热自焚之苦，打通全身所有几百个穴道，练成九阳神功。,九阳神功融会贯通武学至理精髓，武学基底之一，练成后天下武学皆可用。,九阳神功,华润商业版图,附注：红色字体为已开业项目，项目开业时间更新到,2011,年,5,月。,杭州钱江新城万象城,上海吴中路万象城,深圳万象城,沈阳万象城,南宁万象城,济南万象城,青岛万象城,无锡万象城,常州万象城,成都万象城,重庆万象城,郑州万象城,合肥万象城,全国,13,个华润万象城，目前开业,3,个。,华润发展历程,2011,年,2010,年,2004,年,发展阶段性,借助外力,涉足商业,华润商业起步于,04,年与新鸿基合作的深圳万象城，项目开业之后成为中国商业的标杆性项目，华润开始涉足商业地产领域。,复制伊始,战略转型,快速发展,加速投资,20,1,0,年,杭州万象城开业，标志着“万象城”品牌化发展的开始，华润也开始选择合适的优质地块，进行快速扩张。,2010,年华润置地将未来两年的重心逐渐偏向商业，推进“万象城”商业模式，未来商业地产比例提至四成，形成公司新盈利点。,产品定位：,购物中心、写字楼和高级公寓组成的中高端城市综合体,区位选择：,三大经济圈的中心城市和中西部热点城市的核心区域,商业体量：,10,万,-20,万平方米,华润“万象城”都市综合体,开发周期：,3-5,年，开发周期相对较长，分期开发，住宅商业先行，其次为写字楼酒店。,产品特点：,大型城市综合体项目，涵盖高档购物中心、豪宅、甲级办公楼、星级酒店等。,“万象城”会迅速在城市布局上形成一个新的城市核心，改变原有城市的商业格局，提升城市的档次和形象。,万象城品牌定位上走高端路线，坚持商业的高品质，给消费者带来全新的消费概念和生活体验。,商业经营模式：,华润坚持其“核心优质商业物业”持有型经营,商业地产开发模式：,品牌价值,+,住宅开发,+,持有物业,“万象城” 开发模式：“品牌价值,+,住宅开发,+,持有物业,”,模式,品牌模式：,万象城高品质都市综合体的代名词，它不仅推广了一种全新的都市生活方式，同时也改变了城市人们的生活轨迹。,拿地模式：,2010,年来，华润置地在商业地产领域投入骤然加大，商业地产布局开始迅猛提速，连续在上海、天津、青岛核心区域拿地。,战略转型之后，华润置地通过不同方式扩大优质土地储备来源，加大商业地产储备。,其中重要获取土地的方式为借助集团资源，非公开方式获得优质地价土地。,资源模式：,外部合作资源,：通过操作两个“万象城”项目，华润与大量知名品牌商家之间建立了良好的合作关系，并且通过“万象城”品牌继续复制，实现共赢。,核心资源打造,：通过自身集团旗下品牌的建设，例如,OLE,，缤纷万象溜冰场、华润万家、中艺、华润堂、,Pacific Coffee,等，华润也形成了自身无法被复制的核心商业资源。,金融模式：,华润集团作为母公司，其雄厚的资金实力、商业资源亦是支撑华润商业地产开发的重要保障。,华润集团的“,孵化战略,”，在前期，华润集团拿地并进行前期的设计、招商，在初步完成先期高度占用现金流的孵化过程后，再将土地资产转入华润置地，区域公司完成后续的开发重任。,运营模式：,华润介入商业地产领域就坚持物业持有型模式，尤其注重在对持有型商业物业的选择时机和持有型物业组合策略的把握。,华润置地选择全部持有的物业一般位于一二线城市核心地段、较为成熟且出租率和租金收益达到一定水平的物业，另外一些具有潜力但不太成熟的物业选择部分持有。,从持有物业的类型来看，华润置地主要持有写字楼和大型商业中心。,商业模式之二-上海中粮大悦城（一期）,“武林外传”之商业模式,中粮集团,中粮集团努力发展商业地产，成功开发了以“大悦城”为品牌的城市综合体，并以“年轻、时尚、潮流、品位”为市场定位，深受消费者追捧。,在集团“全服务链城市综合体”的两链发展战略指导下，中粮大悦城在立足以北京、天津为核心的环渤海都市圈的基础上，辐射东北与西南，拓展长三角、珠三角，着力在全国范围内发展更多大悦城品牌城市综合体项目。,目前中粮集团正在整合地产业务，实现整体上市。,乾坤大挪移,，出自,倚天屠龙记,激发自身潜力，然后牵引挪移，其中变化神奇，匪夷所思。,此武功难学，,以深厚内力为后盾,，加上数十年的艰苦修习才能有所小成，张无忌身负天下第一的内功九阳神功，只两个时辰就已练到第六层，凡夫俗子一辈子也不会有这样的结果。,西单大悦城,上海大悦城,乾坤大挪移,中粮商业版图,附注：红色字体为已开业项目，项目开业时间更新到,2011,年,5,月。,北京西单大悦城,北京朝阳大悦城,天津大悦城,天津六纬路大悦城,沈阳大悦城,上海大悦城,成都大悦城,全国,7,个中粮大悦城，目前开业,4,个。,中粮发展历程,2011,年,2009,年,2007,年,发展阶段性,涉足商业,北京西单大悦城于,2007,年,12,月,28,日开业，开业以来一直为消费者提供精彩纷呈的时尚生活体验，“大悦城”品牌逐渐形成。,逐步摸索,快速扩张复制,等待,IPO,2009年沈阳大悦城华丽入市，“大悦城”品牌实现在国内的连锁复制，大悦城的品牌逐渐被市场所认知。,发展规划：未来2-3年在全国复制10个，5-10年将在全国布局约20个，未来5-10年，商业地产资产总额达到1000亿元以上。,产品定位：,定位于“年轻、时尚、潮流、品位”城市综合体,区位选择：,一线城市或者二线省会城市核心商业地段,商业体量：,5,万,-10,万平方米,中粮大悦城,开发周期：,2-3,年,产品特点：,大悦城选址均位于城市核心地段的城市综合体，体量从,20,万,-70,万不等，一般包含购物中心、星级酒店、甲级办公楼、服务式公寓。,大悦城系列产品在定位上坚持走年轻时尚路线，与目前商业地产龙头老大万达实现差异化发展，大悦城定位更加时尚前卫、业态组合更加丰富精致。,中粮由于其具备雄厚的资金实力，收购商业价值高的物业加以改造，亦是其产品线拓展的策略之一。,商业经营模式：,持有经营,商业地产开发模式：,“母公司资金注入,+IPO”,模式,“大悦城” 开发模式：“母公司资金注入,+IPO”,模式,品牌模式：,大悦城“年轻、时尚、潮流、品位”为市场定位的城市综合体。,拿地模式：,借助中粮央企的背景，中粮集团在各个城市拿地均能获得不少政策性优惠支持，一定程度上降低了开发投入,。,出于快速扩张的目的，,中粮集团通过收购商业价值高的物业加以改造，,亦是其大悦城品牌快速拓展的策略之一。,资源模式：,外部合作资源,：中粮集团在操作大悦城项目中，在初期就与大量商家达成战略联盟合作关系，希望形成“品牌复制效应”，整合商业资源，谋求打通商业全产业链，为后续快速发展奠定良好的基础。,金融模式：,中粮集团坚持持有型物业，可出售型商业较少，资产沉淀量大，前期开发投入与年租金回报不成正比，如果没有母公司中粮集团的资金注入，其较难快速发展。,中粮集团通过资金注入，也旨在谋求通过资产溢价，在金融市场上通过,IPO,，获得超额回报。,目前，中粮集团旗下非上市公司中粮置业、中粮地产业务处于整合中，预计合并完成后，中粮集团将分拆商业房地产在香港或中国内地上市，目标于,2011,年内完成，加快解决为“大悦城”输血的融资问题。,运营模式：,中粮集团采取长期持有经营策略，与华润置地的商业运营模式如出一辙。,商业模式之三-宁波鄞州万达广场,“武林外传”之商业模式,万达集团,万达广场历经十余年发展，已从第一代的单店、第二代的组合店，发展到第三代城市综合体，已经形成商业地产的完整产业链和企业的核心竞争优势。,城市综合体是万达集团在世界独创的商业地产模式，内容包括大型商业中心、城市步行街、五星级酒店、商务酒店、写字楼、高级公寓等，集购物、餐饮、文化、娱乐等多种功能于一体，形成独立的大型商圈，万达广场就是城市中心。,独孤九剑,，出自,笑傲江湖,无招胜有招，杀尽仇寇奸人，败尽英雄豪杰，,独孤九剑胜在速度，招数全面,，讲究速度的判断和速度的出手。,不论敌手的内力如何深厚，到了“独孤九剑”精微的剑法之下，尽数落空。,令狐冲内功平平，领悟“独孤九剑”的精髓,-,无招和速度，无往不克。,宁波鄞州万达广场,五角场万达广场,独孤九剑,万达商业版图,哈尔滨香坊万达广场,哈尔滨哈西万达广场,长春重庆路万达广场,长春红旗街万达广场,长春宽域万达广场,长白山万达广场,沈阳太原街万达广场,沈阳铁西万达广场,沈阳北一路万达广场,抚顺万达广场,大连万达华府,大连高新万达广场,大庆萨尔图万达广场,北京,CBD,万达广场,北京石景山万达广场,天津河东万达广场,太原龙湖万达广场,包头青山万达广场,呼和浩特万达广场,石家庄裕华万达广场,唐山路南万达广场,廊坊万达广场,西安李家村万达广场,西安民乐园万达广场,兰州城关万达广场,银川金凤万达广场,成都金牛万达广场,成都锦华路万达广场,绵羊,涪城万达广场,南宁万达广场,福州金融街万达广场,福州仓山万达广场,宁德万达广场,漳州碧湖万达广场,泉州万达广场,晋江万达广场,厦门湖里万达广场,广州白云万达广场,洛阳万达广场,郑州二七万达广场,郑州中原万达广场,武汉经开万达广场,武汉东湖万达广场,武汉万达广场,武汉菱角湖万达广场,宜昌万达广场,南昌八一广场万达广场,南昌红谷滩万达广场,襄阳万达广场,长沙开福万达广场,宁波江北万达广场,宁波鄞州万达广场,绍兴柯桥万达广场,温州龙湾万达广场,上海五角场万达广场,上海周浦万达广场,上海江桥万达广场,上海宝山万达广场,南京建邺区万达广场,泰州万达广场,常州新北万达广场,南通万达广场,无锡滨湖万达广场,江阴万达广场,苏州平江万达广场,镇江万达广场,淮安万达广场,烟台,芝罘万达广场,青岛,CBD,万达广场,青岛东台路万达广场,青岛李沧万达广场,济南魏家庄万达广场,合肥包河万达广场,合肥天鹅湖万达广场,芜湖镜湖万达广场,重庆南坪万达广场,重庆万州万达广场,附注：红色字体为已开业项目，项目开业时间更新到,2011,年,5,月。,全国,77,个万达广场，目前开业,37,个。,万达发展历程,2011,年,2006,年,1999,年,发展阶段性,战略转型,万达于,1999,年开始转型从事商业地产开发，最初与沃尔玛形成战略合作关系，“订单地产”雏形渐渐形成，万达第一、二代产品入市。,商业资源整合,模式确立,快速扩张发展,准备,IPO,“城市综合体”概念第三代产品渐渐成熟，开始打造万达核心上下游商业产业链，商业布局逐渐在二线城市展开。,万达具备了较强的商业战略合作资源和商业资源整合能力，步入快速发展时期，逐渐在三线城市中实现布点。计划到,2012,年开业,70,个万达广场，规模排名全球行业前列。,产品定位：,城市综合体，高品质住宅、万达商业广场，辅以星级酒店或类居住类产品,区位选择：,国内一、二、三线城市的核心地段或城市副中心或新区的中心。,商业体量：,10-20万平方米,万达广场,开发周期：,1-1.5年，开发周期短,产品特点：,万达第一、二代产品选址在城市的最核心商圈；,2006,年之后的第三代产品在选址上，更多在城市副中心或新区的中心。,万达第三代产品体量大，一般为,50-100,万平方米，项目更多选择在城市近郊的新城或城市旧城改造腾挪出的空间。,在前期获得地方政府优惠政策，土地获取成本低，整体项目的分期开发工期紧凑，对资金的周转要求极高,商业经营模式：,第三代产品以持有经营为主，部分商业街用于销售,商业地产开发模式：,“现金流滚资产”的模式，享受房地产开发和资产溢价双重利润,“万达” 开发模式：“现金流滚资产”的模式,品牌模式：,以“万达广场”命名的城市综合体包括大型商业中心、城市步行街、五星级酒店、商务酒店、写字楼、高级公寓等，集购物、餐饮、文化、娱乐等多种功能于一体，形成独立的大型商圈，万达广场就是城市中心。,拿地模式：,万达模式获得政府在选址、地价、配套等方面均享受非常优惠的政策支持低廉的土地成本，加上“订单模式”的国际品牌吸引力，使万达集团在项目后期运作上游刃有余,。,资源模式：,外部合作资源,：与大量零售商家建立了长期合作关系，各个地方公司拥有众多本土零售商家资源。,核心资源打造,：万达经过战略调整，整合众多商业战略伙伴资源同时，衍生了自身商业地产的纵向产业链。,集中在主力店资源，万千百货、万达影院、大歌星,KTV,等主力商户资源构成了万达无法复制的核心竞争力。,金融模式：,万达地产的商业模式主要采用“现金流滚动模式”，一方面通过物业销售获得大量回款，另一方面通过与银行签订经营性物业抵押合同获得贷款，这两部分现金流成为后续项目开发的启动资金，依次往复形成连续的滚动开发。,万达的开发周期紧凑，商业一般为,1-1.5,年，现金流周转快，对企业的财务压力较大。,“现金流滚资产”的商业模式围绕商业模式进行了一系列资源和运营的优化，产业链环节的资源投入比较合理、衔接顺畅，资源体系的整合能力强，盈利情况较好，打造了较强的综合竞争力。,运营模式：,万达除部分出售型商业街外，万达商业广场以持有经营为主。,万达广场销售物业的回款能够平衡土建、土地成本等支出，等于免费拥有一个购物中心，追求长期租金收益和物业增值。,商业模式之四-苏州印象城,“武林外传”之商业模式,深国投,深国投商置,2003,年,4,月成立于中国深圳，项目分布珠江三角洲、长江三角洲等地，是中国最具行业竞争力和影响力的商业地产公司之一。,深国投商置在商业地产价值链的各个环节形成了项目拓展及开发管理、招商运营管理、资产管理及基金投资管理等核心竞争力，引进华润深国投投资有限公司和太平洋中国地产基金作为重要股东，为公司发展提供强有力的股东背景，与国际著名的商业地产公司及投资银行建立了紧密的合作关系。,易筋经,，出自,笑傲江湖,少林正宗内功心法，千年绝学。,易筋经,旨在,改变筋骨,，按原来的功法要求，须先练一年左右内功，达到内壮后，方可练,易筋经,。,“易”是变通、改换、脱换之意、“筋”指筋骨、筋膜，“经”则带有指南、法典之意。,苏州印象城,郑州音像城,易筋经,深国投商业版图,常熟音像城,苏州印象城,南京项目,江阴新一城,扬州项目,惠阳新一城,顺德新一城,佛山新一城,深国投广场,宝安深国投广场,东莞项目,肇庆项目,湛江项目,茂名项目,南海项目,北京新一城,马鞍山新一城,益阳项目,芜湖项目,杭州新一城,杭州印象城,宁波项目,漳州项目,泉州项目,南昌项目,天津项目,重庆项目,潍坊项目,淄博项目,临汾项目,长沙项目,郑州印象城,成都项目,绵羊项目,宜宾项目,德阳项目,附注：红色字体为已开业项目，项目开业时间更新到,2011,年,5,月。,全国,36,个深国投项目，目前开业,12,个。,深国投发展历程,2010,年,2006,年,2003,年,发展阶段性,战略合作,初涉商业地产,深国投商置成立于,2003,年，母公司深国投作为沃尔玛中方股东，为沃尔玛在中国开发建设购物广场，配合沃尔玛在中国扩张。,战略联盟,多方取经,模式熟练,独立开发,2004年，嘉德置地与深国投商置共同投资了33个以沃尔玛为主力租户的购物中心项目。2005年7月，深国投商置与大摩、西蒙地产合作。,2010年深国投逐渐与国外合作方解决历史遗留问题后，,深国投商置已经整合成为华润地产系的成员。,深国投产品定位,深国投商用置地主打三个品牌：深国投商业广场、新一城、印象城。,项目集中在经济发展情况比较好的东部和中部的二、三、四线城市。,深国投商业广场，集商场、写字楼、超市为一体的大型综合体。,新一城，定位于社区、大众化家庭型区域购物中心，以大众化、家庭化为品牌特色，服务现代家庭生活。,印象城，定位于时尚、潮流的中高端家庭型区域购物中心，印象城力求将时尚与品质完美融合，致力为消费者带来时尚缤纷的生活。,“深国投” 开发模式：商业,+,金融,+,开发,+,管理,拿地模式：,“订单模式”在深国投商置发展过程中，扮演主线地位，深国投商置通过与国际知名零售商的合作来提升公司自身的品牌价值，并利用该品牌价值轻松选择获得大量低价土地。,深国投商置从此成为沃尔玛的“订单式开发商”，依靠“沃尔玛”的金字招牌，在内地二、三、四线城市一路拿地，所向披靡。,转为华润旗下之后，深国投摆脱了以前依靠模式制胜、抗风险能力弱的缺点，与华润置地共享集团的拿地优势。,资源模式：,外部合作资源,：在与西蒙、嘉德的合作中，积累了大量商家资源和丰富的商业地产运营开发管理经验。,核心资源打造,：与华润共享自有商业品牌资源。,金融模式：,母公司深国投信托（现为华润信托）提供的滚动发展资金支持，发挥了资金撬动的杠杆作用。,引进华润深国投投资有限公司和太平洋中国地产基金作为重要股东，为公司发展提供强有力的资金支持。,拥有多家国际一流金融、商业合作伙伴，融资渠道多样化。与外资金融机构组建房地产封闭基金，增强连锁开发能力。,运营模式：,持有经营,品牌模式：,深国投旗下三个产品线之间定位各异，与华润旗下的万象城、欢乐颂形成互补性产品系列。,商业模式之五-无锡宝龙城市广场,“武林外传”之商业模式,宝龙集团,宝龙地产是一家中国领先的商业物业开发商，物业项目一般位于在中国国内有高增长潜力其它二、三线城市扩展商业物业,，包括,福建省、江苏省、山东省、河南省、安徽省、吉林省以及重庆市、天津市内多个增长迅速的新兴城市毗邻市中心的主流地段。,宝龙城市广场是综合性商住发展项目，一般包括超市、百货公司、零售店、电影院、美食广场及其他休闲设施，以及优质住宅物业。,凌波微步,，出自,天龙八部,逍遥派独门轻功步法，,轻巧快速 ，对武功内力要求低，短期之内即能练成,，御敌技巧灵活变通。,凌波微步，为武林入门武功，修炼时间短，可速成，适合修为尚浅的人修炼，习者可以用来躲避众多敌人的进攻。,福州宝龙城市广场,无锡宝龙城市广场,凌波微步,宝龙商业版图,重庆合川宝龙城市广场,福州宝龙城市广场,泉州安溪宝龙城市广场,蚌埠宝龙城市广场,洛阳宝龙城市广场,郑州宝龙城市广场,新乡宝龙城市广场,天津宝龙国际中心,泰安宝龙城市广场,青岛城阳宝龙城市广场,青岛李沧宝龙城市广场,青岛即墨宝龙城市广场,烟台海阳宝龙城,宿迁宝龙城市广场,盐城宝龙城市广场,常州宝龙城市广场,苏州太仓宝龙城市广场,无锡宝龙城市广场,附注：红色字体为已开业项目，项目开业时间更新到,2011,年,5,月。,全国,18,个宝龙项目，目前开业,7,个。,宝龙发展历程,2009,年,2006,年,1999,年,发展阶段性,战略转型,宝龙集团始于厦门，,2003,年宝龙集团转向商业地产，以“宝龙城市广场”为主打产品的商业地产板块成为其战略投资重点。,土地储备,融资上市,快速扩张发展,自2006年开始，宝龙集团在东部沿海的三四线城市高速扩张，坚持深耕二三,四,线城市，着力城市综合体的建设,。,2009,年，宝龙地产在港主板上市，募集愈,20,亿资金，主要用于土地储备和开发集团现有项目。,2010,年将总部移师上海 ，开始全国化拓展。,产品定位：,区域型以商业、购物中心为主导的城市综合体,区位选择：,位于中东部沿海三四线城市，福建、江苏、山东、河南、安徽内等多个增长迅速的新兴城市毗邻市中心的主流地段。,商业体量：,10-30万平方米不等,宝龙城市广场,开发周期：,2-3年,产品特点：,相比同行，宝龙城市广场产品线在定位、设计、招商尚处于起步阶段。,在三四线城市与地方政府找到良好的合作契合点，通过政府获得低价土地储备、地价分期付款、税收减免、市政配套支持。,差异化发展策略，深耕三四线城市，大型商业弥补区域商业配套不足，宝龙项目在规划、设计、业态等基础上具备了强势塑造新区核心商圈的条件。,商业经营模式：,一般,50%-70%,商业自持经营。步行街、商铺、非核心商业散售部分在,30%-50%,左右。根据项目现金流平衡情况，商业销售面积比例可伸缩。,商业地产开发模式：,建立在低土地成本基础上的“现金流滚资产模式”,“宝龙” 开发模式：建立在低土地成本基础上的“现金流滚资产模式”,拿地模式：,宝龙模式，重点关注知名商业地产开发商所无暇关注的市场空白，选择三四线城市的新城投资，获得政府在土地、城建配套、税收上的大力支持，拿地时间段集中在,2005-2008,年，地价偏低。,资源模式：,外部合作资源,：以三四线城市本地资源为主，与众多国际化、知名零售商家的战略联盟合作处于起步阶段。,核心资源打造,：,2011,年宝龙集团宣布进军百货零售业，自营宝莱百货品牌，定位二三线城市。欲凭借宝龙城市广场综合体的业态整合优势，压缩产业链，打造自主百货品牌，提供集约化产品。,金融模式：,商业运作上，宝龙城市广场住宅开发面积占比,30%-40%,，商业地产面积,60%,左右，住宅全部销售，商业地产的面积中,30%,左右出售。开发时序上，住宅先卖、可出售型商业其次。,商业经营上，宝龙城市广场原则上,50%-70%,商业自持经营。,步行街、商铺、非核心商业散售部分在,30%-50%,左右。根据项目现金流平衡情况，商业销售面积比例可伸缩。商业出售部分采取“售后包租”，年投资回报率承诺在,6-7%,。,运营模式：,除销售外，持有经营和售后返租为主。,品牌模式：,宝龙城市广场，满足商业地产投资、经营双重需求，缔造城市新商圈，完善城市功能配套。,商业模式之六-南京水游城,“武林外传”之商业模式,鹏欣集团：,弹指神通,上海鹏欣（集团）有限公司是一家集房地产开发、矿产实业、现代农业和股权投资等于一体的民营企业集团。在集团“产业多元化、产品差异化、布局全球化、资产证券化”的发展路线指引下，目前已拥有全资、控股子公司几十余家，资产规模超百亿元，员工逾,4000,人。,上海鹏欣房地产开发有限公司成立于,1995,年，集房产开发、建筑、销售、物业为一体。,弹指神通,，,出自,射雕英雄传,东邪的独门绝技 ，,强调另辟蹊径，出乎意料,，在对方毫无准备的前提下，一击制敌。,弹指神功，将毕生力道集中一点击发而出，出其不意，天下无双无对，精微奥妙，指力通神。,南京水游城,南京水游城,弹指神通,水游城商业版图,附注：红色字体为已开业项目，项目开业时间更新到,2011,年,5,月。,全国,5,个水游城项目，目前开业,1,个。,盘锦水游城,天津水游城,南京水游城,成都水游城,武汉水游城,产品定位：,区域型家庭生活中心，目标消费群定位在,18,40,岁的中等收入水平，并且希望追求生活品质的人 。,区位选择：,二线省会城市核心位置,商业体量：,10-,2,0万平方米不等,水游城,开发周期：,2-3年,产品特点：,体验型消费，引入各种生态景观,主体化、舒适有趣的购物环境,在设计时，注重商业、自然与人的融合，将封闭传统的购物空间打开，营造出一种自然、休闲的购物方式。,商业经营模式：,持有型经营,商业地产开发模式：,私募股权,+,政府信用背书,商业模式之七-上海临空Soho,“武林外传”之商业模式,Soho,中国：吸星大法,SOHO,中国有限公司（前身北京红石实业有限责任公司）成立于,1995,年，由潘石屹（现,SOHO,中国董事长）和张欣（现,SOHO,中国总裁）联手创建，是一家为注重生活品味的人群提供创新生活空间以及时尚生活方式的房地产开发公司。,SOHO,中国的商业模式是：“核心地段,+,散售商业模式”不搞大规模土地储备，开发商业地产，统一规划、建设，统一市场销售，统一出租和管理。,吸星大法,，,出自金庸武侠小说作品,笑傲江湖,，是日月神教教主任我行和令狐冲的武功，,可以吸引他人内功而自己所使用，正邪两派谈及吸星大法无不谈虎色变。,北京,Soho,现代城,吸星大法,上海东海广场,Soho,Soho中国商业版图,Soho,布局城市：,上海、北京,Soho,中国的商业模式是：,核心地段,+,散售商业模式,聚焦一线城市，,不搞大量土地储备；,主要途径：购买物业，“,化烂尾为利润,”，物尽其用，物有所值；,投资方向：交通条件便利、,租赁价值低、但销售溢价高,的物业,统一规划、建设，统一市场,散卖,销售，部分物业统一出租和管理（例如北京前门大街）。,Soho中国在上海,区位选择：,上海核心商业、商务区边缘地段的项目作为其投资的主导方向；,交通条件：,核心交通枢纽（轨道交通、空港）、城市交通主干道（高架）沿线项目；,物业价值：,除临空地块外，收购物业均位于上海浦西内环以内，,租赁价值低、但销售溢价高的物业；,收购方式：,4,个通过收购物业方式（东海广场、曹家渡地块、海伦路地块、新世界长宁商业中心），,2,个通过股权收购（外滩,204,、卢湾区,43,街坊），,1,个通过土地市场招拍挂获取土地（临空,15,号地块）；,收购成本：,除临空,15,号地块（外环）、卢湾区,43,号街坊（部分控股）两个项目外，其余,5,个项目收购的楼板价为,22159,元,/,平方米。临空,15,号地块为,Soho,中国在上海唯一一块通过招拍挂形式竞得土地，楼板价仅为,6247,元,/,平方米。,2009,年来，,Soho,中国摆脱固守京城的开发思路，选择上海作为其投资布点的第二个选择。,至今不到两年的时间里，,Soho,中国在上海已经完成了在南京西路、外滩、虹桥交通枢纽、淮海路、长寿路、四川北路、徐家汇等七个黄金商业区的布局。,累计收购金额为,147.78,亿元，累计投资物业总建筑面积约,92.9,万平方米。,“溢”观察,华润置地,：华润置地的商业模式一直坚持高品质的开发宗旨，项目开发周期较长，未来商业地产的扩张速度将决定其未来版图。,万达集团,：近几年商业地产开发的主力军，已经实现全国化的网络布点，形成了较强的竞争力，但是万达在商业品质打造上略显欠缺，硬件设施、创新业态、体验式消费等环节上有待提升。,中粮集团,：,大悦城年轻时尚的定位模式，受城市发展层级、消费人群结构影响较大，与万达系列产品定位相比，,大悦城产品,受众面更窄,，大悦城系列产品目前在快速进行扩张，但在“商业复制模式”上尚需进一步寻求合适的发展路径。,深国投,：“深国投广场”、“印象城”、“新一城”，多产品线导致核心品牌价值不清晰，品牌内涵弱化。,宝龙集团,：出售型商业未来运营的难题、三四线城市商业的消费力有待商榷。,鹏欣集团,：“水游城”系列产品数量太少，能否连锁化布点发展有待观察。,Soho,中国,：散卖为主的经营策略、缺乏持有型物业比例，影响公司长期战略和盈利能力。,商业模式,商业模式是打开商业地产这扇门的金钥匙。,商业模式，商业地产开发中的“武林秘笈”，构成商业地产开发的核心竞争力。,1.,与商家良好的战略合作关系,2.,自建核心主力店商家资源,资源模式,3,商业地产模式对未来商业版图的影响,1,1.,母公司强大的资金实力,2.,灵活多变的金融策略,（,IPO, Reits,）,金融模式,拿地模式,4,1.,抓住市场空白，抢先布点,2.,与政府“低价”或“低成本”拿地的议价能力,商业地产把控力、品牌差异性、核心竞争力塑造,商业地产运营模式、产品形态、拓展速度、网络布点,长远发展、企业战略、商业模式再调整,品牌模式,2,1.,单产品线,2.,多产品线,商业布局、多元化发展,1.0 金融模式,开发商,商业品牌,金融模式,商业版图,华润置地,九阳神功,万象城,母公司雄厚资金实力,上市公司,三大经济圈的中心城市和中西部热点城市的核心区域,中粮集团,乾坤大挪移,大悦城,母公司雄厚资金实力,商业板块等待,IPO,一线城市或者二线省会城市核心商业地段,万达集团,独孤九剑,万达广场,现金流滚资产,等待,IPO,国内一、二、三线城市的核心地段或城市副中心或新区的中心。,宝龙集团,凌波微步,宝龙城市广场,低土地成本基础上的“现金流滚资产模式”,上市公司,位于中东部沿海三四线城市，福建、江苏、山东、河南、安徽内等多个增长迅速的新兴城市毗邻市中心的主流地段。,深国投,易筋经,印象城等,母公司雄厚资金实力,金融伙伴信托支持,拟通过母公司增发融资,经济发展情况比较好的东部和中部的二、三、四线城市,。,鹏欣集团,弹指神功,水游城,经营性贷款,未上市民营企业,二线省会城市核心位置,Soho,中国,吸星大法,Soho,系列产品,散卖销售回款,+,金融市场贷款融资,上市公司,一线城市核心地段,1.0 金融模式,金融模式影响商业版图的因素考量：,资金实力是决定商业版图的因素之一，但不是最重要因素。,金融模式是影响商业版图的重要因素之一：金融模式能否支持形成循环连续开发的实力，快速占领市场空白，实现布点的网络化。,打通金融通道，减少资金沉淀，是金融模式支持连续开发的根本路径。,2.0 品牌模式,定位大众化中档，全国布局,中高档，一二线核心城市,年轻时尚，一二线核心城市,家庭时尚，二线核心城市,中低档，三四线城市新兴区域,家庭生活，二线城市,九方购物中心（中航地产）,定位中档，二三线城市,K11,（香港新世界）,购物艺术中心，一二线城市,天街系列（龙湖地产）,定位家庭时尚,二线核心城市,品牌模式直接反应商业项目的定位和受众群体，品牌价值的差异化，也凸显出其在城市网络布局上的取舍，框定了未来商业发展版图。,2.0 品牌模式,品牌价值影响商业版图的因素考量：,是否形成一个响亮的商业地产开发品牌，并赋予该品牌以内涵价值，是影响商业快速拓展、布点的重要因素之一。,合适的品牌定位，在城市扩张过程中，,能够得到当地消费力的有效支持，才能真正凸显品牌价值，才能有效扩大商业版图,。,“万象城”和“万达广场”之惑,囿于国情，时尚型、高端化商业地产品牌，由于受众面窄，与城市发展经济水平、消费人口结构紧密相关，因此其网点拓展布局受限制性条件约束较大，布点较为缓慢；而大众化定位的商业地产品牌，消费者接受度高，则能够迅速占领国内商业版图，其布点速度也最为快速。,3.0 资源模式,1.,与商家良好的战略合作关系,通过项目“品牌”价值锁定商家资源，并通过项目实现再复制，类似百货模式。,2.,自营自建核心主力店商家资源,角色转变：“商业地产开发商”转向,“,商业零售商”,通过延长产业链建立核心商业资源，尤其是主力店资源，形成商业地产的内核价值，加快项目的建设，带动后续招商进程，同时强化商业的品牌价值内涵。,主力店零售商,商业地产,进军商业地产,自营自建主力店,开发商、零售商双向进军,3.0 资源模式,商业资源影响商业版图的因素考量：,开发商通吃商业产业链，形成自己的核心商业品牌资源，有效并迅速扩大网点布局，直接影响商业地产版图，万达受惠于这种模式，最近几年实现了跨越式发展。,业态,万达集团,华润置地,世茂地产,宝龙地产,中航地产,百货,万千百货,和中央百货形成战略合作关系,世茂百货,宝莱百货,天虹百货,影院,万达影院,和百老汇形成战略合作关系,世茂影院,宝龙国际影院,KTV,大歌星,超市,与沃尔玛、家乐福形成战略合作关系,OLE,、华润万家,其他,缤纷万象溜冰场,食全食美美食广场,4.0 拿地模式,土地储备影响商业版图的因素考量：,1.,土地具有稀缺性，应权衡企业发展战略和资金实力，事先规划布局网点，进行前期土地储备。,2.“,低价拿地”或“低成本拿地”利于减轻后期资金压力，给予商业地产更加自由的经营空间。,1.,土地稀缺性、机会稀缺性，抢先布点，扩大商业版图,2.,与政府“低价”或者“低成本”拿地的议价能力，包括税收、市政配套、交通,商业地产和商业版图的构建，建立在土地这个载体上。,不同城市发展存在差异性，拿地价格、区位条件的不同直接决定未来商业的金融、品牌模式。,商业,，充满了变数，如同透过这个洞口去看整个世界，,外面很复杂也很壮阔，其需要的不光是眼睛，还要去体验外面的世界和保持永远敏感的心，,否则永远只是眼前的那一片天。,谢谢！,Thanks!,