企业管理技能开发全面训练

,*,*,Management Skill Development,Hi,第一部分 介绍,讨论题,为什么那么多的管理者并没有接受过,正式的管理教育，但成功地领导着他的组织？,为什么那么多管理者还要,到学校学管理？,技能内容认知和期望,目 标,了解管理技能开发的性质、定位和价值；,管理技能开发（,MSD,）的内容,管理技能开发内容体系结构,个人技能开发,管理沟通理念,管理沟通技能,自我意识提升,创造性解决问题,压力管理,人际技能开发,员工激励技能,权力和影响力,团队技能开发,团队沟通,有效团队管理,请在5分钟之内给出以下三个问题的答案,（,1,）当你和你的同事正在办公室谈论你上司的问题和不足时，你上司进来了。而且上司很可能听到了你们的谈话。此时你怎么办？,（,2,）你是,一位年轻的管理人员，刚担任中层管理者，领导一个职能部门，而部门成员主要由资深成员组成，据了解这些成员还分为两派，相互之间还有矛盾。到这样的部门你如何处理部门内部关系？,（,3,）如果你是一位教师，正在讲解某一问题时，下面有一位同学站了起来，说你的说法是错误的。面对,40,多位听众，你如何处理这种场面,？,什么是管理技能？,让每个组，根据以上三个问题，在纸上写出答案。,在班上宣读这些答案。,请二、三位同学分析这些答案，指出这些答案的优先次序。,总结：,管理者的基本素质；,管理者扮演的角色；,如何解决突发事件、冲突事件；,管理技能的性质、定位和价值,ACTIVITIES SCHEDULING,CSV File,“,我们缺少的不是好的思想，而是把好的思想转化为实践的能力。,”,“,成功的管理者不是从学校里学出来的，但学习能让学习者在工作中做得更好。,”,什么是管理技能？,第二讲 管理沟通技能,你是一位宇航员，与另外几位宇航员驾驶一太空船飞向月球，原计划去与已降落月球、作为基地的太空母船会合。然而，因机械故障，你们的太空船只能迫降在距离太空母船,200,英里之外的月球表面。降落时许多设备收到损坏，而为了生存你们必须充分利用未受损坏的装备自行达到太空母船。下面列出了,15,样未受损坏的物资和装备，请依据其重要性分别标出,1-15,，以供你们出发时酌其重要性决定取舍（比如，你们的体力只能带,13,件，就只好放弃另外两件）。（接下页）,讨论,(1):,背景,(1),一盒火柴,(2),压缩饼干,(3) 50,英尺尼龙绳,(4),丝质降落伞,(5),袖珍取暖器,(6) 2,支,0.45,口径手枪,(7) 1,箱脱水宠物喝的牛奶,(8) 2,大瓶氧气,(9),星际图,(10),救生筏,(11),磁罗盘,(12) 5,加仑水,(13),烟火信号枪,(14),包括注射器的急救箱,(15),太阳能无线电收发器,15,12,1,9,2,7,5,10,13,3,11,8,4,6,14,Group Communication,现实沟通中的常见问题,理念,快速决策、时间管理与控制,沟通逻辑（生存、定位与行走）,领导技能和沟通技能,细节与目标：拘泥细节还是目标导向,先确定游戏规则,再行为,行为,共识和“少数服从多数”,决策成员知识结构的差异性和决策,直觉与说服力,团队合作和内部不同声音关系,内 容 讲 解,管理沟通的过程、要素和作用,管理沟通：自我沟通、人际沟通和团体沟通,建设性沟通原则,信息组织原则,恰当定位原则,尊重对方原则,情景模拟,管理,沟通专题：如何与上司沟通,目标确定,：取得上司认同，并以事件为导向，并不让上司给自己“穿小鞋”。,客体策略,：上司背景、偏好、思维方式等,主体策略,：适当的自我定位,渠道策略,：合适的沟通渠道,信息策略：,传递信息的内容,环境策略,：选择合适的沟通环境,与上司沟通的程序,充分掌握上司和直接上司的背景，了解直接上司和间接上司的心理特征和管理风格。尤其是了解直接上司为什么不愿意接受你的建议的原因；,了解直接上司和间接上司之间的关系：信任还是不信任；关系是否融洽；,间接上司的管理艺术：（弄清楚间接上司是否可能把所获取信息的信息源告知直接上司）,客体分析策略,上司（直接和间接）的知识背景：学历和文化层次、专业背景,上司（直接和间接）的心理特点,:,价值观、偏好、思维方式、工作风格、开放程度,间接上司对沟通问题的态度：支持、中立还是反对,上司（直接和间接）对间接下级反映问题的平时态度：乐于接受还是不乐于接受,客体背景分析,-,弄清楚“我是谁？”和“我在什么地方？”,-,间接上司对我的认同程度，我在公司中的地位和影响力；,-,对问题看法的客观程度；,-,对目标问题考虑的深入程度和系统程度；,-,考虑好自己的可信度。,主体认知策略,信息策略原则：,-,站在间接上司的角度来分析问题；,-,就事论事，对事不对人（如根据个人感受，立,足于公司的利益去确定内容）；,-,不对上司的人身作评论，不对他人评头论足。,信息结构：,-,从客观情况描述入手；引出一般性看法；再就问题提出自己的具体看法；征求间接上司的意见；提出相应的建议。,语言：,言辞不能过激，表情平淡，态度谦虚,信息策略分析,渠道选择：直接面对面沟通，还是间接沟通；,用口头沟通，还是用笔头沟通,用正式渠道，还是非正式渠道,不能让直接上级知道，私下沟通较为合适,可以通过工会开会、合理化建议的方式作为反映问题的通道,其他灵活安排的渠道,沟通渠道分析,与上司沟通的语言表达技巧,场景：你担任某职能部门副职已经有近,5,个年头了，你一直希望能够“扶正”，而且近来这种感觉特别强烈。,今天早上上班，在一楼候电梯时，正巧公司主管总经理也在等电梯，而且只有一个人。你觉得这是一个好机会：该与总经理谈谈自己的想法。,电梯门打开了，你知道别无选择，必须在电梯到达,18,楼之前把你的想法传达给对方。,1,、老板绝对不会有错,2,、如果发现老板有错、一定是我看错。,3,、如果我没有看错，那一定是因为我的错才害老板出错。,4,、如果是老板自己的错，只要他不认错，那就是我的错。,5,、如果老板不认错，我还坚持他错，那就是我的错。,6,、总之，,“,老板不会错,”,，这句话绝对不会错。,与老板相处的六大守则,再次提醒：都是我的错！,第三讲 自我意识修炼,自我分析题,你认为一个成功的管理者，最关键的品质有哪些？,（请列出三条）,你自己的优势在什么地方？不足是什么？,（各列出二点）,如何强化你的优势，克服你的不足？,（三条对策）,你以前想过这些问题吗？也试图努力过吗？,为什么没有达到目标？,两个根本问题：我是谁？我在什么地方？,活动安排,你是一位刚从学校毕业才到部队报到的年轻人，,部队每年都要召开一次新成员欢迎大会，参加大会的,除刚分配来的成员，还有不同年龄层次的老成员，以,及部队的主要领导。而你这次被部队安排为新成员代,表，要在这次大会上作个演讲。你也认识到，这是一,次只能成功不能失败、而且对你的发展可能是一个机,遇的重要演讲，但是，你以前从来没有在这样大的场,合中演讲过，你想到这些就感到很紧张。那么，你将,采取什么措施，来最大程度地保证这次演讲的成功？,ACTIVITY SCHEDULING,如何提高自身可信度的讨论,策略选择：,身份地位 二 良好意愿,三 专门技术 四 外表形象 五 共同价值,自我剖析,目标,阶段目标,实现途径,条件,是否具备这些条件,如没，如何创造？,引出自我意识三阶段七艺术,自我意识三阶段七艺术,认知自我,审视自我动机,静心思考自我,提升自我,修炼自我意识,善于积极倾听,转换视角，开放心灵,超越自我,超越目标和愿景,以自我为目标,态度决定一切。,Attitude is everything.,第四讲 创造力开发技能,以下这些等式可能吗？,1+1=1,2+1=1,3+4=1,4+9=1,5+7=1,6+18=1,1(,个,)+1(,个,)=1(,双,),2(,月,),+1(,月,),=1(,季,),3(,天,),+4(,天,),=1(,周,),4(,点,),+9(,点,),=1(,点,),5(,月,),+7(,月,),=1(,年,),6(,小时,),+18(,小时,),=1(,天,),心智模式,(,假设刚性,),=,思维惰性,=,创造力障碍,结论,ACTIVITIES,结合管理实践，每个小组选择一个主题，在,15,分钟时间内编写出一个科幻性质的小说。,选定某一成员到讲台上向全班同学讲本组的小说；当各个组的代表讲完后，其他成员还可以即兴发挥。,每个组选一位代表给每个小说（故事）打分。,课后每个组完成一篇小说。,以各个组的小说集成有关管理方面的科幻小说集。,ACTIVITY,培训目的,根据每位学员都希望工作效率提高、工作轻松的心理，通过他们的这种心理特征，让其展开丰富的联想。这用到了内心激励及心理暗示，使他们在充分发挥想象力的过程中寻找理想与现实的契合点。通过幻想、构思、表达、审视、讨论的过程，参与者会发现，其实利用现有条件也有可能对工作有所改进，从而达到积极创新的目的。任何在现有条件下都可以有一定的改善。经过这一步训练之后，工作不再枯燥无味，而是高效惬意的享受,创造性解决问题的障碍,九点图：心智模式；,蜜蜂、苍蝇和玻璃瓶：知识,(,教育,),、经验、金钱障碍,概念壁垒,定型性,(CONSTANCY):,纵向思维,(,收敛而非发散,);,单一思维语言,(,宇宙和原子的比较,),认同约束（,COMFIRMITY,）：过去经验基础上形,成旧框框（莎士比亚之谜，,P69,）；忽视共性（苯、,阿基米德定律）,浓缩：人为限制；不能从根本上识别表象,自满：不愿问为什么；思考的偏见（如教师把责,任向学生推；学生只埋怨教师而非自己）,改进问题界定的方法：,使熟悉的陌生，使陌生的熟悉；,详细说明界定（）,逆向界定（游行让观众动而队伍不动）,组合（王涛、球场、厕所、衣服，,ETC,）,形成更多的备选方案,延迟判断（头脑风暴）,扩展当前方案（砖头的作用）,把无关的属性联系起来,创造性解决问题思维和方法,第五讲 员工激励技能,工作绩效的决定因素,工作绩效 = 能力 * 激励,(Vroom),能力,=,才能 * 训练 * 资源,激励,=,期望 * 效价,工作绩效是能力、激励与机会（组织支持与资源）的函数。,当下属绩效不尽人意时，管理者应从这三个方面去诊断问题。,管理人员可以诊断的,4,个问题,（,1,）指派给此人的任务难度怎么样？,（,2,）这个人的能力怎么样？,（,3,）这个人的努力程度怎么样？,（,4,）这个人取得了多大的进步？,个人能力与组织支持的差距,能力退化的信号,寻求专业知识的庇护,强调过去的工作绩效,夸大领导作用、不愿意授权,提高能力的对策,增加资源供给,再培训,重新配置,重新指派工作,解雇,激励问题理论诊断和对策,需要层次理论（,Maslow,）,双因素理论（,Herzberg,）,期望理论（,V. Vroom,）,归因理论（,Weiner,）,强化理论（,Skinner,）,公平理论（,Adams,）,整合型的激励模式,设立中等难度目标，并得到员工的理解与接受。,自问：下属及解并接受我对他们工作绩效的期望吗？,消除组织与个人对工作绩效的期望与障碍。,自问：下属感到实现这一目标或期望是可能的吗？,正确使用奖励与约束，鼓励优良的工作绩效。,自问：下属是否感到工作绩效良好的员工所得报偿要比绩效差的员工要多？,提供显著的内部与外部激励。,自问：下属感觉对良好的工作绩效的激励是否值得？,平等地予以奖励。,自问：下属是否感觉到基于工作绩效的报偿是公平的？,提供及时、真实的工作绩效反馈意见。,自问：在对员工工作绩效及时反馈的情况下，是否实现了组织目标。,自问：从其现在工作统效与长远发展机会看，下属知道自己怎样做吗？,整合型的激励模式,有效激励模式的要素,明确的工作目标,目标的设置过程、目标特征与反馈,管理支持与鼓励,任务难度、领导参与、下属期望与组织特征之间的关系,工作绩效与报偿的关系,绩效评估的方式与奖励,合适的管理响应措施,组织行为的校正,明确的工作目标,目标的难度：,中等难度的目标的激励效果是最好的。,目标应当是具体的,目标应当被个人所接受：,个人参与设置的目标要比别人为他设置的目标更加有效,必须对达到目标的进程有客观及时的反馈信息,管理支持与鼓励,下属的期望,自主性、经验与能力,任务特征,任务的结构化程度,组织的结构与系统,组织的管理层次与管理幅度,领导参与,工作绩效与奖励之间的关系,职务评价,技能评价,资历评价,绩效评价,团体,OR,个人评价？,管理响应（组织行为矫正）,确定关键行为,行为的测量,行为起因分析,选择矫正策略,正强化策略,与正强化相结合的惩罚,与正强化相结合的消退,矫正绩效评定,第六讲 团队建设与管理,团队建设与管理,什么是团队？,团队与群体的区别,团队的发展阶段与特征,成功团队的特征,团队中的信任与角色,团队的概念,什么是团队,(team)?,T-Together,E-Everyone,A-Achieve,M-More,团队被定义一个小规模人群（从,3,到,25,人），他们应彼此认识，相互作用把他们自己看做一个单元，并且对完成工作任务具有整合效用。,（,E. Schein,）,分组小游戏,每,7-8,人分为一个小组；,每组选派,1,个组长；,现在每一个小组手中都拿一副扑克牌；,请单数组的每人从这副牌中取你最喜欢的牌；,请双数组每人从这副牌中按照我规定的方式取牌；,最后两组比较一下牌；,游戏的启示,没有绝对完美的个人和团队,人都有自己的特点，团队的目标在于通过个体分工实现群体业绩的最佳组合。,群体与团队的区别,群体,目标：单个相加,责任：个体取向,协同：一般中性,技能：随机结合,团队,目标：集体绩效,责任：集体取向,协同：积极配合,技能：相互补充,工作群体,工作团队,信息共享,中性（有时消极）,个体化,随机的或不同的,集体绩效,积极,个体的或共同的,相互补充的,目标,协同配合,责任,技能,团队与群体的区别,团队与群体之间的区别,群体,群体规范与人们从事的任务没有关系 群体中的成员不一定要参与到需要共同努力的集体工作中，不存在积极的协同作用。,群体的绩效，仅仅是每个群体成员个人贡献的总和。不能够使群体总体绩效大于个人绩效之和。,团队,团队规范以任务为导向；通过其成员的共同努力能够产生积极协同作用,其团队成员努力的结果使团队的绩效水平远大于个人成员绩效的总和。,团队的基本要求,人数不多,互补技能,共同目标,共同任务,共同责任,高度协同,出色的领导,团队是一种为了实现某种目标而由相互协作的个体组成的工作群体。,建立团队的意义,为了达到一个目标,团队，为目标而建立，为目标而存在,目标的达到无法,(,或者效率很低,),由一个人完成,需要由一人以上,尤其需要不同的技能的组合才能完成,.,资源使用效率的最大化,团队不是一群人的集合,而是一个有机的生命体,知道自己,“,有限,”,的聪明,团队发展阶段及其关键环节,形成期,群体认同,标记,资格,合作,分化期,角色组合,磨合,冲突,调整,稳定期,规范形成,分配,到位,规范,整合期,目标整合,个体,团队,组织,成熟期,功能协调,任务,绩效,战略,团队发展的行为曲线,工作群体,潜在的团队,真正的团队,表现出色的团队,伪团队,团队绩效,工作表现,团队的解散,团队在各个发展阶段的特征,第一阶段,成 立,尝试互相了解,寻找与其他队员关系的定位,没有充分表达个人感受的欲望,有时会伴随内部政治的出现,队员逐渐适应团队规则,领导是被指定的,人们没有非常认真地倾听其他人的意见,个人弱点尽量隐藏,最好的工作团队一般规模较小，其成员应控制在,3-12,人，如果团队成员很多，会妨碍交流与讨论，难以形成凝聚力、忠诚和信赖感。,确定团队规模,完善成员技能,高效团队需要三种不同技能类型的成员,具有技术专长的人；,具有发现、解决问题和决策技能的人；,具有较强人际关系的人；,愿景的形成,您在干什么？,我在搬石头；,我在建造教堂，我想到我在教堂建设成以后在当牧师布道,。,团队氛围的构建,游戏规则的建立与团队习惯的形成,相互接纳与集体责任心的培养,进取与创新意识,工作以外的接触,公司理念与文化,团队解决问题的方法,定义当前形势与背景,明确问题,头脑风暴（或脑力激荡）,选择主意,分析可能的利,/,弊,克服可能的弊端,建立行动方案,团队在各个发展阶段的特征,第二阶段,磨 合,个人之间的隔阂开始消融，个性真实的一面开始浮现,基本的工作流程开始建立,团队中出现分歧,领导的能力受到质疑,局部的,“,小组织,”,开始形成,个人与团队之间，个人与个人之间缺少承诺,沟通的形式与作用,团队的合力来自于团队成员的有效沟通和配合。,充分而有效的沟通是降低管理成本的重要途径。,理解整体目标，进行合理的目标分解，梳理工作流程，加强目标达成过程中的相互支持，是实现团队合力的保证。,民主与参与,充分而民主的参与是提高团队绩效的保证。,领导风格与个人魅力,沟通路径（链式、环式、,Y,形、全通道）,民主程度（上下沟通、接受度）,沟通成本（重复性、效能、速度）,团,队,角,色,分配角色,工兵,团长,开路先锋,智多星,监控,/,评价,事务长,军医,把个人偏好与团队角色要求适当匹配，使团队成员各尽其能。,培养相互信任精神,表明你既为自己也为别人的利益工作,用语言和行动来支持自己的团队,表明指导你决策的基本价值观是一贯的,开诚布公,公平,说出你的感觉,保密,表现出你的才能,分 粥,有,7,个人组成了一个小团体共同生活，其中每个人都是平凡而平等的，没有什么凶险祸害之心，但不免自私自利。他们想用非暴力的方式，通过制定制度来解决每天的吃饭问题,要分食一锅粥，但并没有称量用具和有刻度的容器。 大家试验了不同的方法，发挥了聪明才智、多次博弈形成了日益完善的制度。大体说来主要有以下几种,:,方法一,:,拟定一个人负责分粥事宜。很快大家就发现，这个人为自己分的粥最多，于是又换了一个人，总是主持分粥的人碗里的粥最多最好。阿克顿勋爵作的结论是,:,权力导致腐败，绝对的权力绝对腐败。 方法二,:,大家轮流主持分粥，每人一天。这样等于承认了个人有为自己多分粥的权力，同时给予了每个人为自己多分的机会。虽然看起来平等了，但是每个人在一周中只有一天吃得饱而且有剩余，其余,6,天都饥饿难挨。 认为这种方式导致了资源浪费。 方法三,:,大家选举一个信得过的人主持分粥。开始这品德尚属上乘的人还能基本公平，但不久他就开始为自己和溜须拍马的人多分。不能放任其堕落和风气败坏，还得寻找新思路。 方法四,:,选举一个分粥委员会和一个监督委员会，形成监督和制约。公平基本上做到了，可是由于监督委员会常提出多种议案，分粥委员会又据理力争，等分粥完毕时，粥早就凉了。,分粥,方法五,:,每个人轮流值日分粥，但是分粥的那个人要最后一个领粥。令人惊奇的是，在这个制度下，,7,只碗里的粥每次都是一样多，就像用科学仪器量过一样。每个主持分粥的人都认识到，如果,7,只碗里的粥不相同，他确定无疑将享有那份最少的。,团队在各个发展阶段的特征,第三阶段,稳 定,开始关心他人及团队,个人利益的重要性降低,意识到其他人的强项与弱项,意识到并欣赏他人的贡献,团队的能力开始体现,不怕失败，愿意尝试,开始从经验中学习,队员之间的合作形成,团队规范,以任务为核心，遵循每个人的工作都直接对整个任务作出贡献的基本价值观,鼓励那些高效的全面工作的行为，制裁那些降低效率或质量的行为,只要有助于完成任务，任何行为都是有价值的,决定团队凝聚力的因素,一起度过的时间,工作的合作程度,外部的影响、竞争与威胁,团队的规模,有效的交流,激励,团队领导者的风格,团队内的沟通,以任务协作为沟通的桥梁,关系沟通所发挥的作用甚于因任务本身所发生的沟通,经常性的绩效反馈，根据绩效的不同方面选择沟通方式，正式与非正式相结合,决策参与是最有效的沟通方式,树立共同目标,共同目标能够为团队成员指引方向和提供动力，目标会使个体提高绩效水平，目标也使群体充满活力。,团队的相关技能,-,解决问题,解决问题的六步法,确认问题,设定目标,-S.M.A.R.T,备选方案,方案选择,执行,评估,目标设定,(S.M.A.R.T,原则,),好的目标,Specific,具体的,Measurable,可衡量的,Actionable,可执行的,Reachable,可达到的,Time-bounded,有时间性的,S.M.A.R.T,目标设定,“,我要好好学习，天天向上,”,不是一个,SMART,目标,“,我要在五月三十一日前，记住并能拼写出三百个英文单词,”,是一个,SMART,目标。,针对团队的一个,SMART,目标,“,在六月三十日前，本部门 销售额达到六百万，并将客户的数量发展到一千名,”,“,在本世纪末，将一个美国人送上月球,”,美国总统的,SMART,目标,建立绩效评估与激励体系,对于表现出色的团队除了根据个体的贡献进行评估和激励之外，组织和管理者还应考虑以群体为基础进行绩效评估、团队激励及其他方面的变革，来强化团队的奋进精神。,团队在各个发展阶段的特征,第四阶段,成 效,既定的工作流程发挥优势,队员之间的关系恒定稳固,跨团队合作的意识增强,对自己团队的能力充满自信,识别个人技能的强弱，个人间的差异得到包容和理解,队员保持自律，能够自我管理,昔者庄周梦为胡蝶栩栩然胡蝶也自喻适志与不知周也俄然觉则蘧蘧然周也不知周之梦为胡蝶与胡蝶之梦为周与周与胡蝶则必有分矣此之谓物化,.,养生主第三,.,吾生也有涯而知也无涯以有涯随无涯殆已已而为知者殆而已矣为善无近名为恶无近刑缘督以为经可以保身可以全生可以养亲可以尽年,庖丁为文惠君解牛手之所触肩之所倚足之所履膝之倚,无为而治,管理者的授权技巧,授权概念,上级将权力和责任授予下级，使下级在一定的监督下，有相当的行为自主权,。,授权目的,借力完成任务,实现管理激励,培养下属成长,授权关系,委托关系。,授权种类,刚性授权、柔性授权等。,团队在各个发展阶段的特征,第五阶段,成 熟,卓有成效的工作方式,团队之间的冲突得到解决,团队之间互相信任，互相合作,但是在这个阶段存在着危险,自满,优越感,“,集体思维,阿希（,S. Asch,）范式,1 2 3 4,群体的相互影响：阿希范式,个体的判断条件,群体的设置,5,个实验人员,实验人员的权威,群体的大小,个体判断受到群体的影响（,37,）,成功团队的特征,选择合适的成员，最大限度地表现每个队员的业绩,有明确的分工和责任,队员的能力在强项上得到发挥，在弱项上得到支持,共同的目标,致力于内部交流的有效性,通过正式或非正式的途径,维持纪律的有效性，通过正式或非正式的途径,保证质量，追求不断改进,有一个好的领导,清晰的 目 标,一致的承 诺,良好的 沟通,相关的技 能,相互的信 任,谈判技能,内部支持,恰当的领 导,外部支持,高效团队的特征,不成功团队的特征,个人以自己的方式，追求个人的目标,分工和责任不清，导致重复的劳动,队员之间只有相互竞争而不是合作,队员的技能与性格特征没有得到平衡,低效的交流，无论是通过正式还是非正式的方式,新队员没有真正融入团队,破坏团队绩效的工作方式，例如没有责任感，糟糕的时间管理，拒绝变革等等。,没有领导,共享结构,分布式共享,是指在团队成员相互之间了解对方的任务角色、职责分工、专长兴趣、任务胜任能力等各种个体水平的信息。,认同式共享,是指团队成员需要清楚地了解本团队的任务目标、团队规范、计划步骤、任务顺序、沟通程序等团队水平的一致信息。,共享心理模型对绩效的影响,共,享,心,理,模,型,分布式共享,认同式共享,基于相互理解,基于一致认同,团队绩效,个体水平共享,团队水平共享,任务绩效,周边绩效,任务绩效,周边绩效,发展绩效,成员绩效,满意感,.49,.53,.51,.59,个体满意,.48,.40,.36,.51,.37,.42,.66,.38,3.04,3.01,3.16,5.63,5.66,5.25,5.19,5.02,5.24,Win as Much as You Can,游戏说明,4,组构成,1,个团队共同游戏。,游戏共进行,10,轮。,每,1,轮您与您的同伴从,X,、,Y,中选择,1,个作为答案。,您的盈亏情况取决于整个团队的选择结果。,游戏得分表,4X,：,每组损失,1,元,3X,：,每组赢得,1,元；,1Y,：,损失,3,元,2X,：,每组赢得,2,元；,2Y,：,每组损失,2,元,1X,：,赢得,3,元；,3Y,：,每组损失,1,元,4Y,：,每组赢得,1,元,建立信任的基础,就团队成员之间的信任关系而言，研究发现，有五个维度：,正直、能力、一贯、忠实、开放，,这五个维度的重要程度是相对稳定的，通常其顺序是：,正直、能力、一贯、忠实、开放,。正直程度和能力水平是一个人判断另一个人是否值得信赖的两个最关键的特征。一般人把正直看得很重，因为如果对别人的道德性格和基本的诚实缺乏把握，信任的其他维度就没有意义了。能力水平也被看得很重，团队成员为了顺利地完成各自的任务需要与同伴相互作用。,团队的形成,群体关系,个 人：角色搜寻,角色确认,角色到位,个人间：交换关系,合作关系,诚挚关系,团队氛围,群体协同效应：群体互动程度,相互作用关系：社会促进效应与社会闲散效应,团队领导方式,领导者的特征：领导意愿、进取心、自信、智慧、正直诚实、自我监控等,领导者的风格：,员工,/,关系导向；生产,/,任务导向,团队中的角色,一个人对团队所作的贡献，往往是基于她,/,他的独特的个性，以明确或者是不明确的方式反映出来。有效团队（部分）基于：,团队角色的组合,团队角色的发展,团队角色的利用,“,你可以在各方面表现平平，但是你必须在一项上技高一筹,”,个人强项得到充分发挥,-,“,天堂,”,与,“,地狱,”,的区别,天 堂,警察是英国人,厨师是法国人,修理汽车的是德国人,行政管理者是瑞士人,情人是意大利人,警察是德国人,厨师是英国人,修理汽车的是法国人,行政管理者是意大利人,情人是瑞士人,地 狱,角色认同,1,：与团队领导者关系处理,领导者的角色,指挥者、组织者、协调者,下级的角色：辅佐上司,了解公司及部门的目标，善于将上一级目标分解为部门人员的行为,懂得主管的意图，熟悉主管的工作方式与习惯，要考虑以主管的愿望处理各种事宜,对直接主管负责，一般不越级汇报,控制自己的管理跨度,角色认同,2,：与团队内部下属关系,工作关系与朋友关系（正式与非正式群体）,鼓励、期待、信赖,“,皮格马利翁效应,”,；奥苏伯尔的,“,成就动机,”,理论,公平、公正、平衡,“,公平理论,”,授权、承担责任,角色认同,3,：个人风格与团队、组织的关系,“,个人的风格，团队的意识，企业的精神,”,个人在团队与组织中的发展条件,对组织的认同（价值观、企业文化）,对组织的承诺（工作进程与结果、个人操行、职业稳定的愿望）,成就动机与创新意识,人际协调与配合,组织支持,与同事的关系,合作伙伴,竞争对手,团队主管：控制 指导,控制：,基础：尊重和信任（权威与威信）、宽松的心境,条件：要有能控制别人的愿望、个人魅力与技巧,方式：通过管人来管事,范围：适当的控制幅度；直接下属,与企业和团队目标的协同方式：目标管理,指导：,计划指导：确定有挑战性的目标,过程指导：时间管理、启发、激励,结果反馈：帮助提出行动改进计划,跟踪团队的进程,过程监控与团队评估会议,及时肯定和鼓励,找出障碍，指导或集体讨论改进,调整目标或策略,常见的团队陷阱及克服建议,陷阱,领导放弃权力,计划不连贯,裁员,责任不明,短期目标,缺少协同工作的习惯,成员的不同贡献,克服建议,领导者必须正确使用权力,要有一个长期观念和领导连续性,保持员工队伍的基本稳定,明确责任,使成员对组织及其目标有认识,推动团队合作解决问题,发挥每一个成员的潜能,团队的相关技能,-,领导力,第五阶段,成熟,允许将领导权交给其它人,鼓励团队以外的联系,容纳意见分歧,打破常规,团队领导技能,团队的相关技能,-,领导力,第一阶段,成立,明了你所处的环境,确保队员充满兴趣,以身作则,鼓励队员之间分享观点,鼓励分享个人的经历,团队的相关技能,-,领导力,第二阶段,磨合,鼓励表达个人的感受,建立队员之间沟通的桥梁,化解冲突,团队的相关技能,-,领导力,第三阶段,稳定,增进解决问题的能力,创立实验机会,发展个人技能,保证队员相互了解各自的强项及弱项,团队的相关技能,-,领导力,第四阶段,成效,阐明总体目标,建立与其它团队的关联,保持士气,回顾，总结,谢谢大家！,