毕博咨询能力素质模型

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,能力素质模型专题沟通,二零零四年,目录,能力素质模型的目的,能力素质模型库构建,能力素质模型在岗位中的应用,能力素质模型在全员绩效管理中的应用,5.能力素质模型实施后的管理措施,在20世纪50年代后，随着对员工能力素质要求多样性的增加，将能力素质作为一种管理工具，开始在实践中不断予以总结，以提高其科学性和实用性,第一阶段：,20世纪60年代哈佛的教授,David C. McClelland,首先提出能力素质的概念，以帮助企业寻找那些与员工个人能力相关的、并能够协助企业提高其绩效的因素,McClelland,的研究发现能力素质是,持久,的达成岗位绩效的最好判断因素,不仅有针对每个员工的能力素质评估，并且每个岗位都有与其匹配的能力素质类型和等级,能力素质模型是通过观察和访谈绩效杰出的员工而总结出的,第二阶段：,由于企业面临的环境变化趋势的加强，能力素质的关注点也有了相应的变化，更加着眼于企业未来的持续发展,公司战略对于能力素质的影响程度愈加深化,能力素质模型的建立从原先识别何种能力素质是以往获得成功的关键因素，转变为识别何种能力素质是未来获得成功的关键因素,能力素质的发展历程,（1）,是知识、,技能,及职业素养的整合,；（2）与绩效有关联；（3）,这些因素的整合引出的是可观察的和可测量的,行为,；（4）并且是可以通过培训等手段得以提高,Scott Parry,于1998提出,知识,指员工为了顺利完成自己的工作所,理解的东西,，如专业知识、技术知识或商业知识等，它包括员工通过学习、以往的经验所掌握的事实、信息、和对事物的看法。,技能,指员工为实现工作目标、有效地利用自己掌握的知识而需要的,技巧,。能力是可以通过重复性的培训或其他形式的体验来逐步建立,职业素养,是指组织在员工个人素质方面的要求。职业素养,是可以被教授、被学习或被加强的。,知识,技能,职业素养,行为,能力素质（,Competence）,的定义,银行,战略,应该,与能力素质模型结合,能力素质必须能推动战略的实现，以保证变革能够与组织愿景、使命及企业目标结合起来。,产品与服务,组织的,核心竞争力,部门的能力,个人的,能力素质,企业愿景、使命、,战略目标、价值观,公司核心,能力,对员工,素质的要求,能力素质库,能力素质管理,能力素质 模型,能力素质模型是将这些能力素质按内容、按角色或是按岗位有机的组合在一起。可广泛运用于人力资源管理的各项业务中，如：员工招聘、员工发展、绩效管理以及薪酬管理等。,并且由于能力素质需要在日常行为中得以体现，才能为企业带来价值。所以在模型中对于每项能力素质都定义了相应的关键行为作为参考来判断能力素质的掌握程度。,行为的定义：,人们感受、思维和行动的方式。在能力素质模型中，行为代表能够表现能力素质的一系列可观察的行动,能力素质模型的定义,行为,能力素质,绩效,内在影响关系,外在表现关系,绩效不仅受到个人行为的影响，还受到其他若干因素影响，比如组织架构、企业内部可提供资源、领导者风格等,行为也不仅受到能力素质的影响，还受到员工所处的环境的种种限制,但可以肯定的是能力素质与行为、行为与绩效结果有相当大比例的相关性。这也是为何要运用能力素质模型的原因 为了能够通过提升员工能力素质，来协助达到提升绩效的效果,绩效好的员工一定会表现出某些与众不同或者更为杰出的能力素质。但是由于能力素质好并不是绩效好的充分必要条件；同时还要注意能力素质模型的不断完善和修正,企业文化,员工所处的具体岗位,公司整体的管理架构,公司内外部所赋予的机遇,能力素质与绩效即非充分条件、也非必要条件但两者有相当程度的关联,岗位描述中的“资格条件”着重于阐述为了履行岗位职责所需要的资质要求，比如：学历、工作经验等,能力素质模型促使员工了解在工作中表现出何种行为才能反映其具备该项能力素质的相应等级,能力素质模型与岗位描述的区别,能力素质模型是人力资源管理的重要基础,在银行开展招聘、培训和职业生涯前，需要首先建立整个银行的员工能力素质模型。,个人能力素质模型集成,培训与发展,考核与评估,薪酬与晋升,招聘与任用,根据能力模型，组织培训和职业发展设计，从而加强企业的核心竞争力,通过对员工关键行为表现的评估，确保其具备期望的技能和知识,员工的薪酬以及升职应基于个人能力评估结果,评估员工是否达到个人能力素质模型设定的行为表现“目标”,个人能力,模型,目录,能力素质模型的目的,能力素质模型库构建,核心能力,综合管理能力,专业能力,能力素质模型在岗位中的应用,能力素质模型在全员绩效管理中的应用,能力素质模型实施后的管理措施,核心能力,以客为尊,精诚协作,求真务实,学习思进,诚信自律,能力素质模型构建,强,弱,兼备综合管理能力与支持管理能力的经理人,具备较强后台支持管理能力,较弱综合管理能力的专业人员,兼备专业技术能力及综合管理能力的经理人,具备较强专业技术能力,较弱综合管理能力的技术人员,弱,支持管理岗位,支持岗位,业务岗位,业务管理岗位,前台专业技术部门,后台支持管理部门,弱,综合管理能力,项目/任务管理能力,组织协调能力,决策能力,领导能力,后台支持管理能力,前台专业技术能力,市场营销策划,直接营销能力,产品设计及流程优化,风险管控能力,财务分析能力,财务处理能力,人力资源管理能力,行政事务处理能力,业务产品成本收益分析,国际结算能力,结算处理能力,现金业务处理能力,能力素质模型包含三大组成部分，核心能力、综合管理能力与专业能力（前台专业技术能力与后台支持管理能力）。交行的能力素质模型构建如下：,A,级,初级,（,Knowledgeable）,展示最基本的、有限的能力,在充分的帮助下可以开展与此能力相关的事项,能够描述基本的与该能力相关的概念,B,级,中级,（,Experienced）,能熟练、独立地进行工具操作或运用所掌握的各方面知识,完成一般复杂度的事项,能够认知在应用该方面能力时可能遇见的潜在风险和机会,能够在作出决定的时候参考应用自己在该领域的过去经验,C,级,高级,（,Advanced）,能精通某一方面的知识、流程或是工具的使用,能够应用该方面能力处理富有挑战性的和复杂的事项,能够指导小范围的团队展现该方面的能力,D,级,专家级,（,Expert）,能被征询意见，解决与该方面能力相关的复杂技术问题,能够对其所掌握的知识、流程或是工具提出战略性的建议或做出调整,能对事物的发展趋势及隐含的问题有足够的预见性和洞察力。,能力素质模型构建,能力素质层次划分基本原则,目录,能力素质模型设计工作进展,能力素质模型库构建,核心能力,综合管理能力,专业能力,能力素质模型在岗位中的应用,能力素质模型在全员绩效管理中的应用,能力素质模型实施后的管理措施,才干模型,的,设计基础,银行的远景，使命和价值观,银行的核心能力,团队，员工的核心能力,银行的才干模型,Standard Chartered Bank,Standard Chartered Bank,Citigroup,Citic Ka Wah Bank,核心能力,示例-以客为尊,目录,能力素质模型设计工作进展,能力素质模型库构建,核心能力,综合管理能力,专业能力,能力素质模型在岗位中的应用,能力素质模型在全员绩效管理中的应用,能力素质模型实施后的管理措施,综合管理能力示例-领导能力,目录,能力素质模型设计工作进展,能力素质模型库构建,核心能力,综合管理能力,专业能力,能力素质模型在岗位中的应用,能力素质模型在全员绩效管理中的应用,能力素质模型实施后的管理措施,专业能力素质一般是考虑公司运营所需职能来确定的。详细设计步骤为：1. 考虑履行这些职能所需承担的主要职责，2. 每项职责涵盖的主要工作内容，3. 每项主要工作内容中体现的具体行为，4. 最终将这些具体的行为汇总形成相关能力素质的行为描述,职能,主要职责,主要工作内容,具体行为,汇总形成相关的能力素质,能力素质设计员工专业能力素质的详细设计步骤,专业能力成果示例,以“私金部”撰写的专业能力为例,说明：,每个专业能力包含：能力名称、能力定义、适用范围及具体的行为描述；,每个部门在主导撰写专业能力时，皆会遵循“立足本部门、放眼全行”的设计原则，以致于增强专业能力的通用性、可衡量性与客观性；,以“私金部”为例，上述的“适用范围”可体现专业能力不仅考虑了,横向跨部门,的通用性，同时还考虑了,纵向条线管理,专业能力示例-产品设计及业务处理流程优化能力,交行上海分行专业能力成果示例, 专业能力汇总表,每个部门会选择多个专业能力,每个专业能力可适用多各部门,表示该能力由该部门主导撰写,表示该能力适用本部门,目录,能力素质模型设计工作进展,能力素质模型库构建,能力素质模型在岗位中的应用,能力素质模型在全员绩效管理中的应用,5. 能力素质模型实施后的管理措施,能力素质模型作为人力资源管理的一个基础建设来支持人力资源管理业务。,岗位要求：,通过统一规范的岗位描述说明，确定该岗位的职责范围和具体工作要求,能力素质：,规范员工在品质、知识和能力等方面的行为表现,能力素质模型在岗位的应用, 能力素质应与岗位要求有机结合,岗位要求与能力,素质有机结合,岗位能力素质应用,岗位能力素质应用,综合管理能力素质在岗位中的应用,局级,处级,科级,组级,领导能力,专家级,高级,中级,初级,决策能力,专家级,高级,中级,初级,组织协调能力,专家级,高级,中级,初级,项目/任务管理能力,专家级,高级,中级,初级,各级领导岗位综合管理能力素质匹配建议图,注：,综合管理能力主要适用对象是行政序列的岗位，但不排除部分能力会同样适用部分岗位。如，项目/任务管理能力适用客户经理,左图中显示的行政等级与能力级别的对应关系，仅是最低要求，供参考之用。各部门在对应各岗位时，可视岗位的实际情况而作调整。,专业能力素质在岗位中的应用,理顺岗位职责大类及每个大类中的细化重点,针对上述细化重点，分层级,依据岗位层级，匹配专业能力素质的等级,第一步,第二步,第三步,第四步,依据岗位职责的大类/细化重点，寻找专业能力素质,分析文档,目录,能力素质模型设计工作进展,能力素质模型库构建,能力素质模型在岗位中的应用,能力素质模型在全员绩效管理中的应用,5.能力素质模型实施后的管理措施,能力素质在全员绩效管理中的应用, 能力素质是岗位绩效管理重要组成部分,岗位绩效管理,能力素质评估,个人目标及发展沟通,个人绩效指标评估,主要内容包含：,企业价值,职业发展,培训需求,主要内容包含：,业绩指标：如，日均存款完成率,管理指标：如，纪律性,主要内容包含：,核心能力,综合管理能力,专业能力,所有能力素质分类：,Functional Skills,Tech Skills-,Integ,&,Infrastruc,Software Application,Network- Infrastructure Tool,Industry Knowledge,International Experience,能力素质在全员绩效管理中的应用, 网上绩效考核能力素质部分的示例,针对每个能力主要内容包含：,具体的能力素质名称,每个能力素质针对该岗位所需的具体级别（如，初级、中级、高级、专家级）,每个能力对应的权重,每个能力最终得分,岗位能力应用反馈与期望将会在备注中进行阐述,期望,评估,行动/反馈,能力素质在全员绩效管理中的应用, 能力素质评估是一个持续循环的管理过程,网上沟通与评估,网下指导与监督,能力素质与业务绩效相结合的体系,上下级共同设定目标,日常工作指导与监督,半年评估,考评目标调整,日常工作指导与监督,年终评估,与绩效激励挂钩,全员绩效管理是一个持续循环的管理过程，能力素质作为其主要组成部分，亦是个持续的管理过程,360度考核结果的分析及应用, 注重个人能力与岗位要求间的差异分析,基于被评估者现有能力情况，寻找与晋升后岗位能力要求的差距，从而设计有针对性的培训和发展辅导活动，帮助员工实现个人发展期望,注：左图中的分值含义如下：,10表示初级；,20表示中级；,30表示高级；,40表示专家级。,目录,能力素质模型设计工作进展,能力素质模型库构建,能力素质模型在岗位中的应用,能力素质模型在全员绩效管理中的应用,5. 能力素质模型实施后的管理措施,在完成能力素质模型设计和岗位与能力素质的匹配之后，能力素质模型就进入了实施阶段。能力素质的评估已经融入了整个绩效评估的过程，这里重点阐述面临下列两种情况时的管理措施：,公司战略、组织架构以及部门职责变动后，能力素质模型如何调整,能力素质模型以及岗位变动后，特定岗位的能力素质类型和等级如何确定,能力素质模型实施后的管理措施,能力素质模型维护的总负责者,人力资源部：,修正公司的基本能力素质模型,获取公司管理高层对基本能力素质模型的建议,组织开展专业能力素质模型,的调整,经分管副总裁审批后,在全公司范围内颁布修正后的员工能力素质模型,能力素质模型维护的相关者,各相关部门：,及时将本部门的部门职责的变动告知于人力资源部门,在人力资源部门的组织下，对本部门负责的专业能力素质模型进行调整,能力素质模型维护的相关者,高层管理者：,及时将公司战略和组织架构的变动告知于人力资源部门,将自身对于基本能力素质模型的建议，传达给人力资源部门,调整能力素质模型中各部门的职责分工,X银行能力素质模型使用手册样例,X,银行,X,银行,X,银行,X,银行,X,银行,X,银行,X,银行,X,银行,