组织变革与发展培训课件

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第十二章 组织变革与发展,组 织 行 为 学,引例 美国运通公司,组织是一个不断地与环境发生作用的开放系统，它会发生变革，具有变动性；,组织变革又是发生在组织内部的，这个组织还处于持续存在的过程中，仍保持着该组织的形态和特征，具有稳定性。,第一节组织变革与发展概说,一、概念,组织变革（Organization Change，简称)的含义表明，变革是组织实现动态平衡的发展阶段。,卡斯特和罗森茨韦克指出，一个组织的动态平衡包括下列一些方面：足够的稳定性，以利于达到目前的目标；足够的的持续性，以保证在目标或方法上进行有次序的变革；足够的适应性，以对外部的机会和要求以及内部的变化情况作出反应；足够的革新性，以使组织在条件适宜时富于主动性（实行变革）。,第一节组织变革与发展概说,一、概念,组织发展（Organization development,简称）含义是“组织的自我更新和开发”。,以贝克哈德（eckhard) 为代表的组织发展理论家从目的性和方法论的角度定义了，认为它是：,有计划的；包括组织各部门；运用行为科学；通过对组织各过程有计划的干预；所作的自上而下的努力。,OD的特征,、变革是有计划的、长期的，包括整个组织的各阶层；,、注重群体和组织过程，而不是在任务部分；,、工作小组是OD工作的基本单位；,、强调工作群体的协作；,、采用行动研究模型；,、有变革专业人员的参与；,、必须得到最高领导的支持；,、目标在于开发组织解决实际问题的潜力，而不是亲自去解决和提建议。,组织变革的动因,1、环境,2、目标和价值观,3、技术,4、结构,5、社会心理因素,6、管理,组织变革的系统模型,输 入 中间变量 输 出,变革的动因,调节因素,变革的后果,环境、目标、价值观、技术、结构、社会心理因素、管理,组织结构、人员的态度和动机、领导的方式、上级管理部门,有力的后果（人员的成长、利润）、中性（原状）、不利的后果（人员的衰退、利润下降）,反 馈,第一节组织变革与发展概说,二、过程,1、卢因模式,第一阶段：解冻（Unfreezing）创造变革的动力,第二阶段：变革（Changing）指明改变的方向，实施变革，使成员形成新的态度和行为,第三阶段：再冻结（Refreezing）稳定变革,第一节组织变革与发展概说,二、过程,2、卡斯特模式,分为五个步骤,（1）对组织作一回顾、反省、批评，对组织内外环境进行研究；,（2）感知问题：承认变革的必要性；,（3）辨明问题：找出现在的状态与所希望的状态之间的差距；,（4）解决问题的办法：产生可供选择的多种方法对这些方法进行评定，讨论怎样行动及测量绩效的方法经过讨论作出选择；,（5）反馈：根据组织变革的效果，评定效果与计划有什么问题；若有问题，根据上述步骤再次循环。,第一节组织变革与发展概说,二、过程,3、唐纳利模式,八个环节：,第一，变革的力量；,第二，认识变革的需要；,第三，诊断问题；,第四，确定可供选择的组织发展的方法和策略；,第五，认识限制条件；,第六，选择方法与策略；,第七，实施计划；,第八，评价计划。,唐纳利组织变革模式,变 革 力 量,组织进行变革的需要,批判分析问题,的方法和策略,找出组织发展,认识限制条件,选择方法策略,实施计划,评价计划,反 馈,反馈,第一节组织变革与发展概说,二、过程,4、吉普森模式,吉普森组织计划向发展和变革模式,要求变革的压力,外部和内部,识 别 问,题 所 在,分析问题,确定变革方案的目标,方案贯彻后的结果与目标对应,贯彻方案,时机、地点、深度,选择方案,对各种方案和技术的了解,识别限制条件资源、结构技术、时间,反馈,反馈,第二节变革的方式和措施,一、组织变革的方式,、格雷纳模式,单方的权力 凭借命令,更换人员,调整结构,分享的权力 群体决策,群体解决问题,授权的权力 案例讨论,敏感性训练,第二节变革的方式和措施,一、组织变革的方式,、莱维特模式,（1）以组织结构为重点的变革方式。,（2）以工作任务和技术为重点的变革方式。,第一，工作扩大化。,第二，工作丰富化。,第三，自治群体。,（3）以人为重点的变革方式。,第一，人员更新。,第二，改变激励的机制。,第三，素质的更新。,变革组织结构通常包括的因素,1、规章制度,2、程序,3、正式的奖酬制度,4、汇报的要求,5、计划,6、部门划分的基础,7、控制幅度,8、矩阵组织结构,9、进度安排计划,10、信息沟通方式,11、工作班组,12、组织层次的数量,13、委员会,14、直线参谋组织,15、工作绩效的标准,16、正式政策的权力,17、选择的标准,18、项目群体,19、预算,20、指挥系统,第二节变革的方式和措施,一、组织变革的方式,、欧文斯模式,第一，为了使变革长期有效，不仅要改变组织系统的组成部分，即子系统，而且还必须改变整个系统。,第二，由于各个子系统之间的相互关联和依存，一个子系统的任务重大变化，都必将在其他子系统中产生补偿性或报复性变化。,第三，处理事物时要统观全局，考虑有关力量、政论、问题、原因、现象和条件的重要性，不能把事件作为孤立的或单因素的。,第四，组织变革要依据人们当时的行为方式。,第二节变革的方式和措施,二、组织发展干预措施,、组织发展干预措施（）分类,（）按工作着眼点划分的干预措施,个人、人际、小群体、小群体之间、整个组织,（）按变革因素划分的组织干预措施,任务、结构、技术、人员,OD工作着眼点和相应的干预措施,工 作 着 眼 点,工 作 内 容,干 预 措 施,个人,激励,知觉,态度,个性,协助制定事业发展计划 角色分析,个别辅导和咨询 敏感性训练,管理方格训练（,） 力场分析,信息沟通 反馈,时间管理 相互作用分析,授权,人际,沟通与协作,面谈或问卷 过程咨询,第三方协调 （个人层次） 管理方格训练,群体,凝聚力,士气,规范,合作性,面谈或问卷 团队建设,敏感性训练 调查反馈,过程咨询 角色分析,拼贴图 目标设置,教育与训练：决策、解决问题、计划,群体间,协调与合作,处理矛盾与冲突,面谈或问卷 角色协商,调查反馈 冲突管理,镜像法 过程咨询,职责分配法 角色扮演,团队建设 部门关系间距测定,第三方协调（群体层次） 格道式训练（,）,群体之间的活动（以任务为主、以活动过程为主）,组织,组织效能,面谈或问卷 观察,思想见面会 策划规划,调查反馈 格道式训练（,）,按变革因素划分的干预措施,变革因素,工作内容,干预措施,任务,激励（MSP）,工作再设计,工作丰富化,工作扩大化,自主工作群体,MBO,结构,应变力,有效性,组织设计,社会技术系统,技术,降低成本,提高产量和质量,流水线,自动化,人员,改善人力资源配备,开发潜力,奖酬制度,个人事业发展,敏感性训练,人际关系与管理技能,第二节变革的方式和措施,二、组织发展干预措施,、措施说明,（）敏感性训练,敏感性训练又称T-群体训练或实验室训练法，它是一种以经验为基础的方法，着重于个人与群体态度及行为的变化。,训练程序,成员组成,训练方法,训练步骤,评估,敏感训练法的训练步骤,1、有意识地不设领导、正是一成绩规定权利和义务、地位，造成行为真空，成员将以未受培训以前的行为去填补真空。,2、培训员用最少评价的方式谈论它的感受，坦率、不防御。,3、建立人际关系，群体成员相互成为资源，促使对新的个人、人际及合作行为的尝试。,4、找出实验室中的体验与工作场所行为的关系，促进行为转化。,敏感性训练的影响,对群体的可能影响,1、造成并保持群体的紧密团结、提高士气,2、增加群体对问题的认识,3、遵循群体规范,4、个人的感知因获得群体的认可而有效,对个人的可能影响,积极性,消极性,1、增加归属感，体验到自己是群体的一部分，参与群体的一个部分，参与群体规范的建立,2、自我暴露，自由表达感受,3、在成员反馈中加强对态度和行为的意识,4、有机会体验到自己的影响,1、有从众压力，感到被迫服从群体规范,2、觉得自己被人操纵,3、暴露侵犯了个人隐私，有一种受伤害的感受,4、因初次感知自己的行为而产生沮丧，或不知所措，失去自信,第二节变革的方式和措施,二、组织发展干预措施,、措施说明,（）调查反馈法,调查反馈法是一数据为基础的一种组织发展和变革方式，通过问卷调查搜集数据，并反馈给数据提供者，该数据将用于行动研究、诊断问题、制定行动计划。,搜集数据,反馈会议,过程分析,成功前提,特点,效果,调查反馈法成功的前提,最高成的支持和推动，群体成员的积极参与；,解决问题的结果要自下而上逐级上报。,调查反馈的过程模型,收集数据,面谈,观察,问卷,调查,考察群体过程（如信息沟通、决策、制定、行动计划）,回顾搜集,数据过程,找出问题,过程分析,群体反馈会议,第二节变革的方式和措施,二、组织发展干预措施,、措施说明,（）行动研究,行动研究是按研究模式对组织所做得OD工作。,行为研究的七个步骤：,关键人物对问题的认识,与行为学家商讨工作内容及工作对象，签订合同,由行为学家搜集数据，作初步诊断,反馈给主要的OD对象,问题的会诊,制定行动计划并实施,搜集变革后的数据，通过OD专家反馈给对象，评价工作成效，如需要，可进入第二轮的行动研究,第二节变革的方式和措施,二、组织发展干预措施,、措施说明,（）团队建设,团队建设通过群体成员的参与及信息共享，改善群体成员之间的联系，增加群体解决问题的能力，提高有效性。,特点,成功前提,实例,评价,团队建设的目的（按其重要性）,1、设立目标，确定先后秩序；,2、分析或分配工作方式；,3、考察群体过程（如规范、决策及信息沟通）；,4、考察工作中群体成员的关系。,团队建设的具体步骤,1、,解冻,：是群体成员意识到变革需要，并形成开诚布公、相互信赖的气氛。,2、,改革,：基本使用调查反馈法搜集数据，团队参与诊断问题，并定出行动计划。,3、,再冻,：贯彻计划后，集体总结评价，巩固改革成果，提高绩效。,团队建设的成功前提,群体必须有正当的存在理由，如完成某项任务；,群体成员在任务经验及能力方面相互依赖；,群体成员地位相似；,群体有开诚布公、相互信任的信息沟通。,团队建设实例,某一大型工厂的团队建设项目分六个阶段进行：,1、团队技能研讨班。历时两天，主要包括以经验为主的练习，目的是解冻，是成员有变革的心理准备。,2、搜集资料。采用问卷调查的方式，范围有组织气氛、主管行为及第一线主管的工作内容。,3、数据讨论。 变革专业人员向团队呈示第二阶段的数据，群体成员公开讨论问题，确定先后秩序，提出变革的初步建议。,4、行动计划。在第三阶段基础上，团队定出变革具体方案。,5、团队建设。前四个阶段是团队建设的预备阶段，在第五阶段，团队分析影响有效性的阻碍因素，找出消除阻碍的方法，并就达成变革的方案取得一致意见。,6、群体间团队建设。在最后的一个阶段，原先独立完成任务的群体将集中两天，目的是确定协作关系，并将OD工作扩展到整个组织。,团队建设的评价,（1）社会技术系统（Social technical system）,（2）工作生活质量（Quality of work life, QWL）,（3）过程咨询（Process consultation, PC）,工作生活质量内容,合理和公平的报酬,安全和健康的环境,开发个人能力,社会,整合,发展和安全,立法,人际,关系,全面生活空间,二、组织发展干预措施,、措施选择,应考虑的四个基本问题：,（）确定变革问题,（）确定进行改革的准备状态和实施能力,（）鉴定变革专业人员本身的能力动机,（）确定过渡性的改革策略和目标,第二节变革的方式和措施,第三节变革的阻力及其克服,一、组织变革的阻力,休兹（E.Huse）认为抗拒变革的因素为：,组织变革的策略威胁到个体和群体的任职，威胁到安全感的损失、地位的损失与权利和责任的损失；,管理人员之所以抗拒变革，是因为变革策略威胁到他们的权利与特权；,与变革策略有直接关系的员工，均会感受到威胁。,第三节变革的阻力及其克服,一、组织变革的阻力,1、个人对变革的阻力,（1）有选择的注意力和保持力,（2）习惯,（3）依赖性,（4）担心不了解情况,（5）经济上的原因,（6）守旧和安全感,个人对变革产生阻力的原因,有选择的注意力与保持力,习,惯,依赖性,担心不了解情况,个人抵制变革的过程,经济上的原因,守旧和安全感,第三节变革的阻力及其克服,一、组织变革的阻力,2、组织对变革的阻力,（1）对权力和影响的威胁,（2）组织结构,（3）资源的限制,（4）经济原因,（5）组织间的协定,组织对变革产生阻力的原因,对权力和影响的威胁,组织抵制变革的过程,组织结构,资源的限制,亏本,组织之间的协议,第三节变革的阻力及其克服,二、克服组织变革的阻力,（1）力场分析法,（2）创新的组织文化,（3）时机与匹配,（4）提高成员参与程度,（5）正确运用群体动力,（6）行之有效的措施,力场分析法的程序,1、寻找问题。,2、分析问题，列出动力及阻力因素，并按强弱程序排列。同时注意：变革的动力与阻力数目不必相等，因两者的影响力不一定相同，有时候，一项阻力能抵消几项阻力。,3、制定变革策略：对其中两到三项阻力因素，找到减少阻力的方法。具体考虑：谁去做、做什么，可行性及成本效益。,卢因一个“力场分析”的实例,原状,不戴防护罩,目标,戴防护罩,要求戴的理由,不愿意戴的理由,1、保护眼睛,2、职工应与公司合作,3、要按规定办事,3、这类事应由自己决定,2、不美观,1、防护镜太重,组织的“冰山”,组织文化,组织变革行为,水平面,组织结构，任务技术，规章制度,组织的基本观念,价值观体系,基本行为规范,全体成员的态度体系,变革方法与行为变革程度的匹配,行为变革程度,轻微的,重大的行为变革,改变互动的模式,改变价值及取向,改变基本动机,成就、过程及关系,改变角色的期望,改变预算、时序、沟通系统、政策、规章及指导方针,管理发展计划、改变权威结构、新的分工、工作说明书及任务改变,改变报酬制度、绩效评估、新的或不同的领导方式和途径,不同的选择标准、更换人员、改变组织任务、策略及目标,认识的,情感的,认识的或情感的,正确运用群体动力的具体方法,1、加强群体凝聚力,2、增强组织归属感,3、借助个人的威信,4、促进认知的一致性,应付变革阻力的措施,措 施,应用场合,优 点,缺 点,1、教育与信息沟通,缺乏信息沟通,人们一旦理解，会有助于变革的实施,费时,2、参与,涉及变革的信息不充分，另一方有足够的反抗力量,参与者会承担变革的事实，并将信息综合与变革设计中,费时，易受参与者误导,3、促进与支持,变革的涉及者有调整障碍,帮助适应变革,费时、费钱，但依然存在失败的风险,4、协同,由利益受损失，并具反抗力的一方,对变革所引起的技能要求的变化，组织给予培训，使人们得到技术补偿，简便易行,允许人们讨价还价,5、操纵和合作,其他办法无能为力,快、经济,一旦人们意识到被人操纵，会惹麻烦,6、强制,要求迅速变革，发起人有足够的权利,能克服一切阻力,有风险，使人对发起者反感,第四节发展趋势和新型组织,一、组织的发展趋势,、组织体系的发展趋势,、组织结构的发展趋势,、组织管理的发展趋势,第四节发展趋势和新型组织,二、新型组织,、团队结构,、虚拟组织,、无边界组织,、女性化组织,、学习型组织,、再创企业,虚拟组织形态,管理群体,独立的研究与开发顾问公司,拿佣金的销售代表,外部的生产厂家,广告代理,无边界组织的要点,1、管理人员通过取消组织垂直界限而使组织结构趋于扁平化，是等级秩序作用降到最低限度。,2、为消除组织的水平界限，以多功能团队取代职能部门，围绕公司的工作流程来组织活动。,3、充分发挥无边界组织的职能，还要打破组织与客户之间的专业界限及心理障碍。,女性化组织的特点,1、重视组织成员的个人价值,2、非投机性,3、事业成功与否的标志是为别人提供了多少服务,4、重视员工的成长,5、创造一种相互关心的社会氛围,6、分享权力,学习型组织的五项修炼,1、自我超越,2、改善心智模式,3、建立共同愿景,4、团队学习,5、系统思考,