市场竞争与生产运作战略

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,第二章 市场竞争与生产运作战略,运营战略,制造业的运营战略框架,服务业的运营战略,中国企业面临的竞争压力和挑战,案例分析,1,20世纪初的排名前100家美国公司中，今天只有16家公司尚为人知。,IBM前任主席小托马斯曾经提醒人们：“公司是会消亡的，成功充其量不过是一时的成就，随时会从你手中滑落”。,财富杂志的“最受尊敬的公司”总在变化，1986年IBM已经连续四年名列榜首，但1995年跌到281位。,现在许多总裁已经不把“稳定而可观的利润”作为首要任务，只排在第五位。“精心设计而有效的战略”是他们最关心的。,2,第一节 运营战略,一、,运营战略的定义,运营战略可定义为：企业设计的一套运用自己资源的政策和计划。,着眼点,目的是使生产系统成为企业立足于市场、并获得长期竞争优势的坚实基础。,3,1、基本企业战略,4,基本战略需要的技能、资源和组织要求,基本,战略,基本技能和资源,基本组织要求,总成本,领先,持续的资本投资和良好的融资能力；工艺加工技能；产品易于制造；低成本的分销系统,结构分明的组织和责任；以满足严格的定量目标为基础的激励；严格的成本控制；经常、详细的控制报告,标歧,立异,强大的生产营销能力；产品加工；对创造性的鉴别能力；很强的产品研发能力；质量或技术上领先的公司声誉；独特技能；销售渠道的高度合作,产品研发和市场营销部门之间的密切协作；重视主观评价和激励，而不是定量指标；轻松愉快的工作气氛，吸引高技能的个人、科学家和创造性人才,目标,集聚,上述各项组合构成,上述各项组合构成,5,运营战略的内容,运营战略是在企业战略指导下制定的职能性战略，它是企业总体战略成功的保证。运营战略主要包括三方面内容：,生产运营的总体战略,产品或服务的选择、设计与开发,生产系统的设计,6,运营战略的内容,2、生产运作的总体战略,自制或购买,低成本和大批量,多品种和小批量,高质量,混合策略,7,运营战略的内容,3、产品或服务的选择、设计与开发,（1）产品或服务的选择：选择的正确与否决定企业兴衰,市场需求的不确定性,外部需求与内部能力的关系,原材料、外购件的供应,企业内部各部门工作目标上的差别,8,运营战略的内容,（2）产品或服务的开发与设计策略,跟随者还是领导者,自己设计还是请外单位设计,花钱买技术或专利,基础研究还是应用研究,9,运营战略的内容,4、生产系统的设计,选址,设施布置,工作设计,工作考核和报酬,10,5、生产与运作战略评估,评估准则：内部一致性、与环境的一致性、与企业资源的适宜性、可接受的风险性、进度的可控性、战略的可行性。,数量化的评估指标：净收益、股价、存货周转率、应收帐款周转率、每股盈余、投资报酬率、负债比率、流动比率、速动比率、市场占有率、销售收入增长率、生产成本与效率、员工流动率、员工满意度,11,二、对运营战略的新认识,20世纪五六十年代的美国制造业的弱点,斯凯纳提出要考虑运营战略，应与企业已有的市场战略和财务战略相配套。强调将运营战略作为竞争手段的重要性，如不重视，会失去长期的竞争力。,12,二、对运营战略的新认识,竞争成功的关键：两个方面,竞争力是指企业生产顾客需要的产品和提供优质服务，创造附加价值，从而维持和增加企业实际收入的能力。,决定企业竞争力的四大要素，也就是关于运营战略的四个基本点：成本、质量、交货速度和制造柔性。,13,成本：包括产品的生产成本和使用成本（使用中能源和原材料消耗的程度）。降低成本、管理费用、销售费用和财务费用等，高效率生产产品和提供服务的能力。,质量：使用性能、可靠性、安全性、节能性、外观质量。与竞争对手相比，质量水平更高且稳定。,交货速度：体现在交货期、可靠性、投放市场的速度以及改进产品的快慢等方面。按时且迅速交货的能力。,柔性优势：对用户的需求及时响应并给以满足；能够适应市场变化，很快从生产一种产品或提供一种服务转向生产另一种产品或提供另一种服务。高效率虽然是企业成功的必要条件，但还不是充分条件，需要灵活应变能力。,14,增加的三项竞争优势,品种：功能、结构、型号、规格、花色等。主要体现在产品差异性，使得本产品或服务与对手相比更具个性和符合顾客个性化需求。,服务：售前售中售后、安装和使用培训、维修等，企业的硬件、软件和人员素质。,位置优势企业为用户提供产品和服务的便利性，可获得性。,15,竞争优势,获取途径,著名公司或项目,价格,低成本,美国邮政公司,质量,质量水平高且稳定,索尼，卡迪拉克，Disneyland，可口可乐，百事可乐，柯达，施乐，摩托罗拉,交货速度,交货迅速及时,麦当劳，UPS，联邦快递,柔性,种类多,丰田，医院急诊,服务,优质服务,IBM，Disneyland,位置,方便,超市，干洗店，银行,竞争优势举例,16,价值表达式,价值绩效/成本（质量+速度+柔性）/成本,质量包括产品差异性。表达式中哪一部分最重要将因产品及顾客的不同而有变化。一般来说，质量比速度和柔性更重要。管理者可通过按重要性给每一绩效因素一个权数来体现。,价值（W,1,*质量+ W,2,*速度+ W,3,*柔性）/成本,17,竞争模式的变化,18,二、对运营战略的新认识,运营战略强调各竞争要素在竞争系统框架下的协调性，即以柔性和速度为中心，品种成本质量服务等各要素多位一体，而传统方法由于过分强调效率和新技术的运用，往往使系统要素组合失调，不能得到系统的最高效率。,19,第二节 制造业的运营战略框架,一、框架概述,运营战略作为企业战略的一部分是不能独立存在的，要把它置于企业大系统中进行考察。在垂直方向上，从产品设计、物料采购、加工制造，直到销售；在水平方向上，扩展到企业其他部门，作全面的系统分析。,20,顾客需求,新产品,执行的优先等级和需求,企业能力,成本 质量,交货速度 制造柔性,战略视野,老产品,供应商能力,技术,CIM,系统,JIT,人员,TQM,运营能力,R&D,销售,财务管理 支持平台 信息管理,人力资源管理,新产品开发,售后服务,图2-2 运营战略框架图,21,二、运营战略的特点与难点,（一）特点,（1）运营战略考虑的问题比较具体，从产品选择到生产组织都是它研究的具体对象。,（2）与营销战略、财务战略紧密相关。,（3）运营战略考虑的问题涉及面宽、时间跨度长。,22,二、运营战略的特点与难点,（二）难点,（1）难在时间跨度长未知因素较多不易决策。,（2）难在涉及面广不易把握。,（3）运营部门和其他部门之间的协调多、复杂且比较困难。,23,三、创建世界级生产制造系统,（一）缺乏竞争力,（二）竞争对峙,（三）具有竞争优势,（四）世界级制造系统,24,精益生产,销售和运营规划,业务布点和产业布局优化,细化业务流程/业务细分,延迟策略/针对目标市场的定制,全球整合/“最佳地点”,跨国制造企业的全球整合运营战略金字塔,源自：中国经营报08年9月8日，B7版市场调查，来自：博斯分析,25,第三节 服务业的运营战略,我们认为在讨论制造业的运营战略时所提出的许多概念，对服务业也同样适用。这两种不同行业中，可以发现许多在运营管理方面的相似之处。,至于制造业中的先进的设计手段，如CAD、NC（数控技术）等，来取得竞争优势的措施，也可以适用于服务业，,26,服务业企业竞争能力等级,等级,基本特征,服务质量,新技术,员工素质,现场管理,便利,服务,顾客光顾的原因不,是服务水平，而是,看中便利和服务快（好又多）,附加费用；,质量波动大,当难以生,存时被迫,采用新技术,流动性大,直接管理,工人,熟练,服务,顾客能接受公司的,服务；服务水准中,等，缺乏新潮,能满足一些,顾客要求；,一贯坚持几,项关键的服,务标准（麦,当劳QSCV）,当需要降,低成本时,采用新技,术,有效利用,人力资,源；训练,有素；满,足要求,控制服务,过程,优势,服务,顾客认定公司的声,誉；十分强调满足,顾客要求（星巴克）,超出顾客的,满意程度；,坚持全面的,质量标准,当需要改,善服务时采用新技术,按岗位要,求挑选员,工,注意倾听,顾客意,见；训练,和帮助员,工,27,服务业企业竞争能力等级（续）,等级,基本特征,服务,质量,新技术,员工,素质,现场,管理,世,界级,服务,公司名称就是优质服,务的象征；服务不仅,是满足顾客要求，还,给顾客以竞争对手无,法达到的意外满足,感；公司善于学习，,勤于创新，使服务内,容与方式保持着对竞,争对手的明显优势,(沃达丰、中国移动),提高顾,客的期,望；寻,求挑,战；不,断改进,认为新,技术是,公司保,持领先,地位的,源泉,具有,创造,精神,高层管,理者把,员工的,意见看,成新思,想的源,泉；由,老师傅,帮助训,练新员,工,28,服务业企业竞争能力等级（续）,对于任何一个现实中的公司要达到某个竞争能力等级，都是多因素综合作用的结果。,一个并不是每个主要因素都很强的公司可能会有很强的竞争力（第三等级或者第四等级），这可能是一种例外情况，这往往是因为公司成功的原因正好与几个突出因素有关。,竞争能力等级只能逐级提高，不能跳跃发展。,29,第四节 中国企业面临的竞争压力和挑战,一、新的竞争压力,1、核心技术,进入21世纪，核心技术的竞争可能成为主题。,2、资本运作,30,联盟,两种重要的联盟形式：收购、联合。,收购：企业或者收购另一个（或几个）企业，或者为人所收购。产业中并不增加新公司。“公司市场”是公司所有者是卖方，收购公司者是买方的市场，在美国很活跃。,联合：企业通过颁发许可证、合资及供货协议等方式结合另一家企业。可能在产业中增加新公司。,跨行业联盟,被控股或者使用品牌,31,来自跨国公司的竞争压力,财富500强中很多都是跨国公司，它们的优势至少有以下三个方面：,32,一、新的竞争压力,3、服务业抢滩,我国的银行、百货零售是微利经营，航空公司除少数几家外大多数经营状况不佳。,国外的服务企业虎视眈眈，继饮食业的肯德基、麦当劳之后，零售业、保险业、快递业、航运业等纷纷抢滩中国服务业市场。,33,二、迎接挑战,产品开发能力低与消费需求结构变化快的矛盾已非常突出。,提高产品质量是增强竞争力的又一条措施。,成本历来是我国产品的一大优势，但近几年来这一优势正在逐步丧失。,除了生产管理外，做好营销策略，搞好售后服务，提高我国企业竞争力是完全可能的。,除此之外，扩大企业规模，增强抵御风险能力也是我国企业发展的必经之路。,34,案例分析,目的,学会对制造业公司进行全面分析,通过从公司的运营战略、运营战术两个层面对一家典型的企业研究，深刻理解战略能力计划、生产系统设计、生产系统运营以及制造系统的改善。,真正从运营战略设计和生产系统运营两个角度研究与提高企业运营效率、增加有效产出。深刻理解并吸取制定战略能力计划、设计运营系统方面的教训。,35,深圳晶华玻璃瓶有限公司,摘要,“2001年底扭亏紧急动员会议”提出:,必须尽快在公司的生产流程中消除浪费、提高效率和增加有效产出。,36,公司基本情况,位于深圳市北环大道西南头第五工业区即深圳高新技术开发区内，占地面积5.8万平方米，,交通异常方便，地价已升值5倍以上，公司选址是非常成功的。,七家股东共同投资，注册资金4800万RMB，总投资额2.8亿元，是1993年深圳市招商引资十大项目之一。,先进的生产技术和设备，通过ISO9002产品质量、服务保证体系认证 。,37,公司产品,晶华公司的主导产品为琥珀色，翠绿色及无色玻璃瓶等。,年生产能力6万吨，相当于1.5亿支各类玻璃瓶。,38,公司组织结构变革,1994年公司的组织结构比较简单。,94年到97年上半年，由于各种各样的原因，公司人员迅速膨胀，人员结构异常复杂，企业经营状况恶化，形成巨额亏损，呈现出典型的国有企业的混乱情形。,97年7月份，新上任的总经理雷厉风行，大刀阔斧地进行了人事制度改革。,98年至今，公司继续深入改革，运作效率远远超过从前，人员积极性和主动性高。,39,公司经营业绩,晶华从1994年投产开始至1997年上半年，一直在走下坡路，形成了巨额亏损。由于公司加强管理，大刀阔斧地进行改革，并加强了市场营销力度，进行了供销体系改革，全面推行二级成本核算体系，从各方面挖潜，公司开始走上坡路。1999年、2000年出现小幅盈利，但是与银行减息有密切的关系。2001年上半年又开始出现亏损迹象。,40,历年的利润情况表（单位：万元）,41,生产流程状况,所有玻璃料在同一熔炉熔制，经过两个料道由分料装置分到两个制瓶机制作，熔炉不能同时熔化两种不同颜色的玻璃液，无法分层出料，只能熔化同一颜色的玻璃液，再熔化另一品种时，需要流料2-3天，才可转换到另一品种。,两台制瓶机只能同时生产同样颜色的产品，产品尺寸大小可通过模具调节，不能同时生产不同颜色的产品。,42,生产流程分析,玻璃液流入窑炉进入料道，经分料装置到制瓶机的这一过程中，窑炉出料量的大小、出料速度、熔制质量、温度大小等对制瓶机的制作产生重大影响，窑炉熔制的玻璃液将决定制瓶机可以生产的产品颜色及类型。由于窑炉不能同时熔化两种不同颜色的玻璃液，无法分层出料，这就严重限制了产品的搭配生产，延缓了产品的交货周期，也无法同时满足不同客户的要求。,43,生产流程分析,同时，由于制瓶机在完成不同颜色的产品切换时，窑炉完成换料时间需要2-3天，而这2-3天流出的料为过渡料，无法生产所要求颜色的瓶子，因此只能做废料处理，转换为碎玻璃。碎玻璃的成本每吨仅为220元左右，而混合料的价位为380元/吨，这中间的差价就是损耗，这是一个非常巨大的数字，无形之中就加大了产品的成本，降低了产品的利润空间，抑制了产品在市场上的销售，这是个迫切需要解决的问题。,44,周边啤酒瓶市场需求潜量及发展趋势,总量上231万吨的市场容量，而晶华公司只有6万吨的年生产能力，市场不是问题。,国家技术监督局全面制定了啤酒瓶的标准及推行“B”啤政策，并规定所有啤酒瓶自出产之日起，建议只能使用3年，这一规定对玻璃瓶行业来说是个非常好的消息。,45,周边区域的竞争对手,46,竞争优劣势分析,公司与周边其他竞争对手相比，在生产规模和生产成本上没有优势，可以肯定地说，晶华公司的单位成本较高，市场竞争没有优势。,投入与产出的比例严重失调。,47,投入产出分析,政府职能严重干预企业的经营管理，造成资金不到位，贷款落实不了，未能建成设计中的4条生产线，造成大量资金浪费和设备闲置，无法发挥生产效能。,晶华公司在筹建时期，没有政府的大力支持是无法争取到贷款的，故晶华公司的投资额度及贷款到位情况，严重受到当时政府位高权重的官员的干扰和制约。,48,由于各种固定资产折旧的拖累，产品的单位成本居高不下，产品价格不具备竞争力，利润空间也就很小，这已在根本上决定了企业未来的发展空间及企业的命运。,晶华公司对这一项目的投资是很不合理的，是一个极其失败的投资。,投入产出分析,49,运营管理综合分析,晶华公司的发展道路是一条非常曲折、艰难的道路。有很多地方必须进一步改善：,窑炉的瓶颈问题一直没有引起重视，至今尚未解决。,产品的销售尚不顺畅，大部分仅局限于几个固定客户，应该继续加大产品的销售力度，特别是要大力开拓海外市场。,50,问题,分析公司的战略能力计划存在问题吗？,你对公司的生产系统进行分析时发现了哪些最为关键的问题？,需要从哪些方面把客户的需求特性及其发展趋势融入公司的生产系统设计中去？,通过本案例请回答什么是柔性，柔性的组成？可以从哪些角度研究一个公司的柔性，如何量化？并用哪些方法来测量柔性？如何把柔性设计引入生产系统？,51,问题,公司在工艺流程中存在瓶颈吗？如果存在，这种瓶颈属于哪种类型？,如果你是公司运营副总裁朱晓军先生，你会采取哪些战略和战术来改善公司的运作，以完成公司年底扭亏为盈的目标？,运用波特的五种竞争力量的模型展开分析或者进行,SWOT,分析。,52,晶华公司运营管理改进建议,重视窑炉的瓶颈问题，谋求政府在资金上的支持，或与外国大公司合资，解决现金流量问题，克服窑炉瓶颈。,引进专业人才，开拓海外市场，特别是东南亚市场，或与有这方面渠道的单位合作，共同把市场做大。,加强与各瓶罐厂的沟通与对话，寻找行业协会的支持和帮助，探索长时间生产某固定品种玻璃瓶的事宜，避开换料损耗，重新思考生产和销售模式，寻求更合理的定位。,探索向其他行业渗透，逐渐走向多元化经营的可能性。,53,公司的实际做法,公司已经从几家破产的啤酒瓶公司低价购买了一个小型的窑炉，并对生产流水线进行了重新规划，以应对大规模客户化定制生产的要求，降低生产成本，提高运作效率。,公司还对厂区进行了小规模的重新布置，在不影响正常生产的前提下，使得公司的生产运作以一个流程的模式进行，尤其是将成品仓库设置在工厂的厂区正门口。,公司在提高生产效率的同时，积极做市场营销工作，重点抓住几个老客户，进行公关，降低频繁地变换生产的成本，使得每一批生产都是大规模的生产，从而提高运作效率，降低生产成本，增强市场竞争能力。,54,