客户选择和管理营销渠道管理

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,客户选择和管理营销渠道管理,选择和管理营销渠道,营销渠道是什么(What is the nature of marketing Channels)？,公司在设计、管理、评价和修正其渠道时将面临什么决策(What decisions do companies face in designing, managing, evaluating, and modifying their channels)？,渠道的动态发展趋势是什么(What trends are taking place in channel dynamics)？,如何管理渠道的冲突(How can channel conflict be managed)？,一，营销渠道是什么？,(What is the nature of marketing Channels),定义,为什么要利用营销中间机构？,渠道的功能和流程,渠道级数,1，营销渠道定义,营销渠道是促使产品或服务顺利地被使用或消费的一整套相互依存的组织。,Marketing channels can be viewed as sets of interdependent organizations involved in the process of making a product or service available for use or consumption.(Stern and EL-Ansary(1992), Marketing Channels, 4th ed. Prentice Hall.),2，为什么要利用营销中间机构？,M,M,M,C,C,C,M,M,M,C,C,C,D,1,2,3,4,5,6,7,8,9,1,2,3,4,5,6,(a)交易联系次数 (b)交易联系次数,MC=33=9 M+C=3+3=6,M=制造商(Manufacturer) C=顾客(Customer) D=分销商(Distributor),3，渠道的功能,营销渠道的成员执行了一系列重要功能：,1，信息(Information)：,收集和传播营销环境中有关潜在和现行的顾客、竞争对手和其他参与者及力量的营销调研信息。,2，促销(Promotion)：,发展和传播有关供应物的富有说服力的吸引顾客的沟通材料。,3，交易谈判(Negotiation)：,尽力达成有关产品的价格和其他条件的最终协议，以实现所有权或者持有权的转移。,4，订货(Ordering)：,营销渠道成员向制造商（供应商进行有购买意图的沟通行为。,5，融资(Financing)：,获得和分配资金以负担渠道各个层次存货所需的费用。,6，承担风险(Risk taking)：,在执行渠道任务的过程中承担有关风险（库存风险等。,7，物流(Physical possession)：,产品实体从原料到最终顾客的连续的储运工作。,8，付款(Payment)：,买方通过银行和其他金融机构向销售者提供账款。,9，所有权转移(title)：,所有权从一个组织或个人转移到其他组织或人的实际转移。,4，渠道的流程,顾客,顾客,顾客,顾客,顾客,供应商,供应商,供应商,供应商,供应商,运输者仓库,银行,运输者、仓库、银行,广告代理商,制造商,制造商,制造商,制造商,制造商,运输者仓库,银行,运输者、仓库、银行,广告代理商,经销商,经销商,经销商,经销商,运输者,银行,运输者、银行,经销商,1、实物流,2、所有权流,3、付款流,4、信息流,5、促销流,5，渠道级数,(Number of Channel levels）,制造商,制造商,消费者,工业品顾客,零售商,零售商,零售商,中盘商,批发商,批发商,工业品经销商,制造商代表,制造商分销机构,零级渠道,(M-C),一级渠道,(M-R-C),二级渠道,(M-W-R-C),三级渠道,(M-W-R-J-C),6，后向渠道,（backward channel）,有几种中间商(intermediaries)在各种“后向”渠道中起作用，其中包括：,生产商的回收中心；,社区小组;,废物收集专家；,回收利用中心；,现代化的“收破烂商”；,废物回收利用经纪商；,中央处理仓库。,公司在设计、管理、评价和修正其渠道时将面临什么决策,(What decisions do companies face in designing, managing, evaluating, and modifying their channels)？,二，渠道设计决策,(Channel-Design Decision),设计一个渠道系统要求建立渠道目标和限制因素，识别主要的渠道选择方案，和对它们作出评价。,1，分析顾客需要的服务产出水平,设计营销渠道的第一步，是了解在其所选择的目标市场中消费者购买什么商品、在什么地方购买、为何购买、何时买和如何买，营销人员必须了解目标顾客需要的服务产出水平,即人们在购买一个产品时想要和所期望的服务的类型和水平,。,渠道可提供5种服务产出：,批量大小(Lot Size)：批量是营销渠道在购买过程中提供给顾客的单位数量。,等候时间(Waiting Time)：渠道的顾客等待收到货物的平均时间，顾客一般喜欢快速交货渠道，快速服务要求一个高的服务产出水平。,空间便利(Spatial Convenience)：空间便利是营销渠道为顾客购买产品所提供的方便程度。,产品品种(Product Variety)：产品品种是营销渠道提供的商品花色品种的宽度。一般来说，顾客喜欢较宽的花式品种，因为这使得实际上满足顾客需要的机会更多。,服务支持(Service Backup)：服务支持是渠道提供的附加的服务（信贷、交货、安装、修理）、服务支持越强，渠道提供的服务工作越多。,2，建立设计渠道的目标,有效的渠道计划工作首先要决定达到什么目标，进入哪个市场，目标包括预期要达到的顾客服务水平以及中间机构应该发挥的功能等等。,渠道目标因产品特性不同而不同,易腐商品要求较直接的营销，因为拖延和重复搬运会造成损失。,体积庞大的产品，要求采用运输距离最短，在产品从生产者向消费者移动的过程中搬运次数最少的渠道布局。,非标准化产品，则由公司销售代表直接销售，因为中间商缺乏必要的知识。,需要安装或长期服务的产品通常也由公司或者独家代理商经销。,单位价值高的产品一般由公司推销员销售，很少通过中间机构。,设计渠道的一般要求,渠道设计应反映不同类型的中间机构在执行各种任务时的优势和劣势。,渠道设计还受到竞争者使用的渠道的制约。,渠道设计必须适应大环境。当经济不景气时，生产者总是要求以最经济的方法将其产品推入市场。这就意味着利用较短的渠道，取消一些非根本性的服务因为这些服务会提高产品的最终价格。法律规定和限制也将影响渠道设计。,3，识别渠道选择方案,渠道方案的选择由3方面的要素确定：,商业中间机构的类型,商业中间机构的数目,每个渠道成员的条件及其相互责任,商业中间机构的类型,使用中间机构的何种类型取决于目标市场的服务产出要求和渠道交易成本。公司必须挑选出能促进其长期利润的渠道类型。,中间机构的类型,经纪人,一个中间机构，其工作是把买卖双方汇集在一起，它没有存货，但需要参与融资和承担风险。,服务商,一个中间机构，它参与分销过程，但不拥有商品所有权，也不谈判采购或销售。,制造商代表,一个公司，它代表几家制造商并销售商品。它受数个公司雇用，代替或增强它们的内部销售力量。,经销商,一个中间机构，它购买商品，取得所有权并出售。,零售商,一个商业企业，它直接向自用和不是商业用途的最终消费者出售商品或服务。,销售代理商,一个中间机构，它为顾客寻找对象和谈判，维护生产商的利益，但对商品没有所有权。,销售队伍,直接受公司雇用的一群员工，根据公司要求出售产品和服务。,批发商分销商,一个商业企业，它为了再出售或商业用途而出售商品或服务。,中间机构的数目,Number of Intermediaries,公司必须决定每个渠道层次使用多少中间商。,专营性分销(exclusive distribution),专营性分销是严格地限制经营本公司产品或服务的中间商数目。它适用生产商想对再售商实行大量的服务水平和服务售点的控制。一般来说，专营性的再售商同意不再经营竞争品牌。,选择性分销(selective distribution),选择性分销利用一家以上，但又不是让所有愿意经销的中间机构都来经营某一种特定产品。一些已建立信誉的公司，或者一些新公司，都利用选择性分销来吸引经销商。选择性分销能使生产者获得足够的市场覆盖面，与密集性分销相比有较大的控制力和较低的成本。,密集性分销(extensive distribution),密集性分销的特点是尽可能多地使用商店销售商品或劳务。当消费者要求在当地能大量、方便地购买时，密集性分销就至关重要。,渠道成员的义务条款和责任,Terms and Responsibilities of channel Members,生产者必须确定渠道成员的义务条款和责任。,价格政策(price policy),要求生产者制订价目表和折扣细目单。生产者必须确信这些是公平的和足够的。,销售条件(condition of sale),是指付款条件和生产者的担保。大多数生产者对于付款较早的分销商给予现金折扣。生产者也可以向分销商提供有关商品质量不好或价格下跌等方面的担保。有关价格下跌所作出的担保能吸引分销商购买较大数量的商品。,分销商的地区权利(distributors” territorial rights),，分销商需要知道生产者打算在哪些地区给予其他分销商以特许权。,对于相互服务和责任(mutual services and responsibilities),，必须十分谨慎地确定，尤其是在采用特许代营和独家代理等渠道形式时。,经济准则(economic criteria),每一种渠道方案都将产生不同水平的销售和成本。,控制准则(control criteria),评价必须要考虑渠道的控制问题。如使用销售代理商意味着会产生更多有关控制的问题。,适应性准则(adaptive criteria),虽然渠道成员互相之间在一个特定的时期内有某种程度的承偌。但这种承偌往往会影响制造商的应变能力。因此，在迅速变化的市场上，生产商需要寻求能获得最大控制的渠道结构和政策，以适应不断变化的营销战略。,4，对渠道方案进行评估,关于选择公司推销队伍和,制造厂商销售代理商的损益临界成本图,制造厂商销售代理商,公司推销队伍,销售成本（美元）,销售水平（美元）,S,三，渠道管理决策,channel-Management Decision,选择渠道成员(Selecting Channel Members),激励渠道成员(Motivating Channel Members),评价渠道成员(Evaluating Channel Members),渠道改进安排(Modifying Channel Arrangements),1，选择渠道成员,企业在设计好渠道后，需选择渠道成员，在选择时需考虑以下因素：,经商的年数(number of years in business),经营的其他产品(the other lines),成长和盈利记录(growth and profit record),偿付能力(solvency),合作态度以及声誉(cooperativeness and reputation),如果中间商是销售代理商，生产者还要考虑其所经销的其他产品的数量和特征及其推销力量的规模和素质,如果中间商是要独家经销的百货商店，生产者就要考虑该商店的店址，未来成长的潜量和顾客类型。,2，激励渠道成员,激励或监督渠道成员的主要形式：,强制力量(coercive power),是表示当中间商不合作的话，制造商就威胁停止提供某些资源或中止关系。,报酬力量(reward power),是指在中间商执行特定活动时，制造商给予的附加利益。报酬力量通常比压力效果更好，但开支过高。,法律力量(legitimate power),被广泛地应用于制造商依据合同所载明的规定或从属关系，要求中间商有所行动。,专家力量(expert power),可被那些具备专门技术的制造商所用，而这些专门技术正是中间商认为有价值的。,参考力量(referent power),产生于当制造商有很高的声誉且中间商以与制造商合作为自豪的情况下。,3，评价渠道成员,生产商必须定期按一定标准衡量中间商的表现，如：销售配额完成情况；平均存货水平；向顾客交货时间；对损坏和遗失商品的处理；与公司促销和培训计划的合作情况。,4，渠道改进安排,生产者的任务不能仅限于设计一个良好的渠道系统，并推动其运转。渠道系统还要求定期进行改进，以适应市场新的动态。当消费者的购买方式发生变化、市场扩大、新的竞争者兴起和创新的分销战略出现以及产品进入产品生命周期的后一阶段时，便有必要对渠道进行改进,。,斯特恩和吉米尼咨询公司总结出改变过时的分销系统走向目标顾客理想系统的14个步骤。,步骤1：回顾现有材料和开展渠道研究。,步骤2：全面了解当前分销系统。,步骤3：组织现行渠道研讨会和个别谈话。,步骤4：分析竞争者渠道。,步骤5：估计当前渠道的短期机会。,步骤6：制订短期进攻计划。,步骤7：通过深度小组座谈和个别谈话，调研数量高的最终用户。,步骤8：对高数量最终用户进行需要分析。,步骤9：分析当前采用的行业标准和制度。,步骤10；设计“理想的”渠道系统。,步骤11：设计“管理导向”系统既是理想化又受现实限制。,步骤12：差距分析即在当前系统、理想系统和管理导向系统中寻找差距。,步骤13：有创意地制订战略选择方案。,步骤14：设计最优渠道。,渠道的动态发展趋势是什么,？,(What trends are taking place in channel dynamics),四，渠道动态性,Channel Dynamics,分销渠道不是一成不变的，新型的批发机构和零售机构不断涌现，全新的渠道系统正在逐渐形成。,垂直营销系统(Vertical Marketing Systems),水平营销系统(Horizontal Marketing Systems),多渠道营销系统(Multichannel Marketing Systems),1，垂直营销系统(VMS),垂直营销系统是作为传统营销渠道的挑战而出现的。,传统营销渠道,由独立的生产者、批发商和零售商组成。每个成员都是作为一个独立的企业实体追求自己利润的最大化，即使它是以损害系统整体利益为代价也在所不惜。没有一个渠道成员对于其他成员拥有全部的或者足够的控制权。,垂直营销系统(VMS),是由生产者、批发商和零售商所组成的一种统一的联合体。,联合体的形式有：,或者拥有其他成员的产权，,或者是一种特约代营关系，,或者某个渠道成员拥有相当实力使得其他成员与之合作。,垂直营销系统可以由生产商支配，也可以由批发商或者零售商支配。,垂直营销系统的类型,3种类型垂直营销系统：公司式、管理式和合同式,公司式垂直营销系统(Corporate VMS),公司式垂直营销系统是由同一个所有者名下的相关的生产部门和分销部门构成的。,管理式垂直营销系统(Administered VMS),管理式垂直营销系统是由某一家规模大、实力强的企业出面组织的。,合同式垂直营销系统Contractual VMS),合同式垂直营销系统是由各自独立的公司在不同的生产和分销水平上组成，它们以合同为基础来统一它们的行为，以求获得比其独立行动时所能得到的更大的经济和销售效果。,合同式垂直营销系统有3种形式：,批发商倡办的自愿连锁组织(Wholesaler-sponsored voluntary chains),：批发商组织独立的零售商成立自愿连锁组织，帮助他们和大型连锁组织抗衡。,零售商合作组织(Retailer cooperative),：零售商可以带头组织一个新的企业实体来开展批发业务和可能的生产活动。,特约代营组织(Franchise organizations),：一个被称作特约代营商（特许经营者 franchisor）的渠道成员可能连接生产分销过程中几个环节。,制造商倡办的零售特约代营系统(manufacturer-sponsored retailer franchise system),制造商倡办的批发特约代营系统(manufacturer-sponsored wholesaler franchise system),服务公司倡办的零售特约代营系统(service-firm-sponsored retailer franchise system),2，水平营销系统（HMS）,另一个渠道发展形式是由两个或两个以上非关联的公司把它们的资源或计划整合起来开发一个营销机会。这些公司缺乏资本、技能、生产或营销资源来独自进行商业冒险，或都不想单独承担风险；或者它发现与其他公司联合可以产生巨大的协同作用(synergy)。公司间的联合行动可以是暂时性的，也可以是永久性的，也可以创立一个专门公司。阿德勒(Adler)将它称为共生营销（symbiotic marketing)。,3，多渠道营销系统(MMS),多渠道营销是指企业建立两个或更多的营销渠道以到达一个或多个目标市场的做法。,通过增加多渠道营销，公司可以获得三个重要的好处：,增加了市场覆盖面公司不断增加渠道是为了获得顾客细分市场。,降低渠道成本公司可以增加能降低销售成本的新渠道（如采用电话销售而不是销售人员访问小客户）。,顾客定制化销售公司可以增加其销售特征更适合顾客要求的渠道（如利用技术型推销员销售较复杂的设备）。,获得新渠道存在潜在风险。,引进新渠道会产生冲突和控制问题。当两个或更多的渠道为争夺同一客户竞争时，冲突便发生了。,产生控制问题。当新渠道成员更具独立性而使合作越来越困难时，则渠道控制问题产生。,五，如何管理渠道的冲突？,(How can channel conflict be managed),渠道的合作、冲突和竞争,Channel Cooperation, Conflict, and Competition,在渠道中产生哪种类型的冲突(What types of conflict arise in channels)？,渠道冲突的主要原因是什么(What are the major causes of channel conflict)？,怎样才能解决渠道冲突(What can be done to resolve situation of conflict)？,对渠道无论进行怎样好的设计和管理，总会有某些冲突，最基本的原因就是各个独立的业务实体的利益总不可能一致。,1，渠道冲突和竞争的类型,Types of Conflict and Competition,垂直渠道冲突,是指同一渠道中不同层次之间的利害冲突，这类冲突最为常见。,水平渠道冲突,是指渠道内处于同一层次的渠道成员之间的冲突。,多渠道冲突,产生于在制造商建立了两个或更多的渠道，且这些渠道在向同一市场销售时相互竞争。,2，渠道冲突的原因,Causes of Channel Conflict,目标不一致（Goal Incompatibility)。,不明确的角色和权利（unclear Roles and Rights)。,知觉或感受差异(Differences in Perception)。,中间商对制造商巨大的依赖性(The Great Dependence of Middleman on the Manufacturer)。,3，渠道冲突的管理,Managing Channel Conflict,一定的渠道冲突能产生建设性的作用。它能提供适应变化着的环境的动力。当然，过多的冲突是失调的。问题不在于是否消除这种冲突，而在于如何更好地管理它。,几种管理冲突的机制,采用共同目标(The Adoption of Superordinate Goals)。,渠道层次之间进行人员交流（The Exchange of Persons between Two or More Channel Levels）。,合作(Cooperation)。,行业协会内部和协会之间的协作(Joint Membership in and between Trade Associations)。,协商、调整或仲裁解决(Diplomacy, Mediation, Arbitration)。,4, 在渠道关系中的法律和道德问题,(1)专营交易(Exclusive Dealing),许多生产商和批发商喜欢为他们的产品发展专营渠道。当销售者仅允许一定的售点经营其产品时，该战略就称为专营分销。当销售者要求这些经销者不能经营竞争者产品时，这战略就称为专营交易。,(2)专营地区(Exclusive Territories),专营交易经常涉及地区安排。生产商可以同意在规定的区域内不销售给其他经销商。或者，买方可以同意只在自己的地区中销售。,(3)联结协议(Tying Agreements),强有力品牌的生产商有时只有在经销商承偌经销其产品线的部分或全部产品时才允许它经销本品牌产品。这被称为全产品线经营（Full-line forcing)。,(4)经销商权利(Dealers Rights),生产商可自由选择他们的经销商，但中止经销商的权利是有某些限制的。一般来说，生产商中止经销商要有“某些理由”。,