将企业战略落实到实操层面的方法

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,将企业战略落实到实操层面的方法,陈 平,1,主要内容,何谓企业战略,企业在战略实施遇到的问题,企业战略落地的三个步骤,企业战略的实施注意事项,战略实施管理要讲求六大匹配原则,企业战略落地实施细则,如何设计关键绩效指标,案例1：人力资源 KPI 提取的四维度,案例2：KPI结合激励政策有效指导销售员工作,大型公司战略调整九大趋势,扩充内容,：,战略的项目制落实方式,我在跨国公司NT工作的一个具体案例,2,主要工作经历,责任,：,区域市场开发,新产品的推广,商务条款的谈判,客户关系维护,销售激励政策的制定,跨部门项目协调,团队建设,北方电信在中国公司工作七年,任职,：,现场服务工程师,销售工程师,地区经理,大区经理,资深经理,北美 五年,学习：工商管理学位,Lawrence Technological University,服务：Onet系统有限公司,任CEO助理&客户服务项目经理,协助,CEO,做日常管理工作,客户服务项目管理,市场推广,3,个人教学思想形成-从工作中提炼,我到北电工作前在西安做大学老师七年。,在为,北电工作的过程,就是我向国际化大公司学习的过程，,靠管理层带,，在工作中学，,体会跨国公司的管理理念和待人处事之道,。,在北电经历了大大小小若干次的培训，包括技术的和市场营销的培训。,细心揣摩,他们的培训师对学生的态度,和诲人不倦的工作精神。,后来在北美生活工作了五年，眼看着,我们的公司发展壮大，体会着公司老,板对待员工的人文态度和把本土小公,司做大的管理风范。,MBA,的学习不光是管理知识的梳理，,更是,西方教学模式,的切身体验。,4,何谓企业战略,企业战略是设立,远景目标之下,，对实现目标的轨迹进行的,总体性、指导性谋划,，属宏观管理范畴，具有指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性、风险性六大主要特征,包括,竞争,战略、,营销,战略、,发展,战略、,品牌,战略、,融资,战略、,技术开发,战略、,人才保有,战略、,资源,开发战略、等等,5,企业战略的三种状态,拓展型战略,（,积极进攻,）,三种战略形式：,市场渗透,战略、,多元化经营,战略、,联合经营,战略,拓展型战略是指采用积极进攻态度的战略形态,稳健型战略,（,积极防守,）,两种战略形式：,无增长,战略 、,微增长,战略,该战略强调保存实力，能有效控制经营风险，但发展速度缓慢，竞争力量弱小,收缩型战略,（,保守撤退,）,三种战略形式：,转移,战略、,撤退,战略、,清算,战略,采取保守经营态度的战略形态,6,企业战略特征,一、指导性,企业战略界定了企业的经营方向、远景目标，明确了,企业的经营方针和行动指南,二、全局性,站在系统管理高度，对企业的远景,发展轨迹进行了全面的规划,三、长远性,兼顾短期利益，企业战略,着眼于长期生存和长远发展的思考,四、竞争性,面对竞争，,企业战略需要进行内外环境分析，明确自身的资源优势,，通过设计适体的经营模式，形成特色经营，,增强企业的对抗性和战斗力,，推动企业长远、健康的发展,五、系统性,六、风险性,企业做出任何一项决策都存在风险，战略决策也不例外,。市场研究深入，行业发展趋势预测准确，设立的远景目标客观，各战略阶段人、财、物等资源调配得当，战略形态选择科学，制定的战略就能引导企业健康、快速的发展,7,企业在战略实施遇到的问题,1、忽视战略,实施的管理,大部分企业已经认识到战略规划的重要性了，,对于战略实施的管理却并不太在意,，,认为只要战略目标明确，员工就自然会朝着这个目标奋斗,。至于完成目标,每一步,需要怎么做，如何完成，,都没有相关的计划，没有相应的监控,。这样的结果是目标年年有，年年实现不了，每年都要从头再来,8,企业在战略实施遇到的问题,2、,对企业发展战略，,企业员工都有自己的不同理解,有些企业也有明确的企业战略，但是,战略目标随着管理层级的增加，在企业内部的传递失真就越来越严重,。很多企业的中层领导和基层员工，甚至有的高层领导对企业战略都,有各自不同的理解,。战略的执行者们对自己到底该做什么，该为自己设定什么样的目标与计划来支持企业的战略的实现，有的就,没有认真地思考,过，有的有自己的不同理解。这样的后果是企业,员工的行动与企业战略方向不一致,，从而阻碍整个企业战略目标的实现。,9,企业在战略实施遇到的问题,3、目标没有实现时，,没有人承担责任,有些企业将战略目标不加区分地作为企业高、中层每个岗位员工的目标，,而有些目标责任根本与该职位无关,，或者，,由于没有将企业的战略分解落实到每个岗位，没有为每位员工设定个人的目标,。在计划期末，当企业的整体目标没有完成时，,没有人愿意负责,。,10,企业在战略实施遇到的问题,4、企业员工缺乏实现战略目标的动力，,执行力不尽人意,由于没有建立相应的日常指导、,考核的机制,，这就导致企业,缺乏战略目标实施的监控与约束机制,薪酬等激励机制没有和员工个人的业绩挂钩,，就导致员工,缺乏,实现业绩目标的,动力,，,工作的积极性与主动性就会下降,11,企业战略如何落地,如果说企业战略是企业发展的未来理想，那,战略落地就是在理想与现实之间搭建的一座桥梁,，在搭建战略落地的桥梁时，多方面的因素是需要被考虑的。,12,战略落地,所谓战略落地，就是企业要在能力与资源的基础上，把企业的,内部能力与资源转化为现实的战略竞争力,，,避免战略与运营系统脱节,战略落地是一个系统的过程,战略目标分解使企业,战略从抽象走向具体,，,从宏观走向微观,，从公司层面,走向部门层面及个人层面,战略实施,计划,的制定，使企业,战略,目标具有,可执行性和可操作性,对战略实施计划执行的,评估与改进,，最终,确保,企业战略的,实现,13,步骤一 对战略目标进行分解,需要当战略目标进行分解，将,总体,战略目标分解为各年,年度,战略,目标,各年再将,年,度战略目标分解为,季度,目标、,月度,目标,将,企业,战略目标分解为,部门,战略目标，部门然后将目标层层分解到,个人,战略目标,分解,使得企业各部门、各层次人员对企业的战略有了,清晰明确的了解,，同时也明确了个人的目标，,将员工的奋斗目标与企业的战略目标,紧密地,结合,起来,14,步骤二 制定战略实施计划,1、,必须为每个,行动步骤,设定明确的,起始时间,。确定每项行动步骤的行动时间对于是否能够按时完成各阶段战略目标，进而按计划实现企业战略都具有相当重要的意义,2、,必须确定行动计划的,具体时间段,，,如：周、月或季度,3、,对不同的战略目标，必须制定,详尽的行动步骤,。行动方案是针对各个阶段需要执行的战略行动进行综合评估，从而形成的一整套本阶段的战略行动组合。战略行动方案的意义在于能够从整体上对各相关联的行动之间的因果关系进行分析，从而,设定行动的先后顺序，以及各项行动的组合,4、,必须对各行动步骤在一定时间段中,设定短期目标,5、,必须明确各行动步骤的负责人,。只有明确了各项行动步骤的负责人，才能保证各项行动步骤按计划的实施,6、,必须为各项行动步骤确定行动支持,。,行动支持,不单指,财政预算,上的支持，还包括,组织,、,人力和信息,等资本上的支持,15,步骤三 对战略实施计划进行评估与改进,战略实施计划进行评估的主要步骤如下：,1、根据战略规划和实施计划，,设定各个短期目标的关键绩效考核指标（KPI）,2、根据设定的KPI，评估重点，包括计划完成的及时率，,执行,结果,与预期,的,差异,等情况,3、根据评估的差异状况，,分析产生差异的原因，确定影响差异的因素是否可控,4、针对影响战略计划实施的可控因素，,采取改善措施,，,保障,战略行动计划的,落实,16,步骤三对战略实施计划进行评估与改进,对战略进行调整改进,，则可以按以下步骤进行,1、了解并分析战略执行现状,2、根据战略,评估结果,，找出战略执行差异的原因,3、,辨识,导致战略执行发生偏差的主要内、外部,因素,4、,提出改进战略的要求,，企业高层参与并决策是否改进战略,5、制定企业经营战略改进草案,6、提交上级主管单位，会议讨论通过并执行,17,企业战略实施的注意事项,1.,明确,落实责任,，赢得认同支持,。战略是通过日常管理工作来完成 的，战略的成功实施，需要企业上下群策群力，尽职尽责,2.,加强组织领导，统筹安排部署,。战略实施是复杂的过程，,涉及企业各类资源的重新配置及各方面的配合与协调,，需要有明确的思路和具 体的计划,3.,积极稳妥推进，把握关键环节,。在战略实施的具体操作过程中， 不同部门和人员，特别是,主要领导,和,重点部门,，要根据战略的思路和要求，积极推进战略的实施，,加强联系沟通，主动进行配合,4.,营造实施氛围，制度文化并举,。,从制度和机制上,，引导和鼓励员工按照战略的要求开展工作，要建立相应的,激励和约束机制,，,明确考核标准，将部门和个人实施战略的业绩，作为评定工作业绩的重要标准,， 并与其收入结合起来,18,战略实施管理要讲求匹配原则,经理人风格与战略实施的匹配。,不同战略对战略实施者的知识、价值观、,技能,、个人品质、工作作风、,经验阅历,等方面有不同的要求，因此战略要发挥出最快最大功效，需要领导者的特质与战略相匹配,组织结构与战略实施的匹配,组织是战略实施中最为重要、最为关键的要素。完善而有效的,组织结构,与战略达到最佳配合时，才能有效地实现战略目标,19,战略实施管理要讲求匹配原则,资源配置与战略实施的匹配,企业战略目标的实现需要资源的配合，资源不仅包括,物,力资源和,财,力资源，而且包括,人,力资源,企业文化与战略实施的匹配（,打造执行文化,）,加强企业文化建设，保证企业文化同企业,宗旨、理念、目标,定位的统一，是企业战略实施成功的一个重要环节,20,战略实施管理要讲求匹配原则,市场开发与战略实施的匹配,由主要面向国内市场向面向国际大市场转变,项目管理与战略实施的匹配,项目管理与战略实施匹配的实现离不开，狠抓管理工作，,完成好每一个项目,，使每一个项目都成为合格产品和精品工程，进而以项目巩固市场，促进市场的连续扩大,21,企业战略落地实施细则,目前实现企业战略落地的做法有两种,：,强调加强对企业内员工的,宣讲和培训,，逐步让员工在思想观念上能够接受企业的战略，进而将企业战略在实际中执行起来，战略落地主要靠企业内员工的,悟性和自觉,，属于,自发式的战略落地,强调企业领导者的高度重视，在执行中一般采用自上而下高压的发式，员工必须服从和接受，战略落地主要,靠企业的强势做法，属于压迫式的战略落地,22,企业战略落地实施细则,我们首先从分析,企业战略与企业主要管理职能之间的关系,来认识这个问题，这对我们解决这个问题将会有很好的帮助,企业战略的,核心内容,与企业的,主要管理职能,之间的相互关系,不同的战略方案以及不同的企业所侧重的内容是不同的，甚至会有很大的差异,23,企业战略的核心内容与企业的主要管理职能之间的相互关系,企业战略目标2,企业战略目标1,企业战略目标3,企业战略目标4,总部人士部门,事业部1、2、3,驻外大区事业部,财务部门,24,前图的说明,某一个战略目标可能涉及多个部门,所涉及的部门应形成联合作业体，为这样企业战略形成执行合力,这种跨部门的大型协作需要有一个实现该战略的牵头人，我们经常称之为大项目经理,25,企业实现战略落地的五个步骤,第四步,设计岗位KPI,把战略落实,到激励政策,第五步,评估与反馈,26,第一步，将企业战略的核心内容分解到各主要职能工作当中去,27,前表的说明,第一，要根据具体的战略内容按照企业的主要职能进行分解，形成企业的,主要职能与战略相关的主要内容的对应,第二，要根据战略对主要职能的要求列出该项职能需要做的,主要工作清单,，工作清单应具体、详细,第三，要制定工作完成的,标准或标志,，标准要符合,SMART原则,，标志要,明确、具体,第四，要将每项工作落实到具体的,工作岗位,，,指定责任人,第五，要为上述各项工作制定详细的,时间计划表,第六，备注栏可以对有关内容进行解释和说明,28,第二步，将战略目标转化为工作目标,企业战略目标类型 时间周期 目标表述,长期目标 5 10 年 在未来我们要实现 XXXXX,1、,2、,中期目标 3 5 年 在不久的将来 XXX,1、,2、,短期目标 0.5 1 年 今年我们要 XXXX,1、,2、,3、,29,第三步，根据新的工作内容和工作目标调整计划预算,计划,预算管理,是规范企业内部管理的一种,有效方式,，也是实现企业,经营控制,的一项,重要手段,简单的理解计划预算管理，就是对企业的生产经营各项活动应该做什么、应该,达到什么目标、应该花费多少钱,等重要内容做到心中有数,企业战略的,调整,使得,各部门,工作内容和工作,目标都会做出调整,，原有的计划预算系统被打破，新的计划预算系统随之建立,30,第四步设计岗位KPI把战略落实到激励政策,职能部门的部门职责设定,部门内每个职位的岗位描述确定,分定性与定量的KPI,利用KPI评定个人收入 （工资、奖金）,31,第五步 战略执行情况的跟踪和评价非常关键,战略制定,战略落实,评估与反馈,设置评估项目和反馈时间点,及时、客观、准确地填报,32,如何设计关键绩效指标,33,关键业绩指标的特点,1）基于对公司战略目标的分解，并随公司战略的,演化而被修正,2）是能有效,反映关键业绩驱动因素的变化的衡量,参数,3）是对业绩结果中可影响部分的衡量,4）是,对关键重点经营行动的反映,，而不是对所有,操作过程的反映,5）,是由高层领导决定并被考核者认同的,，在组织,横向和纵向保持一致性,34,关键业绩指标的价值,1）有力推动公司战略的执行,2）为业绩管理和上下级的交流渠道奠定客观基础,3）使高层领导清晰了解对公司价值,最关键的经营,操作的情况 - 重点突出,4）使管理人员集中精力于对业绩有最大驱动力的,经营活动,5）使管理人员能及时诊断经营中的问题并采取行,动,35,关键业绩指标的分类,效 益 类,营 运 类,组 织 类,36,效益类：,体现公司价值创造成果的,最直接财务指标,。,如：,投资资本回报率,自由现金流,利润,37,营运类（,生产、销售部门的业绩指标,）：,衡量为实现公司价值增长的重要营运操作控制活动效果，是紧密结合不同岗位特色，,体现其直接工作效果的指标,，也是对公司利用各种营运活动推动整体战略，目标实现的能力直接考察。,38,营运类指标举例,1）成本费用控制指标,生产运用于产品开发成本,管理成本占总成本的比例,平均筹资成本,2）销售与客户管理指标：,销售量,市场份额,39,3）质量、安全、环保指标,优质服务率,重大事故频率,按期工作达标率,4）资产与投资管理指标,设备利用率,实际资本支出与预算的差异,5）反映生产与工程进度管理的指标,工程质量,按时完工率,40,6）反映公司发展战略潜力与后劲的指标,科技进步贡献率,技术人才保有率,7）需要测评确认的内部指标,员工满意度,领导层满意度,41,组织类：围绕对人的管理所设定的指标,人员编制,培训覆盖率,员工满意度,人工成本费率,员工年龄结构,42,KPI,指标定义,计算公式,权重,数据来源,考核周期,职工岗位名称：,43,企业战略举例 - 人力资源,信息时代的企业竞争实际表现在人才的竞争，谁拥有顶级人才，谁就有市场份额，就有发展的希望。,44,工作模块,实践中的关键活动,衡量指标,战略规划,确保公司战略带动所有政策的制定和工作的重点,人均收入,人均利润,人均费用,人均人力资源投资成本,人员发展规划,清晰的员工发展计划,能力管理：核心和专业能力、业绩评估、培训等数据管理。,指导一线经理和员工使用数据的方法,在职时间，平均职位变动时间,(,升职、降职、离任,),实际培训量与计划培训量的差异,员工人均培训时数,受训后的职位变动比率,继任规划,为继任规划、发展规划、和能力管理提供自动化支持,对接替的职位线经理有钦定权,人员接替周期,成功继任填补率,(,内部和外部,),高层职位储备空缺率,职业生涯发展,员工自身职业发展计划负责,规范化的指导、教育、和培训方案，并让员工积极参与计划定制,因职业发展而引申的人员流失率,员工业绩评估结果,员工对引领员的满意度,平均晋升速度,案例1：人力资源 KPI 提取的四维度：时间、成本、数量、质量,案例1：,人力资源 KPI 提取的四维度：时间、成本、数量、质量,45,工作模块,实践和关键活动,衡量指标,招聘与甄选,给予一线经理更多的招聘责任,用多种渠道去寻找有潜力的候选人，比如网络、媒体广告、员工介绍,新聘员工的平均成本,职位填补率,每种渠道招聘成功的百分比,候选人鉴定周期,填补职位周期,新聘员工离职率,聘用率,期望和实际聘用人数,自动招聘系统，包括简历扫描和在线职位申请,以职位来计算招聘成本,利用网络和大众媒体张贴招聘广告,人员聘用接受率,一年内离职人数,/,新员工人数,新聘员工在业绩考核中不合格率,空缺职位的填补周期,人均招聘成本,案例1：人力资源 KPI 提取的四维度：时间、成本、数量、质量,案例1：,人力资源 KPI 提取的四维度：时间、成本、数量、质量,46,工作模块,实践和关键活动,衡量指标,员工关系管理,用规范化的方式解决员工的问题并跟踪,HR,服务的质量,通过离职面试了解离职的原因,用规范的反馈系统让一线经理及时了解离职面试的结果,离职信息的汇总分析报告,提供针对性较强的激励方案,员工满意度调查,离职原因的分布分析,离职员工的平均工龄,离职员工的业绩考核情况,员工流失率的成本和行业数据的差异,自愿离职人数,非自愿离职人数,离职人员人数,/,公司总体人数,培训规划与管理,利用,HR,信息系统跟踪人员的培训需求,提供在线查阅培训内容和登记培训课程的自助服务,以业绩评估结果来测量培训的有效程度,人均培训小时和成本,参加培训的员工人数,培训资源,培训课程报名率,员工满意度,总培训成本,/,总薪酬成本,外部培训成本,/,总培训成本,案例1：人力资源 KPI 提取的四维度：时间、成本、数量、质量,案例1：,人力资源 KPI 提取的四维度：时间、成本、数量、质量,47,工作模块,实践和关键活动,衡量指标,绩效管理,与公司战略相结合,以个人能力和经验为基础,简化的业绩评估体系,个性化的业绩评估结果和职业发展需求,业绩评估的按时完成率,总体业绩评估的结果变动率,不适用,KPI,指标比率,在绩效管理体系中为管理层提供预警信息,给线经理和人力资源部管理人员提供适当的,HR,系统权限,定期以电子方式传递报告,关键指标的数据收集率,法规执行,及时准确地把人事数据传送给相关政府部门，如劳动局、统计局、外经委等,报告按时提交率,报告迟交次数,数据不合格率,职位管理,以核心能力和专业能力来编写职位说明书,职位的工作内容提供多种技能的发展空间,员工、职位的核心能力覆盖率,案例1：人力资源 KPI 提取的四维度：时间、成本、数量、质量,案例1：,人力资源 KPI 提取的四维度：时间、成本、数量、质量,48,工作模块,实践和关键活动,衡量指标,薪酬管理,系统操作：,以员工的名义向第三方付款，如所得税和“四”金，同时让员工的薪水直接入银行帐户,在人事信息的模块中给予员工和线经理适当的系统权限,法规遵守：,及时了解并掌握有关政府部门制定的劳动法规,考勤数据处理：,自动时间输入,时间输入的弹性机制,自动将休假和病假天数从剩余的假期天数中扣除,因薪酬因素引发的员工流失率,薪酬成本,/,公司营业收入；,薪酬成本,/,公司整体成本,人均薪酬成本,人均福利成本,各职位的平均薪水与行业数据的差异,各部门、业务单元的薪酬成本,/,公司整体成本,各职位薪酬范围的折中点,人均薪酬数据误差率,薪酬数据处理成本,/,公司整体成本,数据处理出错量,及时为员工提供社会保障制度的信息，如利用内部网来实现自助服务,病假离职率,及时了解并提供行业中动态的薪酬和福利的数据，以地理位置、行业、和职位级别来分类,平均薪酬和福利级别,薪酬的市场定位,各职位的薪酬范围,案例1：,人力资源 KPI 提取的四维度：时间、成本、数量、质量,49,工作模块,实践和关键活动,衡量指标,政策/制度,人力资源规划与企业战略和目标相结合,利用有效渠道传达政策和制度的相关内容,员工对,HR,政策和制度的满意度,解决员工投诉的周期,员工流失率,政策例外事件量,人力资源分析,为员工聘用、预算规划、和人数监督提供弹性机制,对空缺职位情况、缺席情况、和加班情况给予信息支持,提供在线的工薪和福利的财政模型,对人力资源流程采用业务量成本计算方式，并与行业参照数据对比,清楚的制定人力资源财政报告，阐清期目标和绩效结果,缺席率,加班率,空缺职位,休假人数,预算人力成本和实际的差异,人力成本分配率,人力成本与行业数据的差异,预测成本和实际成本,人力资源部内人均负责的员工数,人力资源部人均成本,人力资源部成本,/,公司总成本,案例1：人力资源 KPI 提取的四维度：时间、成本、数量、质量,案例1：,人力资源 KPI 提取的四维度：时间、成本、数量、质量,50,案例2：,KPI结合激励政策成为指导销售员工作的风向标,KPI中的主项就是,实现企业战略,的当前,中心工作,既要完成销售部主要任务，又要兼顾销售,团队的建设,KPI要结合企业战略的发展阶段,，要注重企业发展的持续性，根据企业发展战略和行业竞争态势，,有针对性,地设置KPI的范围和深度,51,销售员考核参数,KPI,举例,硬指标,-销售额,-销售成本,-回款,-新客户（新市场）的,开发,软指标1,-,销售计划准确性,-工作汇报的及时性,-掌握客户和竞争对手信息,-客户关系的维护,-对上级下达非销售相关工,作的完成情况,软指标2,- teamwork,-有对他人、特别是对新员工的帮助？,-与他人合作顺畅吗？争执或投诉多吗？,-是否经常主动做一些公益性的事,-是否经常关心工作场所的环境问题,52,三个与激励政策相关的问题,为什么用奖金与总分的砍级关系,而不与销售额有直接的比例关系,100-90 一等奖,90-80二等奖,80-70三等奖,70-60平均奖,60以下没奖金,注：奖金等级不应与员工工资挂钩，,如，一等奖是该员工的三倍工资，不科学。,要激励人群的比例,20 80,20 60 - 20,如何考核不背销售任务的经理,所辖市场销售计划完成率,所辖销售人员任务的比例,信息搜集的完成情况,属下的流失率低，20%,53,大型公司战略调整九大趋势,趋势一：核心能力战略 （,把起家的本事发挥到极致,）,突出核心业务和优势业务，优化公司价值链，从“多元化”浪潮中撤出，把经营活动集中在核心业务上，实施核心能力战略,趋势二：技术领先战略 （,技术投入、行业标准领先,）,加大研发投入、新技术应用和新产品，增强竞争力,54,大型公司战略调整九大趋势,趋势三：可持续发展战略 （,注重企业后劲、夯实基础,）,创建潜力型和遗产型业务，实施从新型公司向行业深层次的转变,趋势四：全球化战略 （,外向型,）,生产合理布局、全球优化配置，促进资源结构与市场结构的匹配,55,大型公司战略调整九大趋势,趋势五：资本运营战略 （,钱生钱、资本结构优化,）,通过收购、兼并、出售、转让、交换、合资等，优化组合现有的每一份资产,趋势六：组织变革战略,组织结构扁平化、专业化、网络化战略,56,大型公司战略调整九大趋势,趋势七：运营一体化战略 （,上下游企业合并、强强联合,）,上下游纵向一体化，组织管理全面一体化运作,趋势八：信息化战略,利用现代信息技术，优化决策，监控管理，降低管理成本,趋势九：差别化战略,有针对性对某些产业、产品和服务实行差别化发展战略，形成独特竞争优势,57,项目制式的战略落实方式,将公司（部门）的战略分解成具体明确的目标,以 1- N 个项目来实现一个目标,实施一个项目有时需要几个部门的协助与配合,项目组是项目执行的具体单位,项目的实施过程就此逐步展开,58,发起阶段,发起,计划,执行与控制,结束,59,项目的发起和定义,制定项目,明细描述,明确相关部门,明确重要事项,状况分析与,可行性研究,风险分析与应急计划,确定评估标准,发展核心小组,项目,/,阶段计划,60,优先性项目限制,预算,日程表,人员,技能，支持，是否可参与,设施与设备,交付成果,61,定义项目风险,技能,/,经验,资源承诺,时间规定,项目日程表,需求,/,范畴的清晰性,财务,方法,/,工艺,62,计划阶段,发起,计划,执行与控制,结束,63,计划任务,分清角色与负责,配备核心小组成员,通过早期参与计划来进行,拟定项目日程表,工作结构切分,作计划与网络图表,拟定预算,64,计划项目资源,人员,资金,设备,设施,供给,信息,技术,有效地,使用资源,65,“核心小组”是什么？,职能部门代表,控制额外资源,决策机构,项目管理技能,理解他们的角色,与项目建立利害关系,小组方法,时间承诺,66,使技能与任务相符,为了完成任务，是否需要,特定技术或技术组合,？,为了完成任务，某人或某些人应具备怎样的,经验？,完成此任务需要哪些特别经验是否需要一般经验？如果需要，需要哪些经验？,对此项目个人应具备,怎样的态度,？,每个任务需要多少此类有技能的人才，他们如何按工作项目或工作功能进行组织？,67,建立项目日程表,工作结构切分,交付成果（目标）,重要事件（目的）,主要任务（活动）,个别任务（工作计划）,68,工作结构切分,要建立工作结构切分，你应：,以简要形式说明项目目标,列出达成目标最重要的重要事件,决定各重要事件的必要任务,明确定义各任务（减少任务混淆和重复）,在以后添加详情,69,工作计划的组成,任务,-,清楚说明与具体、有形结果有关的各项活动。这是进行可行计划的基础。,时间,-,各任务启动和结束的期限。这是计划的基础。,人员,-,明确特定人员的加入时间。促进资源计划。,预算,-,定义各任务的拨款与预期支出。形成预算计划的基础。,70,创建日程表的步骤,确定制定日程表的条件,决定重要事件的日期并创建一个主日程表,估计任务难度与持续时间（工作计划）。,调节网络依赖关系和个别资源构成，使日程表最优化,将最终日程表制定成图表,71,制定项目日程表,涉及许多重复性工作,在各步骤中重复,将各任务组合构成一个项目网络,定义和评估各种风险,制定风险缓解行动并添加进网络,将风险缓解行动列入任务执行期间,决定主要工作路径,缩短主要工作路径,承诺按日程表行动,72,执行与控制,开始,计划,执行与控制,结束,73,执行阶段,何时,？项目计划将成为你行动指南,目标,-,管理及维持资源，团队和股东,阶段末,-,根据计划范围和规范完成目标,项目经理必须是最终交流者！,会议，业务通讯，备忘录，电话,74,定期举行总结会议,阶段总结会议,预算总结会议,小组会议,工作组会议,问题及风险增加,内部股东会议,投资人,外部股东会议,顾客,指导委员会,商业老板,75,进展报告,需要管理注意/措施的问题,范围,质量,努力,风险,时间,这一阶段的成就,下一阶段的计划、描述下一阶段的计划,范围,质量,努力,风险,时间,红色,琥珀色,绿色,76,风险管理,风险,原因,结果,防范措施,（积极主动）,临时计划,（最小化影响）,77,项目结束阶段,开始,计划,执行与控制,结束,78,项目结束管理,计划的末尾对项目经理来说是极富挑战性的经历,。,项目经理面临,何种问题,？,一些经常发生在项目结束时的典型情况是什么？,79,完成阶段,完成交付,资源转移,归档：合约终止,项目审计,评定贡献人,组织学习的贡献,决定如何来完成计划的最后,5,，这部分似乎总,是不能完成。,80,案例:,我在跨国公司NT工作的一个具体项目,“在中国大陆推出A通信产品系列”的整个实施过程,项目组成了：筹建办 （我是其中一员）,项目的发起：市场调研、可行性报告,立项审批：经各个要害部门审批,项目实施的各种计划制定,81,部门职能设定,人力资源,财务,生产、质检、发货,采购,销售,仓储,与加拿大项目进口部：技术转移与培训,82,市场营销部的具体职能设置,大区销售经理负责制,销售任务、费用包干,人员自招、统一培训,客户关系的寻找与建立,大区办办事处的筹建与成立,销售与售后服务工程师的联合团队,区域内各种制度、流程的细化,83,销售队伍的建设、激励政策的制定,人员招聘,技术、技能强化,激励政策的制定,将 NT 的企业战略 -,“在中国大陆推出A通信产品系列”,落实到销售部大区办事处的激励政策中,84,总结,问题 与 互动,85,