绩效评估模块设定及奖金分配方案

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,绩效评估模块设定及奖金分配方案,编制：人力资源部,方 案 选 择,1,）,绩效评估模块设定,2,）,目标设定和考核流程,3,）,常规奖金方案,4,）,业务团队奖金方案,1,）绩效评估模块设定,绩效管理基本原则,对员工在固定考核周期内工作内容及表现进行综合评定。,提供上下级沟通渠道和平台，增加理解与信任。,为职业发展提供量化事实依据。,为员工和主管提供思考下一考核年度工作方向和目标并沟通确认的契机。,评分应体现公平性、合理性。,绩效评估模块设定,绩效评估模块,(4),：,模块,1,：定量目标 （,KPI,R,evenue &,P,rofit,）,模块,2,：工作目标管理评价 （,M,anagement,B,y,O,bject,）,模块,3,：价值观行为评价 （,V,alue &,B,ehavior,）,模块,4,：任职能力评价 （,C,ompetency,）,目标设定模块,(1),：,下一考核周期各评估模块的目标设定,绩效评估四个模块的比重相加为,100%,绩效评估模块设定,-,定量目标,模块,1,：定量目标 （,KPI,R,evenue &,P,rofit,）,模块内容：业务团队的所有员工和非业务团队的各级管理者均需在绩效评估模块中加入业绩定量考核部分,-,与业绩挂钩的荣辱与共的模式，与公司现阶段高速发展的形态吻合。,KPI,评价标准,比例设定,业务团队,非业务团队,9,8,7,6,5,4,3,2,1,9,8,7,6,5,4,3,2,1,公司收入,公司实际收入是否超过预期目标,?,-,30%,20%,15%,10%,5%,5%,5%,5%,-,60%,40%,30%,20%,-,-,-,-,公司利润,公司实际营业利润是否超过预期目标,?,-,-,-,-,产品收入,产品实际收入是否超过预期目标,?,-,30%,20%,15%,10%,5%,5%,5%,5%,-,-,-,-,-,-,-,-,-,产品利润,产品实际营业利润是否超过预期目标,?,-,-,-,-,-,-,-,-,-,建议比例设定：,所有比例是指在绩效评估总分里的占比比例，,若同时兼顾,N,个产品，则每个产品的比重由部门及员工双方确认后设定。,收入和利润的占比由管理层商议后设定，建议非盈利产品收入利润比例,9:1,，盈利产品收入利润比例,7:3,。,绩效评估模块设定,-,工作目标管理,模块,2,：工作目标管理评价 （,M,anagement,B,y,O,bject,）,模块内容：通过量化的指标对周期内的常规工作，定期工作和产品工作做工作描述，考核因素，考核比重及考核标准做设定。,建议比例设定,：,不折不扣完全达到既定工作目标为,100,分；,对于完美超越既定业绩目标，理论最高分可达,120,分（需作特别说明）,具体评分参考标准如下：,120-101:,完美卓越地大幅超越既定的工作业绩目标,100-90:,不折不扣或近乎完全达成既定业绩目标，工作表现优秀,89-70:,良好或基本达成既定业绩目标，工作表现良好,69-60:,部分达成既定业绩目标，工作表现尚可,59-0:,未达成既定业绩目标，工作表现令人失望,目标设定时尽量参照,SMART,原则。,尽量增加非主观评估项的比重，如：,研发产品开发和运行情况满意度考核,类别,产品,产品名称,需求部门,等级,考核人,权重,考核者评分,结果,因素,考核者,A,某,B,某,C,某,系统运行情况,运维,支付系统,公共,A,5%,稳定性,6,0.28,故障响应,5,整体考核,6,其他,产品开发考核,活动支持,XXX,市场活动,市场部,C,5%,因素,A,某,B,某,C,某,0.28,产品进度,6,5,需求满足,7,6,质量评估,4,6,总计,10%,-,得分,0.57,占比,绩效评估模块设定,-,价值观行为,模块,3,：价值观行为评价（,V,alue &,B,ehavior,）,模块内容：公司根据企业性质、目标、经营方式的取向所做出的选择，是需要员工所接受的共同观念和行为准则。,具体评分参考标准如下：,100:,完美表现了所需衡量的价值观及行为标准。,99-80:,很好体现了所需衡量的价值观及行为标准。,79-60:,较好或一般体现了所需衡量的价值观及行为标准。,59-0:,表现出的价值观及行为标准较差或很差。,价值观行为可通过,questionnaire,等形式考核。,部分价值观行为参考：,诚实和正直,-,言而有信，兑现自己的诺言,-,对自己的言行负责，不推卸责任,-,敢于直面自己的不足和缺点，积极改进,-,发现问题后敢于表达真实想法，并积极主动地给出建设性意见,开放和谦恭,顾客至上,结果负责,挑战和团队合作精神,追求卓越,绩效评估模块设定,-,任职能力,模块,4,：任职能力评价（,C,ompetency,）,模块内容：公司对于职位工作的最基本（最起码）要求，一般包括：工作行为、经验、关键知识、关键技能等内容,。,分,2,个方向：,1),对于具备管理职能的员工,:,管理能力的考评占能力考评部分的,40%,通用职业能力的考评 占能力考评部分的,30%,岗位专业能力的考评 占能力考评部分的,30%,；,2),对于无管理职能的员工,:,通用职业能力和岗位专业能力各占,50%,。,任职能力评价需用,文字描述评分理由。,任职能力评分的参考,任职能力类别,评价标准参考,通用职业技能,指该岗位所需要的如沟通协调、时间,管理、问题解决与分析等通用职业能,100:,完美表现出了该领域所有的通用职业能力标准,99-80:,很好地表现出了该领域应有的通用职业能力标准,79-60,：较好或一般表现出了该领域应有的通用职业能力标准,59-0:,表现出的该领域应有的通用职业能力标准很差或较差,岗位专业知识及技能,指该岗位所独有的专业知识和能力,100:,完美表现出了该领域所有的专业知识与专业能力标准,99-80:,很好地表现出了该领域应有的专业能力标准,79-60,：较好或一般表现出了该领域应有的专业能力标准,59-0:,表现出的该领域应有的专业知识及技能很差或较差,团队管理及领导技能,适用于有下属团队的员工，指其管理和,领导团队的能力,100:,完美表现出了该领域所有的团队管理及领导能力标准,99-80:,很好地表现出了该领域应有的团队管理及领导能力标准,79-60,：较好或一般表现出了该领域应有的团队管理及领导能力标准,59-0:,表现出的该领域应有的团队管理及领导技能很差或较差,下期目标设定及个人发展规划,每个周期考核完毕后，对下一考核周期各评估模块进行目标设定。,员工对上一次绩效评估时制定的“未来,1,年时间内设定的发展方向与职业生涯目标 ”进行周期的回顾并进行思考。,2,）目标设定和考核流程,绩效目标设定,每个考核周期前的目标设定，首先制定公司整体目标，围绕公司整体目标设定中心,/,部门的目标以及职员的目标,.,设定公司目标,设定目标阶段首先设定公司整体目标,由总监层以上的决策层来设定,根据公司整体目标和部门本身作用，制定相应时期的部门目标,部门目标由总监首次设定（需要与经理层交流）,最终由决策层审批部门目标,由经理设定职员,/,主管的目标（需要与职员本人交流）,(,如果经理特许主管设定职员目标权力时，则由主管设定,),最终由分管,VP/,总监审批,设定中心,/,部门目标,设定职员的,目标,绩效目标设定流程,每一轮绩效评估结束之后开始下一期绩效目标设定,绩效评估流程,每一轮绩效考核期结束之后开始绩效考核,部门,Business Flow,President,/Vice President,Center,Team,Personnel,进行对,职员的,绩效考核,由总监,最终决定,职员的,考核结果,对,VP,的,绩效考核,并最终决定,进行对部门,以及经理的,绩效考核,由决策层,最终决定,部门考核,结果,进行对,中心的,绩效考核,3,）常规奖金方案,绩效奖金,=,考核期最后一个月合同工资,个人考核结果系数,部门考核结果系数,公司目标达成率对应系数,考核期内天数比例,1,、考核等级的表述（含公司，部门和个人考核等级）,2,、公司,/,产品目标达成率,=,公司,/,产品收入达成率*,70%+,公司,/,产品利润达成率*,30%,奖金方案基本原则,Y,（,%,）,0,200,100,30,X,（,%,）,公司目标达成比例,30,100,200,对应奖金系数,目标完成率,X,X200%,30%X,200%,0%X,30%,奖金比例,Y,200%,X,0%,系数区间,200%,30%-200%,0%,考核等级,对应评分,AA,100,A,90,B,80,C,70,D,70,考核等级的比例分配,考核等级,比例,AA,25%,（其中,AA,不超过,10%,）,A,B,55%,C,D,20%,考核等级,比例,AA,30%,（其中,AA,不超过,10%,）,A,B,60%,C,D,10%,部门考核等级的比例分配,员工考核等级的比例分配,考核等级对应的奖金比例,部门,/,员工考核等级的奖金比例,考核等级,对应奖金系数,AA,1.2,A,1.12-1.15,B,1.08-1.12,C,1.05-1.08,D,0%,公司,/,产品考核等级的奖金比例,Y,（,%,）,0,200,100,30,X,（,%,）,公司目标达成比例,30,100,200,对应奖金系数,目标完成率,X,X200%,30%X,200%,0%X,30%,奖金比例,Y,200%,X,0%,系数区间,200%,30%-200%,0%,4,）业务团队奖金方案,业务团队绩效奖金方案,1,：通过对产品贡献度评定标准，对产品进行分级，得到当前考核周期内产品线适用的奖金分配方案；,2,：通过实际收入利润与绩效目标的对比，得到产品目标达成率（产品目标达成率,=,产品收入达成率*,70%+,产品利润达成率*,30%,）；,3,：根据产品目标达成率得到对应的产品绩效奖金比例；,4,：涉及业务员工绩效奖金等于：,a,：团队工资总额,*,团队绩效奖金比例，再由,PD,对团队绩效总奖金进行分配。,b,：考核期最后一个月合同工资,个人考核结果系数,部门考核结果系数,公司目标达成率对应系数,考核期内天数比例,基本准则：,注意事项：,2,：如若,4-a,，,PD,的基本工资不纳入产品线工资总额计算范畴；,4,：产品线成员（含,PD,）若同时兼顾,N,个产品，则每个产品所占比重由部门及员工商议后设定。,3,：,PD,的绩效奖金,=4-b,。,1,：如若,4-a,，则产品线员个人考核对应的等级，做为,PD,分配奖金的参考，不强制按对应比例进行分配；,产品贡献度评判标准,考核期产品月均实际收入绝对值,收入,?W,人民币,核心产品,?W,人民币收入,?,W,人民币,次要产品,收入,?W,人民币,其他产品,对应奖金系数,X,（产品目标达成率）,Y,（对应奖金系数）,0%,70%),0%,70%,100%,）,Y=X,100%,200,）,Y=X*3-200%,200%,+),Y=400%,对应奖金系数,X,（产品目标达成率）,Y,（对应奖金系数）,0%,70%),0%,70%,100%,）,Y=X,100%,200,）,Y=X*2.5-150%,200%,+),Y=350%,对应奖金系数,X,（产品目标达成率）,Y,（对应奖金系数）,0%,70%),0%,70%,100%,）,Y=X,100%,200,）,Y=X*2-100%,200%,+),Y=300%,方 案 图 示,不同分级对应不同奖金系数上限,产品目标达成率,=,产品收入达成率*,70%+,产品利润达成率*,30%,0,200,100,70,X,（,%,）,产品目标达成率,70,100,200,对应奖金系数,Y,（,%,）,300,30,30,400,350,核心产品,次要产品,其他产品,对比,红线,蓝线,业务团队方案,非业务团队方案,超额部分奖励,若产品目标达成率超过,200%,，则由管理层商讨决定是否给予额外奖励和奖励方式！,0,200,100,70,X,（,%,）,产品目标达成率,70,100,200,对应奖金系数,Y,（,%,）,300,30,30,400,350,未盈利产品线绩效奖金方案,产品线从盈利起前三个月为适应期，从第四个月开始进入产品制考核。,适应期后需至少有三个月落在同一考核期内。,同一考核期内，仅考核非适应期过后月份。,Example1,：,考核周期,2010,年,10,月,2010,年,11,月,2010,年,12,月,2011,年,1,月,2011,年,2,月,2011,年,3,月,是否盈利,否,否,是,是,是,是,考核方式,KPI,考核周期,2010,年,10,月,2010,年,11,月,2010,年,12,月,2011,年,1,月,2011,年,2,月,2011,年,3,月,是否盈利,是,是,是,是,是,是,考核方式,不参加考核,产品制考核,Example2,：,12,月开始进入盈利适应期，适应期后只有一个月落在同一考核期内，故本周期考核方式为,KPI,。,10,月开始进入盈利，且正式盈利期,3,个月，故本周期考核方式为产品制考核，考核月份为,3,个月的目标达成率。,适应期,正式考核期,适应期,正式考核期,奖金方案待讨论点,suggestion,：,可以以半年考核周期的收入或利润目标来界定产品定位；可以根据对产品的投入产出比来界定产品定位；也可以根据产品的市场推广难度和回款比例来界定产品定位，综合评定出产品的贡献程度，贡献大的产品的封顶数可以设定得更高，以满足不同贡献率的产品收入差异。,提成或达成率的收入和利润占比公式（,70%,收入,+30%,利润）,？,项目收入及利润,KPI,设定更,SMART,，避免收入或利润绝对值低的产品奖金永久少于绝对值高的产品, ,绩效结果应用,薪酬福利,晋升及调薪依据,福利菜单的选择权,长期激励的选择权,工作岗位调整或裁员的依据,培训与发展,培训资源的优先享用,接班人计划的收益,完善的职业发展规划,。 。,项目进度考核管理,核心员工,360,度考核,团队满意度评估,业务团队平衡计分卡评估模式,工作量化表模式的推行,KPA,关键绩效事件的推行,绩效管理,考核,计划,应用,其他绩效评估方式,Thanks,希望成为各,BU,的战略合作伙伴,