经典供应商管理培训课程

单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,120,与你共同进步!,自我介绍,姓名,怎样让大家可以记得你呢?,公司名称及主要产品,须采购的主要材料,目前工作岗位及年限,参加本课程的主要目的,课程事项,午餐,课间休息,电话,禁止吸烟,培训内容提要,1.0,供应商的引进与选择,2.0,供应商的评审,3.0,与供应商沟通,4.0,与供应商谈判,5.0,供应商的业绩评比,6.0,供应商的扶持,供应商的结构规划,1.,地理位置分布,2.,各类物料的基本供应商数量,3.,供应商的规模定位,4.,供应商的企业性质,供应商由谁进行选择:,-,采购部门,:价格/交货数量的稳定性/按时交货等;,-,质量部门,:送货规格的准确性.质量的稳定.包装与外观.出货前的QA检验等;,-,生产/工程部门,:质量/技术/准时交付;,-,财务,:单证的准确等;,供应商管理的基本步骤,供应商开发,供应商筛选,供应商的长期管理,供方选择流程,供方选择策划,策划输入的请求,.新品生产,.供方产能不足,.供方质量不稳定,.供方价格太高,.供方服务太差,.供方不能生产,寻找供方,选择供方,发出供方调查表,评审与认证供方,样品的,评价与认证,供方能力/QMS体系现场评价,供方以往,业绩的评价,总结评审供方评价结果并作结论,对引进的供方报总经理审批,下一沟通流程的开始,供方调查内容,.供方基本的生产设备、检测设备、信誉；,.供方QMS体系是否通过认证或其产品是否通过认证等；,.供方的财务状况（如需要或供方愿意）,.以往业绩的情况,小批量,试用,财务部,比价招标,找寻供应商的渠道,工商黄页,因特网,朋友介绍,行业内打听,供应商基本情况调查,主要项目,:,名称,/,地址,/,电话,/,传真,/,联系人,营业执照,/,税务登记,/,进出口权限,主要产品,/,主要客户或主要市场,主要原料及来源,品质系统,技术力量,(,技术人员,/,设备等,),D:,采购作业表单,協力廠商調查表,.doc,（1）,供应商评估与选择的一般步骤, 成立供应商评估和选择小组, 确定全部的供应商名单, 列出评估指标并确定权重, 逐项评估每个供应商的履约能力, 综合评分并确定供应商,供应商的实地考察,目的:,核实供应商调查表的内容是否属实,评估供应商的能力状况,参观,工厂及生產线,厂区,的整,洁,生,产线,的物流,规划,对,不良品的,标识,生,产,工,艺,及效率,机,器的,状况,及稼,(,开,),动,率,作,业员,及,干,部,对制,程及品,质,政策的了解,是否有,标准,作,业,程序,(SOP),对,工,业,安全的重,视,其他生意往來的客戶,使用的主要原料來源,供应商评选的项目,执行,合,约,能力,财务状况,成本系,统,品质系统,组织与,管理,劳,工,状况,執行合约能力,对买方订单,金,额,及,采购数,量是否有,兴趣,供,应,商,处,理,订单,的,时间,交,货,能力,(,产,能是否足,够,或不足,),符合品,质,要求的能力,采购项,目是否,为,其核心能力,订单积压状况,自,制与,外包的,状况,循环,/,前置,时间,生,产,力,弹,性，配合度如何,(,对,暴增,订单,的回,应,能力,),业,界口碑,电,子化能力,产,品,线广,度,可利用的,产,能,财务状况,资产负债,表,企,业体质,损,益表,经营,能力,各,种财务,比率,成本控制,记录,信用,评,等,公司,年度,报,告,观,察供,应,商是否有倒,闭,危,机,的,Z,积,分,成本系统,是否有能力依照,产,生成本的特定,作业活动为,基,准,，來分,摊间,接成本,对,成本,项,目的,处,理是否一致,是否符合成,本会计原则,是否有任何成本降低的,计划,品质系统,接受,与退货,的,记录,(,检验报告档案,),测试,的能力,-,作,业,員,(,资格,),/,机,器,设备,制,程控制,-,统计制,程管制,SPC/,统计,品,质,管制,SQC,-,六,个标准,差,/,制,程能力,品管,(,保,),组织,品管,(,保,),文件,与,程序,品质系统认证,/,验证,制,程,认证,(ISO),全面,品质管理,TQM,品,质,是每一,个,人的,责,任,组织,內的每一,个,人都要,实行并积极,的,参与,所有品,质,相,关,的活,动,达,到品,质,的持,续,改善,满足,客戶的需求,品保系統,不良品侦测的系统,会,有,一些重复性的检验产生,。,检验样品的数量一般都很大,。,不良品只能在检验后被发现,。,不良品预防的系统,利用统计制,程管制,SPC,制,程可透过反馈方式进行自我校正,组织与,管理,高,级,主管的承,诺与参与,公司,组织,的,稳,定性,员,工的,训练,员,工年,资与技术能,力,机,器,设备,的新,旧,及保,养,情況,此供,应,商在同,业,之,间,的,评价与,口碑,业,界的地位,对,客戶,满意,度的,认,知,对,其,卫,星工,厂,的管理,劳,工状况,员,工的平均年,龄,及技,术层,次,工,会组织,情況,工,会,合,约,到期日,员,工的流,动,率,对员,工的,训练计划,工,业,相,关,政策的遵守,选择,供应商的准则,基 本 之 要 件：,质量,Cost,交货,服务,快速反应能力,承诺,长,期 之 要 件：,长,期,稳,定的供,应,产,能之相,对扩,展,健全之企,业体质,正,确,且相近之,经营,理念,产,品未來方向符合需要,长,期合作意,愿,供应商选择十原则,总原则,全面、具体、客观原则：建立和使用一个全面的供应商综合评价指标体系，对供应商做出全面、具体、客观的评价。综合考虑供应商的业绩、设备管理、人力资源开发、质量控制、成本控制、技术开发、用户满意度、交货协议等方面可能影响供应链合作关系的方面。,系统全面性原则：全面系统评价体系的建立和使用。,简明科学性原则：供应商评价和选择步骤、选择过程透明化、制度化和科学化。,稳定可比性原则：评估体系应该稳定运做，标准统一，减少主观因素。,灵活可操作性原则：不同行业、企业、产品需求、不同环境下的供应商评价应是不一样的，保持一定的灵活操作性。,门当户对原则：供应商的规模和层次和采购商相当。,半数比例原则：购买数量不超过供应商产能的,50%,，反对全额供货的供应商。,供应源数量控制原则：同类物料的供应商数量约,23,家，主次供应商之分。,供应链战略原则：与重要供应商发展供应链战略合作关系。,10.,学习更新原则：评估的指标、标杆对比的对象以及评估的工具与技术都需要不断的更新。,供应商选择策略:,-备用供应商,-就近原则,-采购比例,培训内容提要,1.0,供应商的引进与选择,2.0,供应商的评审,3.0,与供应商沟通,4.0,与供应商谈判,5.0,供应商的业绩评比,6.0,供应商的扶持,案例:供应商的评估,培训内容提要,1.0,供应商的引进与选择,2.0,供应商的评审,3.0,与供应商沟通,4.0,与供应商谈判,5.0,供应商的业绩评比,6.0,供应商的扶持,个人,供应商,下属,不同部门的不同级别 的同事,同样部门同样级别的同事 colleagues,客户,不同部门的高级别的同事,老板,事前准备,确认需求,阐述观点,达成协议,处理异议,共同实施,有效沟通的步骤,沟通前的准备,- 考虑可能存在的潜在的争执，原因是什么？,- 设定自己的目标,包括：,顶线目标,底线目标,现实目标,-,弄清自己如果不能达成目标会采取什么样的行动？,-,做自己的“SWOT”分析,包括：,自身优势和劣势,环境,:,机会/,威胁,确认对方的需求,有效提问,积极倾听,及时确认,提问方式,分类,开放式问题,封闭式问题,定义,可以让讲话者提供充分的信息和细节,可以用一个词来回答的,优势,信息全面,气氛友好,节省时间,控制谈话方向,风险,浪费时间,容易偏离方向,信息有限,气氛紧张,提问方式练习,封闭式问题,开放式问题,那是什么时候发生的？,你的假期过的好吗？,培训怎么样？,你喜欢那个人吗？,积极倾听的技巧,倾听回应,使用“热词”“是吗？”“没错”“太好了！”“真的？”“啊哈”,口语幌子我说呢,?.,我正纳闷,?.,我还在想呢,?.,提示问题,:,主要用来处理谈话初始阶段的静默无语,:,-,是不是越来越难,?,-,你想再多说些吗,?,-,你现在的感觉怎么样,?,-,我在想你真的要和我谈吗,?,为什么你不说话呢,?,重复内容,:,-,简单重复一个重要字或一句重要的话,改编并摘要说过的话，,以对他们有帮助的方式译解他们自己的话,归纳总结,-,什么时候用,?,重申和强调重点,在又长又复杂的讨论后,用来确定你的理解,你认为该涉及到的已经涉及到了,你想结束谈话时,如果有时间限制,最后要为下一次谈话作准备,表达感受,我们会遇到很多可以有效表达自身感受的场合,分享我们的感受对谈话的进行很有帮助。培养控制并分享自己感受的习惯将有很好的利益,。,“我也有同样的经历,.,”,“,我是你的话,及时确认,的技巧,确认是非常重要而又是我们常常容易忽略的,。,目的,澄清双方的理解是否一致,强调重要内容,表达对所讨论的内容的重视,怎样进行确认,对于重要的沟通要有书面记录,使用短词,用那些能够准确表达意思的短的词汇和大家都熟悉的词汇,-,减少缩写和专业用语,使用短句,-,去掉不必要的修饰词,-,减少复杂句型,突出重要信息,对于有时间和定点及人物的要重语气,阐述自己的观点,供应商提出书面报告要求涨价时,你如何阐述自己的观点?,事前准备,确认需求,阐述观点,达成协议,处理异议,共同实施,有效沟通的步骤,处理异议的技巧,永远不要表现出焦虑！,辨认是“真实反对”还是“烟雾式反对”,“真实反对”,他们需要更多的信息,能够用具体的问题就每个细节提问,“烟雾式反对”他们反对的原因不是他们所说,笼统表达，而没有具体原因,。,问问题找出原因同时给自己时间做准备,-,常用句型：,“这是一个好问题,.,”,“,你能说的再具体一些吗？”,“你能举个例子吗？,”,“你的建议是什么呢？”,“我知道你关心,，但你不喜欢,吗？”,“是我做错了什么吗？”,发表自己的观点：,-,常用句型,：,“我理解你的感受,，曾经我（或某个其他人）也有过相同的体验，后来发现,”,“,我知道你想,，然而，,，你认为呢？”,我的提议被别人反对的时候,直接说“不”,态度友好，语气平和,“我不能把车借给你，你最好去租一辆。”,“我一会儿要用，不能借你。”,立场坚定,不要随便说“不”，一旦说过，就不要轻易改口。,有条件让步,问问题同时想“我的计划是什么？”,-,常用句型：,“你能说的再具体一些吗？”,“你的意思是,”,发表自己的观点：,-,常用句型：,“我认为可以，如果,”,“,有几种方法，,，都可以满足你的要求,”,“,根据你的要求，这样是不是更好？”,适当地使用权利,别人的提议我不愿意接受时,事前准备,确认需求,阐述观点,达成协议,处理异议,共同实施,有效沟通的步骤,达成协议,-感谢,善于发现别人对自己的支持，并愿意表达自己的感激之情。,对于别人的工作结果和额外的帮助要真诚的表示感谢。,愿意和合作伙伴、同事分享工作成果。,积极转达外部或内部的积极反馈。,对于合作者的杰出工作和非凡的成果要有所回报。,-赞美,-庆祝,共同实施,-,积极合作的态度,-,按既定方针处理,发现变化及时沟通,沟通互动关系,分厂,检验科,合格供方,管理办公室供方管理,分厂,采购科,财务部,分厂,工艺技术科,运作部,供方开发支持,供方业绩反馈,供方业绩成本,物料需求支持,定单需求决定,供方选择,采购与质量目标和期望,洞察供方质量过程,详细供方生产数据（生产能力、业绩指数）,物料需求的产生,物料技术说明书,物料样品,交期信息,成本信息,质量信息,供方业绩反馈,洞察产品需求,成本信息,收到物料购买的确认决策,供方支付和兑现,供方交期业绩反馈,采购比例的分配,进料检验计划,零部件质量标准,参与供方选择,供方质量异常的处理,供方质量业绩考核,质量异常的反馈,洞察供方质量业绩,零部件标准的更新,供方质量异常的跟踪,供方服务业绩的考核,参与采购比例的确定,零部件的采购调度,洞察供方服务业绩的变化,与供方技术合作,物料需求计划的确定,参与供方开发与选择,研发中心,零部件标准的产生,零部件标准的更改, 洞察市场变化和需求, 及时了解顾客要求,向供方提出要求的沟通管理,1、与供方沟通的内容,l,报价要求,l,产品技术和过程要求,l,产品验证和可追溯性,l,质量保证模式的要求,l,交付要求,l,定货要求,l,纠正预防措施的要求,l,交货后服务的要求,向供方提出要求的沟通管理,2、与供方沟通方法,l,由公司制作产品标准,l,给供方提供样品,l,签定质量保证协议,l,要求供方定期反馈,l,下达明确的,PO,单,l,必要时定期回访,与供应商的沟通管理,1.如何进行沟通管理;,-塑造自己的威信,-尊重组织伦理,不滥权/不推委/不指责,-部建沟通管道,直接联络人/重要联络人/老板,-建立工作感情,谅解/尊重/协助/关心,2.沟通要领:,-做一个好的听众,-能赞美,-心平气和,-变通,-表达清楚,-幽默,沟通的四大秘诀,真诚,自信,赞美他人,(讲出你身边的朋友的三个优点),善待他人,培训内容提要,1.0,供应商的引进与选择,2.0,供应商的评审,3.0,与供应商沟通,4.0,与供应商谈判,5.0,供应商的业绩评比,6.0,供应商的扶持,管理者的世界是张谈判桌,谈判动力：需要和需要的满足,谈判,为什么需要和供应商谈判?,采购,本身,Cost Down,的,压,力,当采购对供应商有所求,当供应商交货绩效发生了问题,当采购,的成本起了变化,当,合约条件 需要改变,当产品的生命周期結束,其他原因,52,Timing of Negotiation - 1/5,谈判的种类, 对抗性谈判,(“零和”谈判，竞争性谈判), 合作性谈判,(“双赢”谈判 ),对抗性谈判与合作性谈判比较,对抗性谈判与合作性谈判中的谈判者比较,采购谈判中的角色,代表公司进行谈判,体现公司的意志,从经营者的角度考虑问题,内部人控制,充当同情者,忌讳,采 购 谈 判 的 主 要 目 的,达,到所預期的品质水准，亦即滿足组织之最低而必要之要求,获得公平合理的合约价格,确保供应商准时执行合约,增加对供应商执行合约方式的控制,要求供应商給予我方最好的配合,与供应商发展一個良好并持续的关系,57,Objective of Negotiation - 4/4,情景:,买衣服,建材市场买装修材料,谈判的目标,期望的目标：,最令你满意的目标,最低的满意目标：,低过这标准，令你失望,底线目标,：,你可以接受的最低要求，低于此，你不会与对方达成协议,供 应 商 谈 判 的 重 点,uality,ost,elivery,ervice,60,Obejctive of Negotiation - 3/4,谈 判 的 程 序 结 构,谈,判规划,(Planning),发现,事实阶段,(Fact finding),休会阶段,(Recess),缩,小差异阶段,(Narrowing the difference),硬性交涉阶段,(Hard bargaining),事后之关系维系,(Relationship),61,Conducting Negotiation - 2/15,谈 判,前 的 准 备,建立可能的供应货源,分析供应商立場,掌握双方交往的历史资料,搜集采购市场之相关资訊,组织谈判团队,组织与分工,订定谈判目标,准备替代方案,认定己方談判权限,选定开会地点，准备开会场地,62,Conducting Negotiation - 3/15,为什么谈,判 的 地 点 在,买,方好?,对买,主较方便：,所有的数据都在我这儿,我有所有的文件,(证书,、契約、记录,等等,),表現力量的最好证据,你來找我！,所以，利用你的优势,大部份的人对熟悉的环境较自在且有效率，他们可以控制这场面,假如对手取得先机，你可以安排其他方法转变此不利的局势,听完对手陈述后，若不想与之周旋，你可离开或是要求散会，有个缓冲时间让你去搜集重要资讯,63,Conducting Negotiation - 4/15,谈,判,前 的 自 我 检 查,1.确,定在谈判中真正要讨论的议题。,2.,如果不能和供应商达成协议，你怎么办？,3.,如果供应商不能和你达成协议，他会怎么办？,4.,分析每项谈判议题对你的重要性为何？,5.,分析每项谈判议题对供应商的重要性又为何？,6. 议价区,域是否确定？,7.,是否有交换利益的可能？,64,Conducting Negotiation - 5/15,一、谈判入题技巧,迂回入题,从题外话入题,从介绍己方谈判人员入题,从“自谦”入题,从介绍本企业的生产、经营、财务状况入题,先谈细节，后谈原则性问题,先谈一般原则，后谈细节问题,从具体议题入手,谈判技巧,二、谈判阐述技巧,开场阐述,(1)开场阐述的要点：,一是开宗明义；,二是表明我方通过洽谈应当得到的利益；,三是表明我方的基本方场；,四是开场阐述应是原则的，而不是具体的；,五是开场阐述的目的是让对方明白我方的意图。,(2)对对方开场阐述的反应包括：,一是认真耐心地倾听对方的开场阐述；,二是如果对方开场阐述的内容与我方意见差距较大时，应先让对方说完，再从侧面进行反驳。,让对方先谈,坦诚相见,谈判技巧,二、谈判阐述技巧,注意正确使用语言,(1)准确易懂,(2)简明扼要，具有条理性,(3)语言富有弹性,(4)发言紧扣主题,(5)措词得体，不走极端,(6)注意语调、语速、声音、停顿和重复,(7)不以否定性的语言结束谈判,谈判技巧,三、谈判提问技巧,1提问的类型,封闭式提问,“您是否认为售后服务没有改进的可能?”,开放式提问,“您认为售后服务还有哪些改进的可能?”,婉转式提问,“这种产品的功能还不错吧?您能评价一下吗?”,澄清式提问,“您刚才说对目前正在进行的这宗生意可以作取舍，这是不是说您拥有全权与我进行谈判?”,探索式提问,“我们想增加购货量，您能否在价格上更优惠些?”,谈判技巧,借助式提问,“我们请教了某某顾问，对该产品的价格有了较多了解，请您考虑，是否把价格再降低一些?”,强迫选择式提问,“付佣金是符合国际贸易惯例的，我们从法国供应商那里一般可得到百分之三到百分之五的佣金，请贵方予以注意。”,引导式提问,“经销这种商品，我方利润很少，如果不给百分之三的折扣，我方很难以成交。”“谈到现在，我看给我方的折扣可以定为百分之四，你一定会同意的，是吗?”,协商式提问,“你看给我方的折扣定为3是否妥当?”,谈判技巧,三、提问技巧,2提问的时机,对方发言完毕之后提问,对方发言停顿、间歇时提问,“您刚才说的意思是?”,“细节问题我们以后再谈，请谈谈您的主要观点好吗?”,“第一个问题我们听明白了，那第二个问题呢?”,自己发言前后提问,发言前：“您刚才的发言要说明什么问题呢?我的理解是。对这个问题，我谈几点看法”。“价格问题您讲得很清楚，但质量和售后服务怎样呢?我先谈谈我们的要求，然后请您答复。”,发言后：“我们的基本立场和观点就是这些，您对此有何看法呢?”,议程规定的辩论时间提问,谈判技巧,三、提问技巧,3提问的其他注意事项,注意提问的速度,注意对手的心境,提问后给对方以足够的答复时间,提问应尽量保持问题的连续性,谈判技巧,四、答复技巧,1不要彻底答复对方的提问 2针对提问者的真实心理答复 3不要确切答复对方的提问 4降低提问者追问的兴致 5让自己获得充分的思考时间6礼貌地拒绝不值得答复的问题 7找借口拖延答复,五、说服技巧,(环节、原则、技巧）,谈判技巧,动 态 的 谈 判 过 程,Sellers,Position,Worst Case,Optimistic,Target,Position,Buyers,Position,Optimistic,Worst Case,Target,Position,可能达成协议的,谈判范围,No Negotiations,No Negotiations,买,方开低走高！,卖,方开高走低！,73,Conducting Negotiation - 8/15,谈,判过程中的策略,采,取主动,评估对手权限及最低立场,技巧询问， 引导正面回答(举例),非关键处可酌量让步，若先小让步，則对方有义务回报,从较简易达成协议的开始,避免二者择一之立场,不要放弃任何事,74,Conducting Negotiation - 9/15,谈判中的战术运用,不要透露己方之最大让步极限,(,底牌,),不要无理的争论,不要失去理智,不做超过权限之承诺,记得供应商也要,贏,不要任意打断別人,对于完全无法接受之提议保持静默,不要离题讨论以免浪費时间,75,Conducting Negotiation - 10/15,谈,判中如何化解僵局,切记！不要动气,更换立场,表示了解对方立场，再声明己方立场,提议解決的方法,76,Conducting Negotiation - 11/15,谈,判结束后的确认,确定最后协议沒有疏漏任何项目,注意何時与如何結束,詳細记录协议事项，双方签字,分析发生了什么？为何如此？,77,Conducting Negotiation - 12/15,谈,判時，不一定要采取尔虞我詐的策略,谈判目的是获得你要的，也协助对方获得他要的,傾听对手的条件，设法满足对方部分的要求,谈判的更高境界是我大贏，你小贏,买卖不成人情在，建立关系，比一次的胜负更重要,双 贏 的 谈 判 策 略,78,Negotiated by Cost Analysis - 17/17,其他谈判策略,一、互利型谈判策略,精诚所至,充分假设,润滑剂策略,游刃有余,把握契机,二、我方有利型谈判策略,最后期限法,声东击西,疲劳策略,得寸进尺,既成事实,谈判策略之讨价还价,投石问路,常用的“石头”有：,(1)如果我们与你们,签订为期两年的合同,，你们的价格优惠是多少?,(2)如果我们,采取现金支付和采用分期付款的形式,；你们的产品价格会有什么差别?,(3)我们,有意购买你们其他系列的产品,，能否在价格上再优惠些？,(4)如果我们,要求你们培训技术人员,，你们可否按现价出售这套设备？,(5)如果我们,要求对原产品有所变动,，价格上是否有变化?,谈判策略之让步技巧,有取舍的让步,(1)不作无谓的让步；,(2)让步要让得恰到好处；,(3)有节奏的缓慢让步；,(4)如果做出的让步欠周妥，应及早收回；,(5)即使做出的让步使我方损失不大，也要使对方觉得让步来之不易；,(6)在准备让步时，尽量让对方先提条件，先隐蔽自己的观点与想法；,(7)让步的目标，必须反复明确；,(8)在接受对方让步时应心安理得。,谈判成功的信号,讨论:,哪些信息表明谈判即将成功!,把握,机会,促,进,成交,机会,稍,纵,即逝 !,谈判成功气氛的來源,轻松,愉快的談笑气氛,赞美顾客,对顾客适度的让步(很慢很慢地让步),让顾客有贏的感觉,欲擒故纵的灵活运用,僅此一次机会的营造,对产品非常滿意,反对意見减少,催促谈判成功的方法,让,步型成交法,利益诱导型成交法,安心保证型成交法,协迫型成交法,既成订单成交法,谈 判 失 败 的 原 因,疏于准备工作,设定的谈判目标不切实际,采行的谈判战术失灵,太匆忙,由于文化差异所导致的误解,沟通障碍，不聆听对方,缺乏谈判技巧的训练与练习,85,Conducting Negotiation - 15/15,培训内容提要,1.0,供应商的引进与选择,2.0,供应商的评审,3.0,与供应商沟通,4.0,与供应商谈判,5.0,供应商的业绩评比,6.0,供应商的扶持,供应商的定期评比,建立评价体系,设定评比标准,组织评比,激励,C、供方业绩的评审和反馈,1.试用和合格供方的业绩评审,l,调查表/现场审核报告,l,产品资料交付时的产品检验报告,l,交付业绩（质量、交期、成本、服务）,l,纠正预防措施的执行情况,l,产品价格与总成本评估,l,供方的顾客满意度评价,C、供方业绩的评审和反馈,2.供方业绩的反馈,l,把评审报告反馈给供方,l,重大问题及时反馈给供方,l,把交付业绩反馈给供方,l,定期召开供方业绩会议,l,供方业绩管理分类,C、供方业绩的评审和反馈,3.供方业绩评比办法,l,定期进行供方业绩评比,l,建立供方业绩评比方案,l,向供方通报评比准则和结果,l,实施严格的奖惩办法（末位淘汰）,供方业绩考核评比流程,业绩考核,策划,考核策划的输入：,.考核的范围,.考核的方式,.考核的方法,.职能的分配,评审,考核管理办法,对供方实施,月度业绩考评,确定考评办法,检验科质量业绩考核,采购科交期业绩考核,财务科成本业绩考核,工艺科服务业绩考核,供方月度业绩评分和评比,考核与评比结果反馈给供方,分析、改进流程的开始,案例:,我们寻找的不仅仅是供应商而是伙伴,供方管理循环职能分配矩阵图,大雁为何结伴而行,现代企业竞争的趋势,单打独斗,打群架,能人时代,团队时代,新龟兔赛跑的故事,与,供应商的关系,Relationship,隔臂关系,合作关系,贩,售商,传统,供应商,鉴定,合格,的供应商,伙伴型,的供应商,策略联盟,较,低的加值关系 较高的加值关系,培训内容提要,1.0,供应商的引进与选择,2.0,供应商的评审,3.0,与供应商沟通,4.0,与供应商谈判,5.0,供应商的业绩评比,6.0,供应商的扶持,供应商扶持,扶持的意义:,直接收益:,品质提升/成本控制,间接收益:,进料人员减少/保障生产计划的实施/库存量减少/沟通容易,无形收益:,企业形象提升/现场管理改善/品质提升带来客户的认同/与供应商形成伙伴关系,供应商扶持的时间:,3-6个月,长期型,纳入供应商扶持计划的条件,讨论,合格供应商,有一定规模,(,扶不起的阿斗,),影响成本的主要材料供应商,在较长一段时间内有价格优势,对本公司产品质量有显著影响,有长期合作意向,认可本公司的企业文化,扶持的供应商, 瓶颈供方（替代困难、垄断市场、高进入门槛、严重的地理/政治鄣碍）, 重要的战略供方（重要的战略地位、替代困难、对所有采购品起重要作用）, 非重要供方（充分的可得性、标准的产品/服务、可替代）, 杠杆供方（充分的可的得性、可更换供方、标准的产品/服务、可替代,带“”的供方可大量采购。,供应商扶持计划的启动,1.供应商基本资料的查询,2.选择规模适当.价格偏低的供应商,3.制定可行性方案,4.高层审核,5.成立扶持项目小组,6.小组会同采购/品管开会,7.筛选供应商,8.制定扶持的初步目标和计划,9.邀请拟扶持的供应商开会,10.最后选定扶持供应商,11.供应商实地考察,12.制定扶持方案并报高层核准,13.执行扶持计划,供应商扶持可行性报告的编制,主要内容:,1.序言:,说明为配合公司的整体策略需要进行供应商扶持,及说明扶持供应商的好处(收益);,2.说明待扶持供方的现状:,交期.品质.价格.服务等,最好可以进行对比分析;,3.说明待扶持供方的发展潜力:,品质/价格水准,最好能量化分析,计算本公司的可能收益;,4.扶持的初步计划安排:,阶段目标及进展计划,;,5.需要的资源:,人员.经费,;,6.提请公司审批,结尾;,具体扶持计划的制定,1.供应商诊断:,组织系统:指令/沟通/联系/程序/权责/架构,人员: 执行/计划/方法/心态,2.扶持计划:,组织架构的适当调整;,相关人员的管理/品质/服务观念培训;,建立相关的制度和流程;,引进先进的管理方法和管理工具;,中层干部的能力提升,关于驻供应商人员问题,作用:,沟通与协调,品质过程控制,进度控制,存在问题:,不能遍地开花,人员管理,驻厂人员的经验,供应商的成长慢,派驻人员的条件,本公司的规模,供应商的规模,交通便利,距离较近,运输对品质影响较小,与供应商的合作,订单量,供,应,商管理的要件,uality,ost,elivery,ervice,采取预防性的措施,一目了然的管理,持续地缩短交货周期,响应速度,供应商的日常管理,供应商管理中使用的报表:,合格供应商名录,供应商准时交货情况统计表,供应商交货质量统计表,供应商服务状况一览表,供应商价格档案,供应商竞争机制的建立,良性竞争,:,让供应商时刻感受到压力,指出供应商的问题点,探讨供应商的行业发展趋势,定期召开供应商表彰大会,定期和不定期与供应商展开平等对话,恶性竞争,:,价格混乱,品质降低,偷工减料,相互诋毁,減少供應商家數的方法,將整個組件指定一家第一層的供應商承製,設法精簡每一組件的零件數以減少供應商的家數,原由二三家供應商供應的零件改由單一來源,供应商权益维护,知情权,参与权,监督权,质疑权,投诉权,申请复议和诉讼权,公开透明,公正,诚信,供应商先期参与,供应商先期参与,:,是在规格开发的过程初期，邀请一个或多个经过筛选的供应商，参与买方的产品设计小组的做法。,供应商先期参与的目的:,是在运用供应商的专业知识以及经验，来共同设计开发出符合可有效制造的产品规格。,供应商先期参与程度,減少供应商的班底数量,合理的供应商数量有助于降低成本，以及有效的管理供应商,建立互信的交易基础,公平，公正，合理,尊敬，廉洁，言行一致,营造无,障碍的沟通环境,诚恳,的双向沟通,了解彼此文化差异,从基层员工到高阶主管,从愿景到技术,/产,品的发展,主动积极的做法，一起解決问题,建立双贏的供应商伙伴关系,双赢,建立双贏的供应商伙伴关系,供应商先期参与,在规格开发过程的初期，邀请具有伙伴关系的供应商，参与卖方的产品设计小組,运,用供应商的专业知识以及经验来共同设计开发,降低成本，加速产品上市时间,准时付货款,采购,最基本应遵循的,(,以金钱与供应商交换货物与服务,),从,供应商的角度，这是对合約履行的承诺,有助于获得供应商最佳的配合,双赢,建立双贏的供应商伙伴关系,对,供应商進行教育训练,视,供应商为在外工厂的延伸,与供应商拥有共通的语言,视为一种投资,联,合进行持续性的改善,对目标的,共识,衡量绩效的最佳方法,供应商认证程序的重要环节,双赢,阶段和要素,效果+效率,效果,卓越,阶段一,阶段二,阶段三,1) 管理重心,2) 服务控制点,3) 质量,4) 结果评价,5) 流程和组织,6) 资源管理,交易,成本,服务,交货延误,持续监控,标准服务,伙伴关系,持续改进,现场检查,全过程质量控制,质量规划,产出量,成本降低,基准比较,持续改进,自动化控制,功能效率,目标达成,整合,团队管理,资源利用不充分,资源利用率高,整合计划,程序化管理,卓越的供应商管理可以分三个阶段实现,案例:,我们如何与供应商实现双赢,从传统的供应商关系管理发展到现代供应商关系管理，企业在供应商管理方面有了很大的创新。通过下表的比较可以看出，两种管理模式有着根本的区别。,供应商关系管理,传统的供应商关系管理与现代供应商关系管理的比较,传统的供应商关系管理,现代供应商关系管理,供应商数目,多数,少数,供应商关系,短期、买卖关系,长期合作、伙伴关系,企业与供应商的沟通,仅限于采购部与供应商销售部之间,双方多个部门沟通,信息交流,仅限于订货收货信息,多项信息共享,价格谈判,尽可能低的价格,互惠的价格，双赢,供应商选择,凭采购员经验,完善的程序,供应商对企业的支持,无,提出建议,企业对供应商的支持,无,技术支持,案例:六在Raytheon公司的供应商管理计划,1. 识别对象：确定可选的供应商名单；,2. 成本评估：确定目标与所需资源；,3. 优先排序：找出可行的方案并排出顺序；,4. 特性分析：分析选定的方案；,5. 执行计划：完成项目；,6. 成果评估：生成文档并找出有待提高的问题,