精益战略领导力培训讲义

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,精益战略领导力,构建基于精益的“企业管理系统”,打造世界级的运营竞争力,1,、深刻认识本土企业在新的经营环境下面临的挑战,2,、系统了解精益管理模式及其对企业和个人的重要作用,3,、重点掌握精益变革中的关键技巧,4,、切实促进企业效益及员工工作和生活的实质性的改善,课,程,目,标,第一部分 定义问题 确定目标,一、,问题及危机,本土企业的经营困境及危机,第二部分 分析问题 了解根源,二、,问题及危机背后的原因透析,1,、中国企业经营环境的变迁,2,、,21,世纪经营环境的变化带来的管理挑战,第三部分 提出方案 选择方案,三、,应对机遇和挑战的“德鲁克式汽车”,四、构建基于精益的企业管理系统,1,、精益管理是什么？,2,、精益管理系统（模式）的形成,3,、为什么要建立精益管理系统？,4,、精益管理在全球的实践,第四部分 实施方案 评估方案,四、导入精益管理的五大障碍,五、如何成功构建中国企业的精益管理系统,1,、精益变革模式的选择,2,、 如何突破五大障碍,（,1,）、精益生产系统的导入,（,2,）、高层团队认识和思维的转变,（,3,）、精益文化的打造,精益领导力,（,4,）、打造敬业员工,能力强且愿意干的员工队伍,（,5,）精益变革过程管理,最近我们做过测算，中国出口企业的平均利润只有,1.77%,左右。,中国商务部部长 陈德铭,一、,本土企业经营困境及危机,我们制造业的利润很多行业都在,2%,、,3%,，这已经是不错了。,中国企业联合会副理事长,李建明博士,一、,本土企业经营困境及危机,中国企业的劳动生产率是美国的,4.38%,，日本的,4%,，德国的,5%,。,哈佛商业评论,制造前端,研发、咨询,生产制造,制造后端,品牌、服务,效益,微笑曲线,21,世纪,创新经济,20,世纪,90,年代,知识经济,20,世纪,60,70,年代工业经济,资源消耗,环境污染,资源消耗,环境污染,定位在制造环节的中国企业将面临越来越严峻的挑战,芭比娃娃的全球价值分布,0.65,0.35,8.05,9.99,美国玩具厂商和零售商所得价值是我们的,23,倍，按利润计算差距更大。,第一部分 定义问题 确定目标,一、,问题及危机,本土企业的经营困境及危机,第二部分 分析问题 了解根源,二、,问题及危机背后的原因透析,1,、中国企业经营环境的变迁,2,、,21,世纪经营环境的变化带来的管理挑战,第三部分 提出方案 选择方案,三、,应对机遇和挑战的“德鲁克式汽车”,四、构建基于精益的企业管理系统,1,、精益管理是什么？,2,、精益管理系统（模式）的形成,3,、为什么要建立精益管理系统？,4,、精益管理在全球的实践,内部因素,外部因素,1,、碎片市场环境形成的经营思维和能力不适应系统市场,1,、,中国企业成长环境的 变迁,问题及危机背后的原因透析,2,、工业时代的管理思维和和管理模式不适应新的环境,2,、,21,世纪经营环境的变 化,在工业时代背景下形成的管理思维和模式,1,、中国企业成长环境的变化,过往,30,年中国企业习惯了的环境：,没有严重的经济衰退，不曾经济危机,用之不竭的人口红利（市场爆炸和行业增长）,WTO,背景下的出口需求强劲、持续增长,人民币币值长期低估,低成本的资源和环境消耗,源源不断的低廉劳动力供给,天然的垄断优势（国企）,优裕的寻租空间（民企和外资）,企业公民意识淡薄，社会责任不重,社会冲突没有公开化，社会稳定,利益集团之间的比拼很少在经济地盘上正面交锋、你死我活,走向未来,30,年：环境变迁,严重的经济衰退和金融危机就在眼前,人口红利边际递减,美元贬值、美国危机殃及全球化，,人民币长期升值趋势不改,资源瓶颈和环境成本,劳动力供给劳动力成本提高，供给有限,当经济衰退时，垄断将演变成灾难,反腐、民意的觉醒、法治,红心鸭蛋、三鹿、矿难、污染事件、玖龙纸业、万科,社会阶层分化加快，社会冲突显性化,利益集团介入市场机制，竞争扭曲,中国在未来的,5-10,年将逐步从碎片市场演变为系统市场，中国企业在碎片市场拥有的商业,DNA,将不适应,市场的,“,滤除,”,周期,时,间,企业数量,1,个企业,500,个企业,20,个企业,3,个企业,100,年,2530,年,5,年,0,年,原始市场,碎片市场,系统市场,企业销,售收入,企业,数量,商品性资源,独特性资源,基于事件决策,基于博弈决策,基本商业技能,高级商业技能,商业资源,企业所拥有的营养元素,决策智慧,企业内核,支持企业创造价值的能力,设计企业目标获取价值途径,碎片市场,初级,系统市场,高级,企业商业,DNA,组合,3,、机会主义,/,新兴市场环境形成的经营思维和能力,3,、机会主义,/,新兴市场环境形成的经营思维和能力,碎片市场企业商业,DNA,与系统市场企业商业,DNA,的差别,企业商业,DNA,组合,碎片市场企业商业,DNA,系统市场企业商业,DNA,商业资源,企业所拥有的营养元素,商品性资源（比较优势）,当地政府、关系、廉价自然资源等,独特性资源（绝对优势）,知识、经验、智慧,企业内核,支持企业创造价值的能力,基本商业技能,快速捕捉商机、抢先进入市场、低价击败对手等,高级商业技能,掌握了如何创造价值的诀窍，让对手模仿不了,决策智慧,设计企业目标获取价值途径,基于事件决策,灵活、直觉、短期（浮躁、狂妄和肤浅的企业思维）,基于博弈决策,系统、科学、长远（,“,基于长远游戏规则理论,”,上的决策思维）,第一部分 定义问题 确定目标,一、,问题及危机,本土企业的经营困境及危机,第二部分 分析问题 了解根源,二、,问题及危机背后的原因透析,1,、中国企业经营环境的变迁,2,、,21,世纪经营环境的变化带来的管理挑战,第三部分 提出方案 选择方案,三、,应对机遇和挑战的“德鲁克式汽车”,四、构建基于精益的企业管理系统,1,、精益管理是什么？,2,、精益管理系统（模式）的形成,3,、为什么要建立精益管理系统？,4,、精益管理在全球的实践,内部因素,外部因素,1,、碎片市场环境形成的经营思维和能力不适应系统市场,1,、,中国企业成长环境的 变迁,问题及危机背后的原因透析,2,、工业时代的管理思维和和管理模式不适应新的环境,2,、,21,世纪经营环境的变 化,在工业时代背景下形成的管理思维和模式,1,、,知识型和服务型员工越来越占主导,2,、,客户介入并掌握了企业的控制权,3,、,互联网正在成为社会发展的基础设施之一,4,、,企业内部和外部围墙的倒塌,5,、,有形资源短缺及生态危机日趋严重,21,世纪经营环境的革命性变化,管理挑战,经营环境的变化,-,产业型员工向知识型和服务型员工转变，改变了客户需,求，并永远改变了企业与客户、员工之间的关系。,-,提高知识型和服务型员工的生产率会成为管理的重心 。,1,、,知识型和服务型员工越来越占主导,-,客户不再是商品和服务的单纯接受者，而成为主要参与者,-,互联网和信息技术的发展，不仅混淆了消费者和生产者的区别，往往把顾客拉入供应过程之中。,2,、,客户介入并掌握了企业的控制权,-,加快了商务节奏，成功以分秒来衡量。,-,互联网技术重新塑造了传统的产业价值链。,-,互联网的发展带来了许多新的商务模式。,-,全新商业文化（阳光、诚信、开放等）正逐步形成。,3,、,互联网正在成为社会发展的基础设施之一,经营环境的变化带来的,5,大管理挑战,高效的市场，快捷、低廉的通信，大大降低了交易成本，促使公司之间的联系更加密切。从行政管理职能到生产过程本身，任何东西都可以从外部采购。企业都在重新评估自己的界限，更加集中精力关注具有战略意义、使企业独一无二的价值链环节。,4,、,企业内部和外部围墙的倒塌,地球上有形资源日趋减少，环境压力日趋增加,有形资源的成本日趋上升,5,、,有形资源短缺及生态危机日趋严重,管理挑战,经营环境的变化,经营环境的变化带来的,5,大管理挑战,第一部分 定义问题 确定目标,一、,问题及危机,本土企业的经营困境及危机,第二部分 分析问题 了解根源,二、,问题及危机背后的原因透析,1,、中国企业经营环境的变迁,2,、,21,世纪经营环境的变化带来的管理挑战,第三部分 提出方案 选择方案,三、,应对机遇和挑战的“德鲁克式汽车”,四、构建基于精益的企业管理系统,1,、精益管理是什么？,2,、精益管理系统（模式）的形成,3,、为什么要建立精益管理系统？,4,、精益管理在全球的实践,三,.,应对机遇和挑战的“德鲁克式汽车”,方向盘：以客户为中心,与客户紧密联系使企业由外而内观察世界。,轮子：创新,轮子：合作,轮子：员工,轮子：知识,底盘：,将创新、合作、员工和知识等基本要素联系起来的决策机制、规范和价值观。,需要卓有成效的首席执行官的实际行动来把愿景和价值观融入组织整体当中,德鲁克最后的忠告,管理大师,Peter F,Drucker,1,、以客户为中心,、持续系统地进行结构和业务的成功创新,、合作：如何集全球最佳能力和最低成本于一身为顾客创造最大价值,、员工和知识：企业拥有的全部资产是员工、员工的能力和关系网络，是否充分发挥员工的潜力是决定成败的关键。,、决策机制和企业文化,6,、卓有成效的首席执行官,三,.,应对机遇和挑战的“德鲁克式汽车”,第一部分 定义问题 确定目标,一、,问题及危机,本土企业的经营困境及危机,第二部分 分析问题 了解根源,二、,问题及危机背后的原因透析,1,、中国企业经营环境的变迁,2,、,21,世纪经营环境的变化带来的管理挑战,第三部分 提出方案 选择方案,三、,应对机遇和挑战的“德鲁克式汽车”,四、构建基于精益的企业管理系统,1,、精益管理是什么？,2,、精益管理系统（模式）的形成,3,、为什么要建立精益管理系统？,4,、精益管理在全球的实践,1,、精益管理是什么？,精益是（运营管理中所使用的）一系列科学可靠的工具和方法,5S,快速换模,看板,安灯,5,个为什么,自动停止,目视化管理,精益生产,系统,（,精益屋,）,1,、最佳品质,2,、最低成本,3,、最短周期,目标,目标：“零”缺陷,就地品质管理,工具,：一出问题便自动停止、安灯、防错、解决问题的根本原因（,5,个为什么）等,目标：“零”库存,正确时间生产正确数量的正确产品,工具,：看板、,快速切换等,均衡生产,+,标准化作业改善,自,働,化,准,时,化,1,、精益管理是什么？,一种最先进的生产方式（系统）,单件生产方式,昂贵的专用设备,生产大批量标准化的产品,高度分工。,专业人员设计，非熟练或半熟练的工人生产,大规模生产方式,灵活、智能化设备,自働化，准时化,;,少批量，多品种,多技能员工,精益生产方式,简单通用的工具,每次生产一件产品,用高度熟练的工人,机,法,人,案例：,1915,年福特海兰公园工厂,7000,名工人，大多刚从农庄来到底特律，所用语言有,50,多种。工人不会自愿提供有关操作的情况，如工具是否失灵，更不会对操作过程提出什么建议。,1,、精益管理是什么？,一种最先进的生产方式（系统）,自动织布机试验,泰勒、亨利,福特和,IE,理论,丰田生产方式,美国军队的训练方法,戴明的质量管理方法,美国超市的方法,大野耐一建立,TPS,，把许多想法汇集在一起，包括：,丰田生产方式本身是知识密集型的生产体系,丰田公司用以信赖其团队人员的核心方法”职务操作训练“方法来自于美国二战时期军方推动的,企业内教育训练,（,Training Within Industry,简称,TWI,）方案。,卡尔,奔驰研发出汽油发动机,1886,年,1908,年,亨利,福特,阿尔弗雷德,斯隆,丰田英二,大野耐一,单件,生产方式,大规模,生产方式,1950,年丰田,生产方式,丹尼尔,琼斯,詹姆斯,沃麦克,1990,年,精益生产方式,向其它行业传播,Daniel Roos,1937,年,丰田创立,以福特为标杆,1950,年,1961,年,导入,TQC(,全面品管）,1965,年获得戴明奖,开始创立,丰田生产方式,1995,年,TQC,延续,95,年到所,有部门,1973,年,丰田生产,方式开,始传播,2001,年,丰田模式,1,、精益管理是什么？,以人为中心的思维（相信人的潜能，调动人去不断思考、持续改善和创新，去追求尽善尽美。）,1,、精益管理是什么？,是一种（以人为中心，追求完美）的思维方式和企业文化,首先确定一个理想目标，然后去想办法,（对目标无止境的尽善尽美的追求）,Sakichi Toyoda,丰田佐吉,(1924),自働化,自働化,是当生产有问题时，设备具有自动停止的能力。,自働化,是从丰田佐吉发明自动纺织机的思想和实践中吸取过来的。,首先确定一个理想目标，然后去想办法,Kiichiro Toyoda,丰田喜一郎（,1937,）,准时化,二战后，丰田喜一郎提出“准时化”要求：将需要的零部件，在需要的时间，按需要的数量，供给每一道工序。,（太理想化了。）虽然似梦一般，也不说无法实现。,大野耐一,首先确定一个理想目标，然后去想办法,Taiichi Ohno,大野耐一,自働化,& JIT to TPS,通过不断创新、持续改善，终于实现自働化和准时化，创立了丰田生产方式,雷克萨斯案例,开发前制定的不可思议的目标,雷克萨斯,LS400,奔驰,SE560,宝马,735,最高时速,250km/h,222km/h,220km/h,耗油量,每加仑行驶,23.5,英里以上,每加仑行驶,19,英里以上,每加仑行驶,18.8,英里以上,噪音,在高速行驶时，极度安静：,100km/h,时速下为,58,分贝，,200km/h,时速下为,78,分贝。,100,时速下为,61,分贝，,200,时速下为,76,分贝。,100km/h,时速下为,63,分贝，,200km/h,时速下为,78,分贝。,空气动力,（风阻系数）,0.28-0.29,0.32,0.37,汽车重量,1710,公斤,1760,公斤,1760,公斤,不断挑战现状的思维,雷克萨斯案例,面对这些目标，工程师和技术人员的反应非常一致：不可能！如果说其中几项目标还可以实现的话，那么全部实现所有目标则完全是天方夜谭。这些目标是相互冲突的。,如：更快的速度会消耗更多的能量，这就意味着需要一个更加强劲的发动机，它会带来更多的燃油消耗和更大的噪音。,凯迪拉克的工程师将两部样车拆卸后便得出结论：不知道还有谁能造出雷克萨斯这样的车，反正这不是凯迪拉克能做到的。,首先确定一个理想目标，然后去想办法,渡边捷昭,未来的愿景,梦幻汽车,梦幻汽车,它能净化空气，它不会伤到人，它可以避免车祸，驾车者驾驶时间越长，身体越健康，而且，乘坐这种汽车是一种享受、一种愉悦，能激发乘车者的情感。另外，仅凭一缸汽油，就能环游世界。,1,、精益管理是什么？,是一种（以人为中心，追求完美）的思维方式和企业文化,首先确定一个理想目标，然后去想办法、并持续改善、创新,渡边捷昭,说到底，,丰田模式就是不满足于现状,。你要时刻问自己：“我们为什么要这么做？”关键是要花多长时间才能培养员工的这种,思维方式。,1,、精益管理是什么？,是一种（以人为中心，追求完美）的思维方式和企业文化,在序言中，张富士夫写道：,在过去的,10,年里，丰田迅速地成长，实现了多元化和全球化，在世界范围内扩大了公司的生产和营销。今天，已经将权利和责任投向一个世界性的网络，,我们正准备经营一个由共同的文化指引的真正的跨国公司。,经过近,10,年反复修改的,丰田之路,2001,精益管理是一种企业文化,丰田模式,2001,持,续,改,善,尊,重,员,工,挑战,现场现物,团队合作,改善,尊重,两大支柱的基础包含,5,个要素,挑战、改善、现场现物、尊重和团队合作。 丰田生产方式的工具、方法为更低层次的细节，包含在这些基本元素中。,丰田（,TTW,）,The Toyota Way,1,、精益管理是什么？,是一种（以人为中心，追求完美）的思维方式和企业文化,支柱之一：,持续改善,持续改善,挑战,现场现物,持续改善的精神和创新思维,建立精益系统和构架,提升组织的学习能力,以“生产管理方式”为核心，创造附加价值,挑战的精神,长期目标,深思熟虑与当机立断,现地现物主义,有效的建立共识,实践主义，达成目标,丰田核心价值观释义,丰田生产方式本质上是“顾客导向”,支柱之二：,尊重他人,尊重,团队合作,尊重利益相关方,公司和员工的,【,相互信赖,】,与,【,相互负责,】,坦诚的沟通,重视人才培养,尊重个性，发挥团队综合力,丰田核心价值观释义,精益管理模式的最高境界是打造全员不断学习、积极参与改善的企业文化,精益管理是一种调动员工参与改善的企业文化,是一个系统,2,是一种思维方式,3,是一种企业文化,(,经营哲学）,4,是一套工具,1,运营管理层面：,持续成功地运用工具和技巧，将操作流程的卓越性变成战略性武器。,人、文化层面：,（成功运用以上技巧的原因）尊重激励员工发挥潜能，打造并维持持续改进的文化,自动织布机试验,泰勒、亨利,福特和,IE,理论,丰田模式,美国军队的训练方法,戴明的质量管理方法,美国超市的方法,以人为中心的思维及人本管理理念,从丰田生产方式到丰田模式（全新的管理模式）,丰田生产方式,1,反叛或离开,2,恶意的服从,3,自愿的顺从,4,快乐的合作,5,衷心的奉献,6,创造性的振奋,不公正的对待,满意的报酬,满意的报酬,和善的对待,满意的报酬,和善的对待,采纳其意见,满意的报酬,和善的对待,采纳其意见,发挥了创造性,满意的报酬,和善的对待,采纳其意见,发挥了创造性,挖掘天赋才能，体现人生价值。,灵商,SQ,情商,EQ,智商,IQ,体商,PQ,灵商,SQ,利用,SQ,来开发员工对生命意义、,愿景和价值观的渴望和能力。,这是真正的人本管理。,计算机也有,IQ,，,高等哺乳动物也由,EQ,，,但只有人才有,SQ,。,把人当成真正的人,丰田模式是真正实现“以人为本”的管理模式,运营,系统,实际控制人（或创始人）,核心文化,（愿景、使命、价值观）,发展战略,（哪里竞争、如何竞争、何时竞争）,组织,/,人,力资源,财务,信息,管理,IT,技术,生,产,物,流,采,购,营,销,研,发,支持,系统,治理,结构,1,、一系列科学可靠的工具和方法,2,、一种最先进的生产方式（系统）,3,、是一种（以人为中心，追求完美）的思,维方式和企业文化,精益管理是基于精益原则和实践的企业管理系统，包含以上,4,个部分,4,、精益支持系统（管理构架）,1,、精益管理是什么？,1,、精益管理是什么？,精益是日本丰田公司首创，在丰田及其它主流企业和非赢利组织的最佳实践中提炼、整理出来的一整套管理企业的模式。精益管理模式是一种完全不同于产生于工业时代背景下的传统管理方式，它以人为中心，坚持绿色可持续发展、尊重员工、持续改善和创新的理念，通过彻底消除浪费（增加本不增加价值的事）、波动（偏离标准的情形）和僵化（无法满足顾客变化的需求）的方法为企业利益相关者创造价值。,第一部分 定义问题 确定目标,一、,问题及危机,本土企业的经营困境及危机,第二部分 分析问题 了解根源,二、,问题及危机背后的原因透析,1,、中国企业经营环境的变迁,2,、,21,世纪经营环境的变化带来的管理挑战,第三部分 提出方案 选择方案,三、,应对机遇和挑战的“德鲁克式汽车”,四、构建基于精益的企业管理系统,1,、精益管理是什么？,2,、精益管理系统（模式）的形成,3,、为什么要建立精益管理系统？,4,、精益管理在全球的实践,精益工具,精益生产系统,管理系统（模式）,人们对精益管理的认识和实践经过了三个阶段,精益工具的形成和使用阶段,精益被当作工具推广,（,1,）精益是工具,2,、精益管理系统（模式）的形成,精益工具,精益生产系统,管理系统（模式）,人们对精益管理的认识和实践经过了三个阶段,由于大家的认识和实践处于此阶段，效果不明显,通用汽车全球制造系统,(Global Manufacturing System),GMS,包含,5,个模块：,1,标准化工作,2,内建质量,3,缩短交付时间,4,持续改进,5,人员参与与培养,GMS,的分析：,1,耗资近,3,千万美元,2,建立了通用汽车在全球的标准制造系统,3,表现形式为近,40,门课程的全套培训材料,4,模块之间相对独立，没有形成完整的系统,2,、精益管理系统（模式）的形成,精益工具,精益生产系统,管理系统（模式）,人们对精益管理的认识和实践经过了三个阶段,在失败的教训中大家逐步认识到，丰田模式是一套管理系统,运营,系统,实际控制人（或创始人）,核心文化,（愿景、使命、价值观）,发展战略,（哪里竞争、如何竞争、何时竞争）,组织,/,人,力资源,财务,信息,管理,IT,技术,生,产,物,流,采,购,营,销,研,发,支持,系统,治理,结构,企业是一个复杂系统，它由许多相互联系、相互作用的子系统组成。,任何公司都存在一个事实上的管理系统，它涉及公司持有何种使命和价值观，如何制定战略目标，如何整合资源、如何运营去实现目标，如何通过管理控制制度保证目标实现的有效性（使整个系统最佳化）。,何谓企业管理系统,底特律汽车城花了,20,多年的时间才弄清楚，与西方竞争对手不同，丰田一直坚信一线员工不只是一部没有灵魂的制造机器上的齿轮，他们可以是问题解决者、创新者和变革推动者。,美国公司依靠内部专家来设法改进流程，而丰田公司则赋予了每一位员工技能、工具和许可权，以便随时解决问题并防止新问题的发生。,美国汽车制造商直到对丰田的成功穷尽了所有其他解释之后，包括日元价值被低估、员工温顺听话、日本文化的影响、自动化程度比较高，他们才承认丰田的真正优势在于它能够利用“普通”员工的才智。,哈佛商业评论,2006/3 Gary Hamel,卓越公司的管理系统,平庸公司的管理系统,1,、基于原则（成功法则）的价值观,2,、基于全球最佳管理实践检验的先进,管理思想、系统和工具,3,、企业经营理念、价值观、战略、运,营系统及工具方法等,具有内在逻辑一,致性，有机结合并彼此促进。,4,、它是一个书面化和标准化的管理,系统 ，能够传承并持续改善。,1,、价值观不清晰或有违背原则（成功,法则）的价值观或没能在公司展开,2,、其管理思想、系统和工具大多是自,身实践经验的总结或不系统的借鉴,3,、企业价值观、战略、运营系统及工,具方法等没有,内在逻辑一致性,4,、没有,一个书面化和标准化的管理,系统 ，不能传承及持续改善。,卓越的公司都构建了基于成功法制的、具有内在逻辑一致性的、能够持续改善的、文件化的的管理系统。它有助于更清晰地阐述自己的使命和价值观，制定更好的战略目标，也能更好地保证目标的实现，并能进一步支持公司的可持续发展。一个好的公司管理系统，是保持长期可持续发展的必要保证。,构建基于原则（成功法制）的公司管理系统,20,19,18,17,16,15,14,13,12,11,10,9,8,7,6,5,4,3,2,1,0,有书面化和标准化的,管理系统的公司,没有书面化和标准化的,管理系统的公司,X,公司,市场要求水准,Y,公司,创业者,第二代,第三代,第四代,第五代,有无优秀管理系统的公司管理能力的推移比较,案例：德尔福精益管理系统（,DBS,）的持续改善与升级,第一版,德尔福精益变革推进系统,DMS,1996,第二版,德尔福精益变革推进系统,DMS,1999,第三版,德尔福精益变革推进系统,DMS,2001,不断变化的德尔福精益变革推进系统,DMS,德尔福派克实践精益变革,1996,德尔福门锁实践精益变革,1999,德尔福动力系统实践精益变革,2005,1996,开始,实践实践精益变革,国内实践,德尔福精益变革推进系统指导全球德尔福公司进行系统性的精益变革；同时德尔福精益变革推进系统在实践过程中不断的在提高完善。,第一部分 定义问题 确定目标,一、,问题及危机,本土企业的经营困境及危机,第二部分 分析问题 了解根源,二、,问题及危机背后的原因透析,1,、中国企业经营环境的变迁,2,、,21,世纪经营环境的变化带来的管理挑战,第三部分 提出方案 选择方案,三、,应对机遇和挑战的“德鲁克式汽车”,四、构建基于精益的企业管理系统,1,、精益管理是什么？,2,、精益管理系统（模式）的形成,3,、为什么要建立精益管理系统？,4,、精益管理在全球的实践,3,、为什么要建立精益管理系统？,丰田等企业通过精益管理系统创造了世界公认的一流效能,精益管理契合了,21,世纪的,管理需求,丰田的,DNA,透析,指标,表现,持续赢利,近,70,年持续赢利，净利润率比行业平均水准高,8.3,倍,财务合理性,手中总是持有,200-300,亿美元的现金储备，,2006,年达到,400,亿美元,品牌形象,品牌价值全球排名前,10,位，行业第一,顾客满意,J.D.Power,从,91,年开始,10,次调查，,9,次第一,高品质,一向被专业汽车研究机构,J.D. Power,及,消费者报告,等期刊评为最优品质之列,创新,发明“精益生产”，带动全球产业变革,发展及保留人才的能力,充分发挥人的潜能、学习型组织典范,社会责任,行业先锋（,财富,09,十大绿色公司之首）,3,、精益管理创造了全球公认的一流效能,图,A-5 1997-2006,年十大汽车公司,10,年来的市场资本值,资料来源：,Monthly market capitalization based on same day USD rates from Thomson One,Banker Analytics November, 19,2007,丰田成功的秘密第,200,页,10,亿美元,过去的丰田太成功了！,全球十大汽车公司过去十年的市值比较,丰田,图,A-3 1997-2006,年丰田与同级别公司在净收入上的比较,丰田,同级别平均,同级别公司包括戴姆勒,克莱斯勒、福特、通用汽车、本田、现代、尼桑、标致,雪铁龙、雷诺及大众。,资料来源：,Net income figures for 1997 to 2006 from Thomson One Banker Analytics,May 6,2007,10,亿美元,过去的丰田太成功了！,全球十大汽车公司过去十年的净利润比较,3,、为什么要建立精益管理系统？,丰田等企业通过精益管理系统创造了世界公认的一流效能,精益管理契合了,21,世纪的,管理需求,丰田的,DNA,透析,客户价值,企业文化,战略管理,人员管理,运营管理,检验标准,偷不去,买不来,拆不开,带不走,溜不掉,核心能力,同质低价或差异优价,麦肯锡：彼此,互补的专业技,能和知识结合,成的特定能力,核心竞争力,普拉哈拉德：,独特的组织能力,（,与人和价值观有关）,能否支撑？,发展的市场环境,战略改变的节奏日益加快,持续的竞争优势经常根植于独特的组织能力,发展的竞争对手,许多企业掌握了制订战略的能力,麦肯锡的合约（时间百分比）,23,55,77,45,设计方案,帮助实施,组织变革,在组织事务与变革管理方面提供帮助的要求增加了,资料来源：麦肯锡的分析,组织能力的重要性在提高,核心竞争力,组织能力（,organizational capability,）是一个团队（不管是,10,人、,100,人还是,100,万人）所发挥的整体战斗力，是一个团队（或组织）整体竞争力的,DNA,，是一个团队在某些方面能够明显超越竞争对手、为客户创造价值的能力。,真正的组织能力具有以下特点：,1,、独特性,深植于组织内部、不依赖于个人、可持续性,2,、为客户创造价值。,组织能力必须能够为客户创造价值并得到客户认可。,3,、超越竞争对手。,3,、员工,治理方式,1,、员工能力,2,、员工思维,模式和价值观,组织能力,会不会？,容不容许？,愿不愿意？,组织能力的三角框架,组织能力,组织支持程序人力资源管理,稳定的雇用关,系承诺及保障,强大的人力资源支持,公平一致的政策和实践,缓慢提升与奖,励团队成员,方针管理,/,政策部署,输入,理念和价,值观、合作,关系、丰田,生产方式原,则，合格的,人力资源,优秀,的人,力价,值流,发展,角色,训练,/,督导,在职培训,能胜任的,聘用,遵从标准,改进标准,解决问题,融入小组,绩效,激励,忠诚的,领会丰田文化,社区,/,家庭环,境融入公司,实践计划,处理,执行,检查,输出,具有丰,田价值,观的优,秀员工,为了不,断的提,高而共,同工作,目标,通过生产,高质量、,低成本、,即时的产,品来实现,公司的长,期繁荣,吸引,可训练的,招聘,选拔,初始定位,工作组和问题,解决型团队,清洁（,5s,）和,安全的工作场所,通过可视化管,理实现双向交流,仆从领导,人力支持程序,日常管理,尊重人员并且通过计划、执行、检查、处理四个环节（戴明环）实现持续改善,丰田人力资源价值流,员工治理方式,运营,系统,实际控制人,（靠股权,或影响力）,核心文化,（愿景、使命、价值观）,发展战略,（哪里竞争、如何竞争、何时竞争）,组织,/,人,力资源,财务,信息,管理,IT,技术,生,产,物,流,采,购,营,销,研,发,支持,系统,治理,结构,输入理念、,价值观、精益原则,丰田,人力资源价值流,产品和服务价值流,通过生产高质量、低成本、即时的产品来实现公司的长期繁荣,丰,田,管,理,体,系,企,业,管,理,体,系,精益模式与传统企业管理模式,输入理念、,价值观、精益原则,丰田,优质人力资源价值流,The Quality People value stream,产品和服务价值流,roduct &Service value stream,成功的关键是拥有一个能够,暴露问题,的运营系统和一个能够培训出能力强且,愿意发现并解决问题,的员工的人力资源系统。,通过生产高质量、低成本、即时的产品来实现公司的长期繁荣,用科学可靠的方法、工具解决问题、融入其中,2,、企业核心竞争力及丰田成功,DNA,透析,丰田生产方式的强处在哪里？,-,初级者答：库存少；,-,中级者说：生产系统流程结构，强制问题明确化、生产性提高、质量提高；但高级者怎么说呢？,-,高级者说：因为反复发现问题和解决问题，所以没有了问题反而感到不安，于是大家竭尽全力搜寻问题，数万名的职员，处在中毒上瘾一般搜寻和解决问题的状态，这就是丰田的真正过人之处。,日本经济学家 藤本 隆宏,FUJIMOTO Takahiro,2,、企业核心竞争力及丰田成功,DNA,透析,3,、为什么要建立精益管理系统？,丰田等企业通过精益管理系统创造了世界公认的一流效能,精益管理契合了,21,世纪的,管理需求,丰田的,DNA,透析,1,）管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜（越是注重长远的公司越有价值）,5,）,敏捷性强，以小批量多品种，快速、灵活地满足顾客多样、个性的需求,3,）,企业边界模糊，能与合作伙伴（供应商、经销商等）建立持续的密切的伙伴关系,4,）强调彻底消除浪费，,是一种资源节约型、环境友好型的管理模式,丰田管理模式的五大显著特色,2,）,以人为中心，明显释放出人（特别是基层员工）的潜能,案例：（新联合汽车制造公司）,丰田为通用在加州的弗里蒙特工厂带来的惊人转变,年通用在加州的弗里蒙特工厂面临倒闭。从产品品质和生产能力来说，这家工厂是通用迄今为止所有工厂中最差的：每部车的故障次数达到两位数，装配一部车平均需几个小时，远逊于其它工厂。雇员缺乏自豪感和自信心，他们自己没人买这里的车。,环境危机四伏，车间毒品和酒精泛滥，有暴力化的趋势，还伴随着罢工和消极怠工。旷工率超过。月，工厂关闭，全部工人被解雇，,年丰田与通用达成意向，必须使用原有工人、工会以及工具和设备。将生产线重新投入使用，更名，。丰田投资资金获得管理权，进而实现。,如果没有丰田，再过,100,年我也不会觉得我的工作富有创造性。,20,年前，丰田改变了我的看法。丰田要求：,“,希望你们能告诉我们如何做的更好。,”,以前通用的要求是,“,做好你的本质工作,”,，而现在丰田却告诉我们，,“,没有人比你更了解你的业务。,”,丰田教会我们如何解决问题，这就把我们解放了！丰田：当觉得哪个地方有问题，可以随时停止生产线。我被难住了,丰田认为我可以让这一体系变得更好？这个想法改变了我的人生。突然间，我开始运用我的大脑了！,我们不再打架了。一年之内，我们提出了,8000,多个构想。这份工作本身并没有创造性，富有创造性的是我们。,案例：通用与丰田联营厂员工,保罗,吉提尔海兹,丰田管理模式的五大显著特色,3,）,企业边界模糊，能与合作伙伴（供应商、经销商等）建立持续的密切的伙伴关系,丰田管理模式的五大显著特色,丰田和凌志之所以一再赢得品质奖，是因为其供货商在创新、工程、制造及整体信赖度方面的优异表现。,在,1997,年,2,月,1,日，一场火灾摧毁爱信公司（,Aisin,）的一座厂房，爱信公司是丰田最大、合作最密切的供货商之一。通常，丰田对每种零件采取有两家供货商供货的方式，但是，爱信公司却是唯一供应“,P,活门”给丰田公司的供货商。“,P,活门”是全球丰田汽车必用的刹车零件。在当时，丰田一天需要,3.25,万个“,P,活门”，在丰田所标榜的准时生产制度下，整个供应链只有两天的零件存货可够使用，两天后，在没有零件供应下，难以想象灾情之严重！这是否证明准时生产是个糟糕的制度呢？结果,200,家供货商毫不犹豫地自行组织起来，在两天内开始生产“,P,活门”，,63,家工厂负责依照工程文件把零件拼凑出来，使用它们自己的生产设备，迅速整备出临时生产线以制造零件，使丰田公司几近无缝式地维持其生产力。,案例：,4,）强调彻底消除浪费，,是一种资源节约型、环境友好型的管理模式,丰田管理模式的五大显著特色,图,A-14 2006,年十大汽车厂商在日本销售的汽车型号,94,35,34,31,30,23,17,13,9,7,尼桑,通用,大众,雷诺,戴姆勒,-,克莱斯勒,型号种类,资料来源：,Company annual reports,，,2007 Global Market Date Books,（,New York,：,Automotive News,，,2007,）,5,）、丰田敏捷性强，少批量多品种满足多样化的顾客需求,丰田管理模式的五大显著特色,1,）,绿色,可持续性,2,）顾客导向,3,）以人为中心，发挥人的潜能,4,）企业内外围墙倒塌，需要广泛的合作为客户提供最大价值,5,）有形资源日益日趋减少，环境压力日趋增加，需要企业承担更多的社会环境责任,1,）坚持长远的理念,2,）敏捷性强，多品种满足个性化的需求,3,）以人为中心，调动全员参与持续改善,4,）以合作伙伴（供应商、经销商等）建立持续的密切的伙伴关系,5,）彻底消除浪费，是一种资源节约型、环境友好型的管理模式,丰田（精益）管理模式契合了,21,世纪的管理要求,丰田管理模式的特点,知识服务时代的管理要求,“,精益管理模式”诞生的环境与当前环境比较,精益管理模式产生背景,精益管理模式的做法,21,世纪的经营环境,对经营的要求,日本国土狭小，资源匮乏,彻底杜绝浪费,有形资源的有限性,节约资源,需求多样、复杂,顾客导向，个性化,客户介入并掌握了企业的控制权,客户导向、个性化,劳动力不愿意被作为可变成本被不断变换,尊重员工,知识型员工越来越占主导,尊重员工,竞争对手非常强大,创新、与众不同,“,小批量、多品种”的生产方式,互联网上的社会,快速决策,企业内外部围墙倒塌,合作,疯狂扩张区域,丰田（精益）管理模式契合了,21,世纪的管理要求,第一部分 定义问题 确定目标,一、,问题及危机,本土企业的经营困境及危机,第二部分 分析问题 了解根源,二、,问题及危机背后的原因透析,1,、中国企业经营环境的变迁,2,、,21,世纪经营环境的变化带来的管理挑战,第三部分 提出方案 选择方案,三、,应对机遇和挑战的“德鲁克式汽车”,四、构建基于精益的企业管理系统,1,、精益管理是什么？,2,、精益管理系统（模式）的形成,3,、为什么要建立精益管理系统？,4,、精益管理在全球的实践,1,、企业及非赢利组织,应对经济萧条、危机和残酷竞争的首选,2,、企业及非赢利组织,取得和保持世界级运营水准的手段,3,、企业及非赢利组织,实施“绿色理念”的管理路径,精,益,管,理,73,年,-75,年,经济危机,二战后石油危机，各公司受重创一筹莫展，丰田仍仍然赢利颇丰，引起关注,欧美汽车企业产生学丰田意识；日本家电企业开始转型,80,年,-82,年,第二次石油,危机,欧美汽车企业抛弃面子，向,TPS,转型,80,年,-82,年,经济危机,80,年,-82,年,85,年起，日本成为美国最大债权国；众多产业超过美国,政府推动学习,丰田,85,年,-,美国危机,80,年,-82,年,石油危机后，经济增长从,6%-,10%,变为低速增长（微小百分比）,日本众多企业,开始转型,75,年,-,低速增长,80,年,-82,年,经营环境的革命性变化带来的管理挑战,主流企业及组织全面认识和,践行精益模式,2000,年,-,21,世纪挑战,企业和非赢利组织总是在危机的时候学丰田或精益,案例：丰田生产方式在日本的导入状况,引入公司,理由和必要性,主要引入项目,NEC,在需求急剧低迷和销售价格降低中改善收益,现场改善,、,减少库存,、,采购、物流高效化,按工作量进行人员配置,福田組,在公共事业减少,、,民间事业递减的产业环境中确保利润,实行现场、营业、管理部门改革,提高原价意识,（,材料费,、,加工费,、,搬运费的明细意识,）,为了再建再生,提高物流中心的生产效率并在各店铺中开展,时间改善、库存管理,降低成本率提供新鲜的蔬菜。,缩短生产管理周期,改善布局,利用录像彻底杜绝浪费,各務原市役所,人口和税收的减少，提高行政服务质量,行政财政改革对策筛找浪费,各部门自主申告浪费,日本,不景气，少子化,打破医药界的常识,导入看板方式、小批量多品种少量生产。,大沼製菓,由于产业不景气，利润巨减,作业平均化,减少废弃减少库存,设备摆放自在化,中部国際空港,公共事业成本革命。,开通后控制运营费，引入民间经营,在策划和设计阶段改善成本,一人多职,彻底基本单位管理,(,必要的人数和费用最小限度指标,）,郵政公社,邮政事业的收入和损益恶化,邮局内作业的改善,自行车摩托车路线和无用动作的调查,邮件的传递、区分配送标准化在全国开展,防衛庁,采购武器时成本意识提高,设计,开发,签约,共同团队化,杜绝浪费,索尼,、,佳能,、川崎重工、富士通、熊谷組、明星食品、中京銀行、愛知万博,等,还有,案例：美国国防航空界精益进取计划,20,世纪,90,年代初期前苏联解体,美国防开支,大幅度削减,商业环境,不景气,成本上升,？,美国空军,其他机构,美国主要航空公司,MIT,航空航天系,MIT,斯隆管理学院,LEAN AEROSPACE INITIATIVE,麦肯锡、,IBM,、美国卓越制造协会等全球顶级脑库的研究显示，那些保持世界级运营水准的领导企业无不采用精益的原则和方法。,资料来源：麦肯锡出版物、,IBM,商业价值研究院研究报告、,绿色制造,（美）,精益管理被作为取得和保持世界级运营水准的手段,案例：美国学者施恩伯教授对近,500,个世界著名企业近,50,年的库存周转数据进行分析。,分析表明，企业的兴衰与是否应用精益生产有密切的关系。,在他考察的企业中，大约有,2/3,的企业是应用了精益制造的。从年报数据上看，它们的库存周转从,1970-80,年代开始一直持续增长，企业经营状态良好。而有大约,1/3,的企业在最近,1015,年没有涉足过精益应用。数据表明，它们始终没能放掉他们沉重的库存包袱，这些企业有的已经被收购或合并，有些正面临破产的边缘。,美国国家环保局（,AEP,）把精益作为实施其“绿色理念”的路径之一。,资料来源：,绿色制造,（美）,企业及非赢利组织实施“绿色理念”的管理路径,非营利组织,1,、美国空军、海军（海军后勤部副部长尼古拉斯,库内什在后勤部门全面推行精益管理）,2,、英国税务部门,3,、日本、加拿大邮政部门,中国企业,3.,实施精益管理迎接,21,世纪的管理挑战,外商独资、合资企业,国有独资企业,民营企业,全球优秀企业,中国企业,3.,实施精益管理迎接,21,世纪的管理挑战,国有独资企业,中国一汽集团,中国优秀企业,lenovo,3.,实施精益管理迎接,21,世纪的管理挑战,万科的标杆：,新鸿基,帕尔迪公司,丰田,帕尔迪公司对标杆设定的考虑：,不是行业中的先进者，而是在当时的历史环境中，在全球范围内做的最好的公司。,中国优秀企业,在当今时代，越来越多的组织开始实施精益战略,用“精益管理模式”释放企业潜能，,应对知识,/,服务时代的管理挑战,第四部分 实施方案 评估方案,四、导入精益管理的五大障碍,五、如何成功构建中国企业的精益管理系统,1,、精益变革模式的选择,2,、 如何突破五大障碍,（,1,）、精益生产系统的导入,（,2,）、高层团队认识和思维的转变,（,3,）、精益文化的打造,精益领导力,（,4,）、打造敬业员工,能力强且愿意干的员工队伍,（,5,）精益变革过程管理,人生目标,价值观,核心团队,决策机制,价值观的选择,价值选择,价值创造差异化,价值,创造,体系的运营,价值,传递,体系的运营,支持构架及员工队伍,运营,系统,实际控制人（或创始人）,核心文化,（愿景、使命、价值观）,发展战略,（哪里竞争、如何竞争、何时竞争）,组织,/,人,力资源,财务,信息,管理,IT,技术,生,产,物,流,采,购,营,销,研,发,支持,系统,治理,结构,核心问题,四、导入精益管理的五大障碍,1,、企业一把手及核心,团队对精益的理解认识,及意识的转变,3,、员工能力、参与意,愿及支持构架,4,、精益系统和工具的把握及运用,5,、精益变革过程管理,2,、精益原则是否融入企业文化,第四部分 实施方案 评估方案,四、导入精益管理的五大障碍,五、如何成功构建中国企业的精益管理系统,1,、精益管理系统的框架和表现形式,2,、 如何突破五大障碍,（,1,）、精益生产系统的导入,（,2,）、高层团队认识和思维的转变,（,3,）、精益文化的打造,精益领导力,（,4,）、打造敬业员工,能力强且愿意干的员工队伍,（,5,）精益变革过程管理,组织结构和,关键职能支持流程,基准分析、持续改进,和创新构架,人才的教育,培训和发展,绩效管理系统,改变,习惯,改变,态度,吸收,知识,精益现场,在示范区成功建立精益生产运营模式,精益工厂,在全工厂范围内建立精益生产、采购和物流运营系统,精益企业,在全企业范围内建立精益运营系统（包括精益研发和营销）,精益供应链,在供应链系统全面导入精益运营系统,精益文化,运营系统,支持构架,W,Edwards,Deming,质量管理大师 戴明博士,管理者的工作，就,是把整个系统最佳化。,局部最佳化常常要付出,很高的代价。,表现形式,JMS,小册子,JMS,手册,(300-500,页的手册）,JMS,参考资料,精益最佳案例,相关参考书籍,基准流程,培训材料，,PPT,等,可以用,1,小时读完的小册子,关于,JMS,完整地概要阐述,可以经过,1,周左右的培训和,阅读掌握的,JPS,手册,包括,JMS,各模块的基本内容,参考资料目录,完整的,JMS,知识库,1,“,精益管理系统”小册子,这是一部概要性介绍精益管理系统的小册子，供阅读者在较短的时间里了解精益管理系统的,核心理念、基本结构，通读一遍的时间大约,1,小时，既可供初次接触时学习，也可供在日常工作中复习，以起到提醒作用。,小册子的印刷数量较