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按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片,第二層,第三層,第四層,第五層,*,按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片,第二層,第三層,第四層,第五層,*,领导能力,与,?,2015,年,5,月,5,日,1,用制度管人 按制度办事,没有规矩，不成方圆,2,3,关于成为杰出的,管理人,什么是你必须知道的,一件事,？,协助属下迈向成功,帮助属下解决问题,规范团体纪律，并要求遵守,订下考核标准，严格执行,对下属信心喊话，鼓舞团队士气,？,？,？,？,？,4,你的成功,来自,你员工的成功,他们失败，你也就失败了。,They Fail, You Fail.,5,组织好员工与团队,关键,-1,员工及团队不只是管理幅度的延伸，也是工作成效的延伸。,6,你的团队有多少人？,1 + 1 2,加乘的效果,还是,1 + 1 2,递减的效果,7,扮演好教练的角色,关键,-2,如果协助属下迈向成功是,管理者,最重要的工作之一，那么，员工的,各项,表现,，包括其个人能力,的成长，以及他如何在团队中所扮演好他的角色，,都是主管的责任,。,8,人,因（,Why,）,道（,How,）,术（,What,）,人本教练模式,有什么样的信念，就会有什么样的心态，从而有相对应的行动和成果，信念和心态决定了我们,的,方向和状态，,也,决定了宽度和成果。,9,下属在面对主管时， 通常有以下应对方式：,等待被告知,询问该怎麽做,提出建议，采取双方都同意的作法,直接采取行动，同时立即告知,自行采取行动，定期向上报告,10,有效授权,关键,-3,11,如何有效的授权？,决定你要授权的工作事项,明确告知你希望的结果,定义清楚员工的职责与权限,建立后续追踪进度,避免收回工作,执行长成长杂志,(CEO Refresher),提供了以下的建议：,12,管理者的工作性质,整合,组织,激励,计划,考核,13,关于成为杰出的,管理人,什么是你必须知道的,一件事,？,协助属下迈向成功,帮助属下解决问题,规范团体纪律，并要求遵守,订下考核标准，严格执行,对下属信心喊话，鼓舞团队士气,？,？,？,？,？,14,？,关于成为卓越的,领导人,什么是你必须知道的,一件事,？,必须有面对问题的勇气,必须有凡事乐观的心态,必须凡事保持谦卑的态度,必须对未来执着,为人必须正直,？,？,？,？,15,管理,和,领导,的差别？,把事情作对,（,to do things right,）,做对的事情,（,to do right things,）,管理,领导,16,“,领导人的工作只有一个，就是带领着员工走向更好的未来。如果领导人能找到方法让员工对于未来有信心，才算是成功的领导人。,”,人们对于未实现的未来总是有所质疑、有些焦虑，领导人的挑战就在于如何去除员工心中的迟疑。,有效化解人们心中的疑虑，唯一的方法就是明确。,“,当一切变得明确，员工才会相信你的判断、你的决策，相信自己做得到。,”,马可思,巴金汉（,Marcus Buckingham,）说：,好的领导只有一点：,明确（,clarity,）,17,了解你为谁服务，才能决定你要用什么方法，提供什么商品来服务。,所以接下来你要问：你的团队有什么能力去执行？,用什麽方法去执行？,要明确知道,你为谁服务,？,18,要明确知道,你为什么会赢,？,竞争对手如此之多，为何我们可以击败他们？外在条件这么不好，我们又凭着什么条件可以胜出？,团队的核心竞争力也需要定位，,不可能要求百分之百效率,的同时，又要求高度的创意，,事情总要有一定的优先级,。,19,要明确知道,最重要的核心绩效指标为何,？,你对员工的期望如何？你怎么评量员工，员工就会怎么表现。,明确的要求员工,:“,我希望你最优先做到哪一点,”；,而不只是告诉他,: “,我希望你能做到,A,、,B,、,C,、,D,、,E,、,.”,20,找出别人没有发现的事实,多数人都知道如何改善眼前的结果，但是很少人能看见未被揭露的部份。,一个人的职务越高，越需要具备这种能力，可以看出别人没有发现的事实。,21,九种,基本领导能力,22,有效的管理者所必须具备的思想,23,管理者必须面对的现实,时间往往属于别人，而不是自己,被迫忙于,“,日常运作,”,本身处于一个,“,组织,”,之中，受到组织的局限,24,来做个小测试,下面有一些问题请依据自己的情况分别回答自己记录下每一题的分数,总是如此,. 5,分,常常如此,. 4,分,有时候如此,. 3,分,很少如此,. 2,分,从来没有,. 1,分,25,Q1,要做的事，要负的责任多到令人喘不过气。,总是如此,. 5,分,常常如此,. 4,分,有时候如此,. 3,分,很少如此,. 2,分,从来没有,. 1,分,26,Q2,觉得自己非常忙碌，而且没有耐心。,总是如此,. 5,分,常常如此,. 4,分,有时候如此,. 3,分,很少如此,. 2,分,从来没有,. 1,分,27,Q3,越接近最后的期限，工作越努力。,总是如此,. 5,分,常常如此,. 4,分,有时候如此,. 3,分,很少如此,. 2,分,从来没有,. 1,分,28,Q4,来自领导（或是客户、合作方）的要求多到让我感到很大的压力。,总是如此,. 5,分,常常如此,. 4,分,有时候如此,. 3,分,很少如此,. 2,分,从来没有,. 1,分,29,Q5,常常有处理不完的,e-mail,，或是回不完的,MSN,（或,QQ,）对话，几乎成为早上上班的第一件事。,总是如此,. 5,分,常常如此,. 4,分,有时候如此,. 3,分,很少如此,. 2,分,从来没有,. 1,分,30,Q6,得面临不断发生的工作重点改变或是组织变动。,总是如此,. 5,分,常常如此,. 4,分,有时候如此,. 3,分,很少如此,. 2,分,从来没有,. 1,分,31,Q7,我不喜欢将原本属於我的责任移交给别人。,总是如此,. 5,分,常常如此,. 4,分,有时候如此,. 3,分,很少如此,. 2,分,从来没有,. 1,分,32,Q8,我觉得我很难保持机动与弹性，也无法专注在真正重要的事情上。,总是如此,. 5,分,常常如此,. 4,分,有时候如此,. 3,分,很少如此,. 2,分,从来没有,. 1,分,33,Q9,太过焦虑与担忧，因此浪费了不少的时间。,总是如此,. 5,分,常常如此,. 4,分,有时候如此,. 3,分,很少如此,. 2,分,从来没有,. 1,分,34,Q10,只要会是影响到我自己和同事的互动，我就很难做出决定或要求。,总是如此,. 5,分,常常如此,. 4,分,有时候如此,. 3,分,很少如此,. 2,分,从来没有,. 1,分,35,Q11,开会或是会面时常迟到。,总是如此,. 5,分,常常如此,. 4,分,有时候如此,. 3,分,很少如此,. 2,分,从来没有,. 1,分,36,Q12,花太多时间处理不太重要、或是紧急的事，而没有时间处理真正重要的事。,总是如此,. 5,分,常常如此,. 4,分,有时候如此,. 3,分,很少如此,. 2,分,从来没有,. 1,分,37,Q13,我习惯拖延事情，直到时间过了或是不再重要了，就不需要处理。,总是如此,. 5,分,常常如此,. 4,分,有时候如此,. 3,分,很少如此,. 2,分,从来没有,. 1,分,38,Q14,我睡得很不安稳，早上起床仍觉得很疲惫。,总是如此,. 5,分,常常如此,. 4,分,有时候如此,. 3,分,很少如此,. 2,分,从来没有,. 1,分,39,Q15,对我来说，要规划每天的工作时间表是很难、也很少做到的事。,总是如此,. 5,分,常常如此,. 4,分,有时候如此,. 3,分,很少如此,. 2,分,从来没有,. 1,分,40,Q16,我没有清楚的方向，也不知道自己的目标是什麽。,总是如此,. 5,分,常常如此,. 4,分,有时候如此,. 3,分,很少如此,. 2,分,从来没有,. 1,分,41,Q17,我觉得我对工作的期望还有我在工作上的成就与表现，和领导所认知的不一样。,总是如此,. 5,分,常常如此,. 4,分,有时候如此,. 3,分,很少如此,. 2,分,从来没有,. 1,分,42,Q18,当我手边一个项目在进行时，我只有一个预定完成的时间，而不是把它切割成好几个小项目，分别列出进度。,总是如此,. 5,分,常常如此,. 4,分,有时候如此,. 3,分,很少如此,. 2,分,从来没有,. 1,分,43,Q19,只要牵涉到别的部门或其他同事，就很难按照我理想的进度进行。,总是如此,. 5,分,常常如此,. 4,分,有时候如此,. 3,分,很少如此,. 2,分,从来没有,. 1,分,44,Q20,主管常常来来询问我的工作进度。,总是如此,. 5,分,常常如此,. 4,分,有时候如此,. 3,分,很少如此,. 2,分,从来没有,. 1,分,45,计 分,1-30,分,恭喜你，你的时间管理做得不错,31-50,分,对於时间管理，你已经有了基础的认识，或一些自己的方法，但还有进步改善的空间,51-100,分,你仍不知该如何有效管理自己的时间，因此是在一种没有效率的状态，应该尝试改变,46,你的时间管理,出了什么问题,?,47,时间管理的误区,48,时间管理不是要把所有事情做完，,而是更有效运用时间,再怎么管理也没有用，就是有这么多做不完的事情。,如何把这麽多事情塞进行程表当中？,时间管理的目的，除了要决定,你该做些什么事情,之外，也是在决定,什么事情不应该做,你不可能做所有的事情，所以,：,必须做出判断，订定优先级，,在最恰当的时间做最重要的事，其余的就必须割舍,用,减法思考,代替,加法思考,误区,-1,49,时间管理不是,完全的掌控,，,而是,降低变动性,什麽是时间管理？,“,可以自己控制，固定在什麽时间完成什麽事情,。,”,永远都有意外的状况发生，但这并不重要,时间管理的真正意义在於：,尽可能的降低变动性,没有事先的规划，很容易让工作失去焦点，只注意到眼前紧急的事，忘了去处理真正重要的事,透过事先的规划作为一种,提醒与指引,误区,-2,50,你的时间管理,出了什么问题,?,51,陷阱,1,.,无法管理外在的变数和要求,52,你自己可以掌控的部分变少时，在规划自己的时间运用就必须保有更高的弹性,在规划一天的工作时，至少要保留部分的缓冲时间,很多人面临的困扰是：太多来自外界的干扰，随时得放下手边的工作去做别的事,你有没有想过管理工作的本质是什麽？,管理的工作有很大的一部份需要和别人互动，外界的干扰本就是你工作的一部份,从自我可掌控的部分开始,53,陷阱,2,.,时间的配置不对,54,紧迫的事,不紧迫的事,重要的事,1 st,急,2 nd,重,不重要的事,3 rd,轻,4 th,缓,请排出正确的行事优先级,?,?,?,?,A,B,C,D,55,紧迫的事,不紧迫的事,重要的事,1 st,急,2 nd,重,不重要的事,3 rd,轻,4 th,缓,正确的行事优先级,56,紧迫的事,不紧迫的事,重要的事,紧急状况,流程的重大疏失,员工产生肢体冲突,计划之研拟,公关之促进,问题之调查,专业能力的提升人员招聘及培训,健康检查,不重要的事,有些电话,有些不速之客到访,有些会议之出列席,有些无谓的请托,有些临时的邀约,某些领导交办的急事,有些交际应酬,有些文件之处理,MSN,和,QQ,的某些应答,处理属下之工作,自我干扰,个人嗜好的沈迷,57,不合理的时间配置,I.,45%,处理危机,II.,5%,IV.,15%,II.,35%,58,明智的时间配置,I.,II.,III.,IV.,重要的事情着重在,Plan,Plan,着重在,Do,Do,着重在,Check,Check,着重在,Action,59,有些事，拖延後果只会更糟而已,除了第四项以外,其它的做起来都不太愉快,不急的事情一拖延之后往往变成紧急的事情,紧迫的事,不紧迫的事,重要的事,1 st,2 nd,不重要的事,3 rd,4 th,60,陷阱,3,.,做事方法需要调整,61,多加利用可用的资源,完成任何一件事情，有许多方法，重点在於你能否找出,最快速的方法,如果不懂就要问清楚,学会与大家讨论,寻求众人的帮助,从别人的经验值里面去学习,我们常常运用自己所熟悉的或是直觉想到的方法做事，但事实上，这并非是最有效率的方式,不要毫不考虑的就直接去做了,62,厘清不同性质的工作,将工作分类清楚：,需要高度专注力的工作，例如撰写报告、拟定计划等,开会、处理文书作业、拜访客户、电话联系,较不需专注度的工作，如：整理资料、封装信封、行政作业,美国密西根大学心理学及神经学科学家研究发现：,人的大脑只有在持续不间断地处理一件事情时，才能发挥最佳功能。,实验心理期刊进行过类似的研究：,如果你每次必须花费,15,分钟适应与熟悉新的工作项目，当你一天转换了,10,次，花在适应新工作的时间总计有,140,分钟,转换不同的工作项目，大脑必须花费时间去适应与熟悉,63,排定优先顺序,A,级：,“,必须,”,要做的事,非常重要，必须立即完成，没有完成会有很大的影响,B,级：,“,应该,”,要做的事,很重要，但是可以有较多的缓冲时间,C,级：,“,可以,”,做的事,如果还有时间，可以排入的工作,Delegate,分派工作,重新检视以上清单，找出哪些工作可以分派给适当的人去执行,Eliminate,删除,排不上时间，又找不到人可以帮忙处理的，就直接删除,64,其他需要调整的工作习惯,不懂得拒绝,不知道利用其他人的资源,没有准备,没有想法,不会把握零碎的时间,65,留些时间给自己,！,尽管工作再忙，都应该留给自己一点时间，在不受打扰的情况下，专心思考一些问题,不仅仅只是做,doer,，还要成为,thinker,66,回顾今天的内容,:,管理,协助下属成功,领导,必须对未来执著，保持明确,时间管理,正确的时间配置与优先顺序,67,最后的,忠告,思考的角度要更高,姿态要更低,68,站在更高层思考问题,也许你曾抱怨主管的决定，但如果以主管的角色看事情，就会发现他们已经尽力在有限的事实中做出最好的决定。,当你遇到问题或是面临决策时，应该站在更高的位置去思考，就会有不同的想法。,69,职位越高越要谦虚,不要忘记你是谁,！,70,共勉之,。,71,
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