如何提升执行力

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,*,企业成功与团队执行力,如何提升执行力,目 录,第一章 战略与执行,第二章 执行力不强原因,第三章 执行体系,第四章 如何提升执行力,2,第一章 战略与执行,谁都能谈几句执行，但很难谈出什么？准确描述执行很难。执行和战略相比，很多人认为执行简单，战略更重要。,当你成为一个团队的管理者是，你会为执行力不强感到头痛。,3,一、执行是什么？,执行，轻则影响产品质量、企业经营绩效、,政府办事效率，重则导致CEO下课，企业经营,困难甚至破产。,“哥伦比亚”号航天飞机失事事件。,4,一、执行时什么？,顶尖企业的执行观,麦当劳和肯德基,GE-美国通用电气公司,沃尔玛,5,一、执行时什么？,失败执行的启示,四川长虹,中国航油,6,一、执行时什么？,什么是执行？,执行：中文无清晰定义，EXECUTE,眼高手低、光说不练、贯彻-执行力,7,一、执行时什么？,执行的洞见,-,意识、科学、意志、文化,执行是一种意识：年初定目标，年底感叹,执行是一种科学：需要落地，系统工程，,不能寄希望于能人，需 要系统、体系、结构、 制度,8,执行的洞见-意识、科学、意志、文化,执行是一种意志： 知足者常乐、变通-永不满足、追求卓越,海尔：什么是不简单？能够把简单的事情千百遍都做对就是不简单，什么事不容易？能够把不容易的事情认真地做好就是不容易。,执行是一种文化：组织里的人都认为执行力是评判一个人的标准，每个人都习惯于评估自己的执行力 ，这是组织的执行力文化就构筑起来了。,一、执行时什么？,9,二、没有失败的战略目标，只有失败的战略执行,直觉与分析：随身听、LCD、联想并购IBM,不同的企业采取相似的战略也会取得成功：麦当劳 和肯德基；,采取类似的策略却未必成功：荣华鸡，,DELL和模仿者。,不同的企业采取对立的策略也能取得成功：HP和 DELL,10,二、 没有失败的战略目标，只有失败的战略执行,执行力难以模仿，今天是信息化时代，战略很,容易模仿。,没有失败的战略目标，只有失败的战略执行,企业不同阶段可能需要不同的战略,11,三、 战略规划和执行,弱,弱,强,强,战略规划能力,执行力,策划与公关公司,红火几年后走向衰退的公司,创新企业初期,D2：卓越的百年老店,D1：成功的企业,B,D,A,C,被淘汰,走向衰退的企业,不成功的企业,生存的几率更大,聘请咨询公司提升规划力,20世纪90年代的日本企业,组织版战略规划与执行的关系图,12,三、 战略规划和执行,弱,弱,强,强,战略规划能力,执行力,科班出身的经理,公司创始人（聘用C类人才）,咨询顾问,军师,点子大王,卓越的领导,前程光明的经理,B,D,A,C,不成功,不被重用,不职业化,最好的副手,善用B类人才也可成为优秀经理,个人版战略规划与执行的关系图,13,三、战略规划和执行,今日中国，执行最重要,14,第二章,中国企业缺乏执行力的深层原因,一、中国传统文化对组织执行力的影响,二、中国企业缺乏科学的执行体系,三、中国现阶段职业人才严重匮乏,四、执行角色缺失与弱执行力文化,15,一、,中国传统文化对组织执行力的影响,1、“人治”文化对执行的负面影响,法治对应人治，法治让坏人变好人，人治让好人遍坏人。,“人治”的社会或组织具有蔑视组织和制度、盲目崇尚领袖等特,征。 领导者以权威取代组织和制度，培育私人机构，使之凌驾,于组织巩固自己的统治,。,16,一、,中国传统文化对组织执行力的影响,2、如何看待“面子文化”,所谓面子是指个人在社会上有所成就而获得的社会地位或声望，“顾面子”,是一件和个人自尊甚至个人利益密切相关的事情,“面子”侵蚀着组织的执行力,“扬善于公堂，规过于暗室 ”；一个人事经理眼中的国人劣根性,把“好面子”转变为最深刻的动力,丘吉尔：虚荣心-投身政治，挽救国家、全世界,“不服气，不认输”-维护好面子，发展的内在动力、外在张力,不要把面子演变为社交工具，一个体系的交易筹码,17,二、中国企业缺乏科学的执行体系,1、重视个人执行力而忽视组织执行力,找不到足够多的具有强执行力的人怎么办？,正常，强执行力的人是稀缺资源,强执行力的人离开了企业怎么办？,铁打硬盘流水兵,企业里有一群强执行力的人，为什么企业最终仍缺乏“执行力”？,每个人能力强，只希望别人认同自己的想法，各自执行自己的想,法，丧失集体执行力,18,二、中国企业缺乏科学的执行体系,1、重视个人执行力而忽视组织执行力,强执行力的人换了一个企业为什么却不能发挥？,部门协调性差，个人站在自己立场考虑问题，没有共同目标,普通人在不同的企业为什么表现出不同的执行力？,麦当劳,不同条件的人为什么却表现出了同样的执行力？,麦当劳,体系、结构对组织执行力重要性不是个人执行力可比的，驾构,组织的执行体系是实现企业执行力的核心。,19,二、中国企业缺乏科学的执行体系,2、中国企业的基础管理极为薄弱,低水平的流程建设。,“,迪士尼”、大连交通,流程不全面不细致；出台的管理制度不严谨；流程形同虚设，流,于形式。,一个组织要想提升执行力，必须尽可能将已经向明白的事情、已经决,定的事情永流程和制度加以约束和规范，并坚定不移做下去。,低水平的信息技术应用,紫光数码的SAP、CA、OA,20,三、中国现阶段职业人才严重匮乏,1、什么是职业人才？,与企业相符的价值观；,良好的职业道德；,职业所需的专业技能。,2、中国现阶段职业人才严重匮乏的原因,职业人才的供需缺口进一步扩大,外企、民企迅速发展,中国企业治理机制阻碍了职业经理层的产生,“所有者”与“经营者”重叠、混同，造成了职业经理阶层的,难产,21,三、中国现阶段职业人才严重匮乏,3、中国企业没有培育职业人才的机制,“日本小学生的30人31脚比赛”,宝洁一直致力于培养大学生，从一张白纸可写可画到成功的职业人才,强烈进取心、卓越领导才能、较强表达交流能力、较强分析能力、创,造性、优秀合作精神、正直人格,4、中国企业员工自身的素养有待提高,大多数中国员工对于“自己的价值观”和“对自己有一个全面、准确,的认识”这两个问题未认真深入思考。,“自己要做”与“上级让做”，执行是自己做和企业做的统一体，不能,沉迷于索取和回报,“自己要学”与“上级让学”-职业素养培训，小富即安和追求卓越两,种心态和风格也决定了一个人职业化素养,22,四、执行角色的缺失与弱执行力文化,1,、,执行角色缺失,高层管理者的执行角色的缺失,高层管理者时常处理不好战略制定与执行的关系,领导者不仅制定战略和下达命令，更重要的是具备强劲的执行力,领导层在执行上能否以身作则,严以律人，严以律己,中层经理的执行角色缺失,中层经理在最复杂的岗位上,上司、下属、同事、客户关系,“信息梗阻”、“黄河断流”,“充电器”变成“耗电器,中层不能软，要挺起腰板,23,四、执行角色的缺失与弱执行力文化,基层员工的执行角色的缺失,柳传志说过：高层管理者要有事业心、中层经理要有上进心，基层员工又有责任心,“归因于外”找借口、找理由,不能合理、充分利用资源，而是荒废资源,2、缺乏强执行力文化,“,小富即安”文化,-,安于现状、容易满足的骄傲心态,“大锅饭文化”“不患贫而患不均”,“善变通”“将在外军命有所不受”,“听其言，观其行”-管理层以身作则,24,第三章 企业的执行体系,一、架构执行体系,二、建立目标体系,三、建立整合行为体系,四、建立评估与监督体系,五、有效的执行角色,六、塑造强执行力文化,25,一、架构执行体系,1、,企业执行力核心是企业的执行体系,建立目标体系：提高执行能见度（执行什么）,建立行为体系：制定执行的规则和保障（怎么执行）,建立评估和监督体系： (执行的如何）,全员执行，执行力文化,26,一、架构执行体系,2、企业执行体系设计逻辑精神,PDCA戴明环,海尔OEC,27,二、建立目标体系,战略成功与否与执行密切相关，战略失败不意味战略有问题，也可能执行出了问题,1、,战略目标看得见,战略目标显性化和实质化：想、说、写、做（逼迫深入分析目标）,员工看得见目标和方向，容易理解执行,宣贯、演讲,不能是空洞的口号,28,二、建立目标体系,1、,战略目标看得见,让,战略目标看得见的方法,不能是空洞的口号,员工看得见目标和方向，容易理解执行,宣贯、演讲,29,二、建立目标体系,1、,战略目标看得见,让,战略目标看得见的方法,不仅语言表达，还可以图表、画出来等,美国西南航空公司的短途航空业战略图.,doc,30,二、建立目标体系,2、 战略目标看得懂,战略目标需要在时间和空间上层层分解，让全员看得懂,平衡计分卡：财务、客户、内部流程、学习与成长,3、 战略目标量化,需要科学合理预算制定过程：预算是经营预算、费用预算、业务规划和管,理规划四者的结合,预算实施过程：预算评估，预算调整,31,三、建立整合的行为体系,肯德基选址,划分商圈,选择商圈,聚客点的测算和选择,人流不会被竞争对手截住,行为体系包括：,流程体系、组织结构、知识管理体系和信息系统,32,三、建立整合的行为体系,1、流程体系,基于流程的个人行为体现为企业行为,这种统一有利于执行力的形成,完善流程体系强化企业执行力,流程广度和深度建设SOP,提高流程效率,流程优化和再造,33,三、建立整合的行为体系,2、组织结构,矩阵式组织结构与执行力,职能式、事业部式、区域式、矩阵式等,好的组织结构选择会使执行更为简单、可控，而一个不合适的选择会使执行变得复杂、困难，所以选择一个适合企业现阶段特征的组织结构对执行力意义重大,34,三、建立整合的行为体系,3、知识管理体系,什么是知识管理,一种设定的经验、价值、连贯信息和专家识见的流动混合体，他可以为估量和吸收新的经验与信息提供框架。它在知者的头脑中产生，并在其中得到运用。在组织内，知识不仅存在于文件或档案库里，还常常体现在日常管理、流程、行为和规范中,肯德基和北京烤鸭,知识管理的进化阶段,隐形知识言传身教 师傅带徒弟、传帮带,隐形知识显性化,一类容易表述，只是在被某个人独有而没有传播共享：客户记录,一类是经验和感觉，只可意会，不可言传：松下公司面包机、麦当劳,显性知识内在化：知识的有效使用,错误也是一种知识,35,三、建立整合的行为体系,3、知识管理体系,知识管理的路径选择,抓重点流程、制度、操作手册的显性化、规范化、信息化等，把过去,的知识、经验转化为书面的规则，把一个人或几个人的好做法转化、,放大为整个组织所有人的做法，这是典型的“知识复制”。,抓企业的内部培训体系，培训的四步骤是讲解、示范、演练、巩固,公司形成开放自由的交流文化-知识管理最困难之处，传帮带、读书会、,经理讲座、小组讲演与交流等方式实现知识共享,4、信息系统,36,四、,建立评估和监督体系,人们只会做你检查的事情，而不会做你期望的事情,1、评估体系,绩效管理体系,绩效目标计划、实施和调整、绩效考评、绩效面谈、绩效改善计划,评估可以评估的一切,GE领导能力的四个E:energy精力、energize激励别人实现共同的目标、,edge决断力、execute执行力,passion激情,37,图3-5 GE活力曲线图,“Top20”,“The vital 70”,“Bottom10”,38,四、,建立评估和监督体系,2、,监督机制,审计是评估监督的重要方式,监督作用,威慑作用,预警和参谋作用,拔萃作用,流程、制定的优化作用,39,四、,建立评估和监督体系,2、,监督机制,低成本但有效的监督方式,自检自查自评:自觉而不是应付上级，不能自我感觉太强烈，,周、月总结（有反馈、提出的问题给予解决）。,上级检查：勤政；交流、沟通、聆听；指导下属；,时常关注下属工作进度，时常检查工作质量并探讨更好,的工作办法；,不能指望下属接受工作后不去过问就把工作完成很好了，,如果那样你的下属可以到你的位置了。,公开投诉与反馈,客户调查与反馈：委托第三方、网络方式。,40,五、,有效的执行角色,1、,高层执行力,执行高层该做的工作,要清楚企业的目标，如何达到目标：路径、方法、资源、组织结构模式,做决定、决策。,主导建立执行体系,是保障、全体员工和经理参与,耗时耗精力,高层以身作则,高层并非只指向CEO，任何团队、部门中其负责人就是一把手,41,五、,有效的执行角色,2、,中层执行力,中层执行核心是管理，选对人，选择具有一定管理能力的人很重要,从计划、组织、实施、控制、反馈、改善考虑,领悟力,下属和自己一样忙,3、基层执行力,执行“零错误”，不能随意“创新”，按SOP精准操作,工作技能，熟练操作,42,六、,塑造强执行力文化,1、,追求卓越的执行力文化,做成别人做不成的事情，超出期望,全力以赴，不是尽力而为,激情与重复：砌砖和建宫殿,恐韩症、泼冷水、胆怯是追求卓越的敌人,2、 实事求是文化,面子文化影响、政绩影响（中央GDP、各省GDP）等,数字管理：数字说话、数字来源、标准和分析（减少掺假）,43,六、,塑造强执行力文化,3、,责任文化,不要推卸责任,上级不能推卸责任给下级，下级不能责怪上级目标不清，朝令夕改。,先找主观，后找客观原因，分清弄懂责任，找借口就是逃避责任。,不要把体制、国情当做借口,4、细节文化,执行“零错误”，不能随意“创新”，按SOP精准操作,工作技能，熟练操作,44,第四章 如何提升企业的执行力,一、解析执行难度的模型,二、变革,三、运用项目管理方式提升执行力,45,一、,解析执行难度的模型,1、,创新难度低的工作,熟悉程度高、创新难度低、持续时间长,重复性工作,零误差：扳道工作,六西格玛,小竞赛促进,新员工招聘、培训,熟悉程度低、创新程度低、持续时间短与熟悉程度高、创新程度低、持续时间短,两者相对应，前者指临时性顶替、过渡工作,做好备份,46,一、,解析执行难度的模型,2、,创新难度高的工作,熟悉程度低、创新难度高、持续时间长,执行难度最大的工作，如战略制定、企业文化变革、新业务、企业合并并购等,熟悉程度低、创新程度高、持续时间短与熟悉程度高、创新程度高、持续时间短,两者相对应，都是项目型工作,前者向后者转换,47,二、,变革,1、,视而不见,看不见战略目标，看不见方向，执行无从谈起，没有目标或目标停留在领导人的头脑中，也可能整体目标清晰但组织内各个部门的子目标或缺或不清晰,自认为执行力还行，实际不了解具体现状,如何看到？自我评定、相关部门评定、主管经理评定、客户反馈、对比竞争对手等方法,2、知而不行,知道需要提升执行力，但不知道如何做，可以参照建立组织执行体系 ，不要期望立竿见影，需要积累1年以上,常见：组织或个人没有足够的压力、动力，垄断性企业很多是这样,充分竞争的企业里，企业领导人承受巨大压力，但压力、动力往往没有传递到企业的各个部门、层面甚至员工,48,二、,变革,3、,行而不达,强化培训，推进知识管理,提升现有人员能力,更换更有能力的人,2、知行合一,49,