项目绩效考核与管理实务

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,欢迎参加,项目绩效考核与管理实务,2007年8月20-21日,主办单位：项目管理者联盟,Presented by: 陈和兰,讲师介绍,2,3,4,5,Alan.Chen ,MBA、PMP,项目管理技术杂志编委,学习型组织专业委员会评价咨询顾问,国际项目评估师,剑桥国际培训师,1,6,项目管理者联盟在线专家,打开你的学习思维,这是一门什么样的课程,项目管理体系之一,项目绩效体系设计,项目绩效考核与管理方法,1,2,3,怎样学习这门课,学与思的结合,有容乃大,投入的态度,小组交流，明确考核规则,课程目标,没有绩效考核就等于没有管理,了解传统绩效考核与项目绩效考核、管理的差异,掌握项目绩效考核与管理的体系建设和操作,领会项目绩效考核制度设计,内容提示,项目绩效管理的地位和作用,基于项目的绩效考核体系设计,项目绩效考核与管理案例研讨,项目绩效辅导与绩效沟通,项目绩效考核结果应用和反馈,项目绩效管理过程,有效实施项目绩效考核与管理,项目绩效管理地位, 项目绩效管理的战略地位,战略的,力,战术的导向, 项目绩效管理是企业战略落实的载体,战略规划与项目管理,项目化的战略落实,基于考核的战略导向,案例：某纸业公司的项目绩效管理与战略落实, 构建和强化企业文化的工具,管事,得管,；管人,得管,；管财,得,！, 绩效管理是提升管理的有效手段,最有效,又是最无奈的管理是,凭什么,管你,项目绩效考核的作用,给公司带来了什么 ？,给项目经理的管理带来了什么 ？,给被考核的项目成员带来了什么,？,随堂讨论：,对于公司,保证实现企业目标，阐述公司对项目的绩效期望,明确企业项目战略和使命,实现企业利益公正分享的基础,发展项目成员的技能，提供企业长远发展的资源保证,通过项目绩效管理，建立和传递企业文化,项目绩效考核的作用,对于项目经理,了解项目团队成员对项目管理方式的反馈,提供有效建议，改进项目成员绩效表现,借此说明对绩效目标期望,建立绩效伙伴关系,项目绩效考核的作用,对于项目成员,认同感有价值感,对其技能及行为给予反馈,激励性、导向性,参与项目目标设定的机会,提供员工的观点及抱怨的机会,理解项目成员工作的重要性，理解其表现怎样被衡量,项目绩效考核的作用,随堂讨论,作为考核的经理人，你是否有过面对“项目成员表现不尽如人意”的经历？你认为是什么原因造成项目成员表现不尽如人意？应当如何调整？,参考答案：,项目成员开始工作之前可能的原因：, 他们不知道该做什么？怎么做？为什么做？, 他们对项目目标不清楚, 他们不知道项目干系人, 他们认为你的方法不会奏效, 他们认为他们的方法更好, 他们认为其他的事情更重要, 他们预测到做这件事的负面结果, 他们预测到有超出他们控制范围的事情,参考答案,员工开始工作之后可能的原因, 他们认为他们是在做事, 做这项工作对他们没有好处, 出现他们不能控制的障碍, 他们认为其他的事情更重要, 他们认为做了该做的事反而受到惩罚, 没做这件事却得到肯定, 事情做得不好也没有负面影响, 私人问题, 个人能力限制,中国企业10大管理难题,绩效考核,留住人才,薪酬体系,核心竞争力,业务流程,高速发展,销售渠道,客户资源,信息技术,265,254,244,233,218,193,190,174,138,资料来源：世界经理人文摘2002年8月,项目绩效考核调查结果,企业管理认同度调查显示：,项目绩效考核的认同度是最低，在3.8中,仅占2.5,项目绩效考核有问题是正常，没问题是超常,既然项目绩效考核做得不好，企业为什么还要做？,不做是等死，做是找死。等死一定是死，找死是为了活！,企业家最关注的是-最佳实践,只要找出一家不搞绩效管理能搞好企业，我们就不搞绩效考核！,项目绩效考核就像捅了马蜂窝,项目绩效考核？,每次项目绩效考核过后，公司里总是：,。,考核差的不高兴，说是：,！,考核差的不高兴，考核结果好的应该高兴了吧。恰恰相反，他们更不高兴了，考核结果优秀是：,！,公司内风言风语，员工也是士气低落。牢骚的满腹的，越级投诉的，相互指责的，提出离职的，阴阳怪气的，幸灾乐祸的,问题到底出在哪？,所有这一切，似乎都是项目绩效考核惹的祸。,项目绩效考核，就像捅了一个大大的马蜂窝,情景案例1,根据案例请讨论项目绩效考核中有哪些常见问题?,案例点评, 项目绩效考核不只是：, 项目绩效考核,！, 项目绩效考核是,的工作, 项目绩效考核没有依据或标准, 考核方案过于,或过于,！, 被考核的员工和考核员工的经理人对项目绩效考核缺乏,！,为什么项目绩效考核会像捅了马蜂窝？,一个重要的原因是因为没有认清项目绩效考核和HR绩效考核与管理的区别，误把HR绩效考核当成了项目绩效管理。,事实上，绩效考核并不等同于绩效管理，要想真正起到绩效考核的作用，就必须在企业内建立起一个绩效管理的系统,。,认识绩效,问题:什么是绩效?,能力,+,态度是绩效个人驱动因素,.,绩效结果与个人驱动因素具有,70%,相关度,而外部相关度为,30%,如流程与组织,.,流程决定组织。,考核是,:,过程,+,结果,能,力,态度,是对承诺目标的结果,绩效考核与绩效管理,绩效=结果+过程(行为),结果(做了什么)+过程/行为(怎么做)=优秀绩效,绩效考核:侧重结果-做了什么,绩效管理:侧重过程行为-如何做,绩效管理,:,关注过程的结果,能力管理,:,关注结果的过程,如,:3,年战略目标,-,年度目标,-,季度目标,-,月份目标,项目绩效考核和绩效管理的区别,项目绩效考核,项目绩效管理,上对下的考核,项目成员参与并反馈的项目管理改进讨论,只关注项目目标,关注项目目标和项目团队技能发展两个方面,单一的考核，给予评判,通过持续反馈后的结果认定,职能部门对项目经理的考核,绩效伙伴,项目验收，只关注目标完成与否，秋后算账，职能经理是判官,关注为什么完成或未完成，考核者和被考核者双赢，职能经理是教练,只关注结果,既关注结果，也关注引发结果的项目实施过程辅导，是建立在项目辅导、项目论断基础上的考核,人事管理程序,项目实施、管理和控制的管理程序,关注过去，关注已经完成的项目,更关注将来，关注项目中的问题解决与绩效改善,只用于奖惩或项目经理任免,重点是项目绩效改进计划与团队发展,一年一次或季度、月度考核,不仅有一年一次或季度、月度考核，还有与目标、阶段、里程碑和考核相关的项目辅导与项目管理持续改善,项目绩效考核与管理的作用,发奖金,穿小鞋,淘汰员工,还是,衡量组织与个人目标,达成,和价值贡献.,-绩效评价,发现绩效问题,并不,断改进.,-绩效改进,项目绩效考核与绩效过程管理,确定目标计划,项目绩效辅导与反馈,项目绩效考核,行动发展,绩效辅导与反馈目标计划调整,行动发展,考核结果应用与员工技能发展,确定目标计划,建立绩效标准,绩效考核,绩效面谈与考核,将项目绩效考核和其他的几个环节割离开来，考核就会成为一个导火索，一旦点燃，就会牵扯到企业方方面面的管理问题，就像捅了一个大大的马蜂窝。,随堂讨论,针对企业的项目管理实际情况，分析项目绩效考核问题。,一、公司层面上可能存在的问题：,二、人力资源部可能存在的问题：,三、职能部门经理可能存在的问题：,四、项目经理可能存在的问题：,四、项目成员可能存在的问题：,五、考核方式可能存在的问题：,参考答案,一、公司层面上可能存在的问题,二、人力资源部门可能存在的问题,三、职能部门经理或项目经理可能存在的问题,四、项目成员可能存在的问题,五、考核方式可能存在的问题,项目绩效考核体系设计,项目绩效考核特征及其与人力资源考核区别,项目绩效目标设计,KPI权重设计,项目绩效考核方法设计,项目绩效考核区间设计,项目绩效考核组织与周期设计,项目绩效结果应用设计,项目绩效辅导与改进设计,项目绩效考核与管理体系的架构,想说爱你不容易,想说爱你不容易,既然项目绩效考核这么费力不讨好，,了！,“这怎么行？没有绩效考核怎么行？公司目标还怎么完成？项目目标怎么实现？”,先跟你急了。,“考核还是要做，要不工作怎么干？怎么分解目标？人也没法管了！”所有,经理、,经理也会异口同声，可是抱怨绩效评估最凶的往往也是他们。,情景案例2,为什么要项目绩效考核呢？表面上好像不受欢迎，可实际上上自公司老板，下到项目成员，又都不愿意放弃绩效考核。请讨论为什么？,案例分析,在绩效评估的目的这一点上，很多人认为绩效评估就是打分，打分的结果就是奖惩，就是红包。实际上，这是绩效评估的一个死胡同。,司空见惯的考核程序：,人力资源部门制定考核方案，并做考核解释,项目成员个人总结,项目经理给项目成员打分，部门经理给项目经理打分。,兑现红包,人力资源部门归档,项目和项目管理特征,项目特征,目标导向,独特性,一次性,逐渐明晰,受资源限制,项目管理,阶段,里程碑,可交付成果活动,任务,项目管理精髓：四横八纵、系统思考、化繁为简,HR考核与项目考核,人力资源考核,项目考核,对象,组织、部门、个人,项目结果、过程,时间,年、季度、月,项目结束、里程碑,阶段目标实现、外包,KPI,绩、能、勤、德,T、Q、C、客户满意度,组织部门,HR,PMO,项目绩效目标,万事开头难！,万事开头难,如何把公司的总体目标分解到具体的项目,如何抓住项目的关键，设立关键考核指标,项目与部门之间的目标该如何衔接,怎样才能使项目考核目标切实可行，太高变成空中楼阁，太低就没有意义,思考,你制定的项目绩效目标计划是否完善？请通过下列问题来检测：,1所在项目的主要职责是什么？项目计划和绩效考核是否密切关联？,2所在项目的关键绩效考核指标是什么？,3项目计划期内工作目标是否明确？,4项目工作目标中，哪些是最重要的，是否可能设立权重？,5考核项目目标是否实现的标准是否明确？,6项目的目标和企业或部门的战略或工作目标是否一致，有什么影响,7达成项目绩效目标的具体行动措施是否可行？,8达成项目目标需要哪些前提条件或资源？做了哪些假设，又会有哪些障碍，如何克服这些障碍？,9项目成员是否具备完成这些绩效目标的必须技能？,l0部门和项目经理之间如何监控绩效目标的实施？,情景案例3,完不成目标看你又能拿我怎么办？,设立项目绩效目标是戏剧还是悲剧？,项目绩效目标设计,项目绩效目标如何与企业战略目标和部门项目目标结合？,自上而下的绩效目标分解,不同层面的关注点与考核点,项目绩效目标设计方法,外部导向法标杆法,内部导向法,平衡记分卡,TQCM,项目目标设计纬度,基于项目的职能绩效目标,PMO的绩效目标,项目经理的绩效目标,项目成员的绩效目标,项目分类的绩效目标,软件开发、工程、研发类,项目绩效目标设计方法,一、外部导向法-标杆基准法 Benchmarking,如:良品率82%,行业85%,最好87%-89%;再如:库存周转率,90天/次,4次/年,业内标准60天/次;如移动、联通、电信客户满意度,问题：,标杆找不到。如优秀员工流失率,即使找到标杆，由于环境不一样不能用。,二、内部导向法-基于企业愿景与战略的关键成功因素 Key Success Factors,如：是从开发提拔，还是从渠道提拔。用鱼刺图寻找关键成功因素,问题：,短板越短，容易出现管理瓶颈。如；销售、利润、回报率，就没有管理指标,三、平衡记分卡 Balanced Score Card,平衡记分卡思想1,愿景与战略,客户,我们在客户,眼里的表现,学习与成长,我们应具备或提,升哪些能力？,财务,我们在股东,眼里的表现,内部经营过程,经营流程,需要哪些改进,平衡记分卡思想2,财务指标,没有哪家企业会说，管理很好，就是没有利润，那就意味不知道管理为了什么？,客户需求,T（time）、Q(quelity)、C(cost)、M(manner)/时间、质量、成本、态度,运营过程,流程改进,学习与成长,人+基础管理,项目绩效考核中如何应用平衡记分卡思想,愿景与战略,客户方面,市场数据,竞争对手分析,客户满意度,学习与成长,考核与薪酬激励,职业化技能提升,IT及项目管理推行,财务方面,收入/利润,投资回报,费用与人员预算,内部业务过程,成本控制,质量提升措施,快速响应能力,项目成员绩效目标的PBC,PBC（Personal Business Commitment）个人绩效承诺书,W（Winning）,结果目标承诺,做什么，做到什么程度。,员工承诺的本人在考核期内所要达成的绩效结果目标，以支持部门或项目组总目标的实现。,E（Execution）,执行措施承诺,如何做,为达成绩效目标，员工与考核者对完成目标的方法及执行措施达成共识，并将执行措施作为考核的重要部分，以确保结果目标的最终达成。,T(Team Work),团队承诺,配合谁，需要谁的支持,为保证团队整体绩效的达成，更加高效的推进关键措施的执行和结果目标的达成，员工须就交流、参与、理解和相互支持等方面进行承诺,。,某企业项目绩效管理的三个阶段,将项目考核作为一个过程,项目成员考核内容包括工作态度、能力和业绩三个方面,目的在于强化项目管理意识，推动项目管理观念的普及，进而提高项目管理水平,人事考核,（普及）,将项目考核作为绩效评价的工具；,考核内容以项目绩效为中心；,目的在于强化成果导向，推动项目成员务实、做实、不断提高项目实施水平。,将项目考核作为目标导向，项目考核是一个管理过程；,增加了跨部门团队考核的新内容，调整了考核体系；,推动项目成员在项目管理方法论指引下自我管理，形成自我激励和约束机制，不断提高工作效率。,绩效考核,（优化）,绩效管理,（升华）,99-00年,00-02年,2002年至今,KPI权重设计,项目成员考核,KPI,设定步骤,KPI,设计三大原则,最佳实践中的,KPI,指标数量与权重设计,项目成员考核KPI设定步骤,步骤一:,澄清主要责任,步骤二:,跨部门的工作重点,步骤三:,设定项目成员的工作目标,步骤四:,与项目成员达成一致,罗列指标,筛选KPI,初选权重,修改确认,基本操作步骤,KPI设计三大原则,短板/克服瓶颈,项目主要职责,关联度,指标不能单一,外部可比性指标,刚中带柔,SMART原则,挑战性原则,内部持续改进原则,最佳实践中的KPI指标数量与权重设计,最佳实践,原因分析,项目考核指标数量控制,不少于,个,不多于,个,个为好,过多的考核指标导致项目成员分散注意力,且影响效率,过少无法平衡,易走极端.,公司级考核指标可超过10个。,每个KPI权重一般不高于 ,过高的权重易导致“抓大放小”，对其它与项目密切相关的指标不加关注,每个KPI权重一般不低于 %,太低会对考核得分缺少影响力，且很难衡量准确,权重一般取,或,的整数倍,简化操作,项目绩效目标管理的优缺点,优 点,缺 点,有利于项目活动与组织整体目标一致,资源使用率高,为控制提供明确的标准,有利于沟通,有利于更好地做好团队建设,减少工作中的冲突和紊乱,提供更好的目标评价准则,更准确地判别什么是需要解决的问题,促进人才的发展和提高,使项目活动和人员安排一致,经常不被项目成员接纳,绩效标准因员工不同而不同,短期行为,不可控制因素,如何规避项目绩效考核目标的不足之处,短期行为,一是可以适当延长考评周期，长短期考核结合起来；,二是把考核的各个目标组合得更为合理，兼顾长远目标和短期目标。,不可控制因素,项目目标管理中最关键的一个环节在于项目计划的制定，它是决定项目目标能否实现的关键。,公司业务重点与项目KPI,财务类指标,项目单量，毛利，项目成本，现金流，回款，利润,运营类指标,安全事故，项目质量，项目时间进度，返工率，过程规范性,发展类指标,创新，后项利润，内部协作满意度，项目人均绩效,客户类指标,客户满意度，市场份额，客户数量，平均客户收益,部门业务重点与KPI,部门业务目标与项目KPI的结合,示例,项目工作重点与KPI,项目目标的达成,项目范围的实现,项目时间进度,项目成本控制,项目质量,项目过程规范,项目客户满意度,项目创新与后项利润,项目绩效考核方法设计,项目绩效管理过程,雾里看花,绩效管理过程, 绩效计划, 绩效辅导阶段, 绩效考核与反馈, 绩效结果应用,绩效计划,制定绩效考核方案,制度,流程,模板,辅导,绩效辅导阶段,绩效辅导步骤,观察与反馈,寻找问题与原因,教导分析,改善计划,绩效辅导的九个问题,绩效有问题吗,项目成员自己知道绩效不佳吗,项目成员知道自己该做什么吗,项目成员知道为什么要做和怎么做吗,有客观原因影响项目绩效吗,项目成员是否认为自己的做法更好,项目成员的努力得到了及时的反馈和回报,项目成员一直绩效欠佳，会受到惩罚吗,项目成员自身有能力提升业绩吗,BEST绩效辅导方法,描述行为,表达后果,征求意见,停,着眼未来,检测,辅导与反馈案例,以前是如何接受反馈,你将如何改进,你出生前我们就是这么做的！,我说的就是最佳解决方法,为了按时完成任务，我要你这样做！,绩效考核与反馈,项目绩效考核方法,项目绩效反馈,项目绩效考核方法,排序法,配对比较法,强制分布法,尺度评价法,行为等级评价法,工作量法,有无考核法（项目管理规范阶段）,文献考核法（课题小组，实验室）,内部结算法（项目化公司）,综合评价法（普遍采用）,同行评价法（基础研究项目）,项目绩效考核中量化的神话,如何把握“量化”的程度,能量化，但不能考核。如清洁工,大长今的“量化”考核,连续量化与离散量化,无法“量化”时如何考核,无法“量化”只做规范，不做考核指标。如微笑服务,可“量化”与可衡量,观点：都可量化，但追求可衡量。,分级量化，行为举证,考核指标,关键行为描述,责任心,1、不能被动完成任务；,2、领导交办，被动完成任务；,3、主动承担任务；,4、积极争取承担任务；,5、甘冒风险承担责任。,项目合同管理,1、合同不丢失，不损毁；,2、合同严格保密，保证非相关人员不会接触合同,关键行为描述示例,项目绩效考核区间设计,项目绩效考核的区间设计与“活力曲线”,项目绩效与部门绩效如何结合,项目绩效与,HR,绩效如何融合,附件：,1,、,公司战略分解与项目绩效结合,2,、,部门绩效与项目管理绩效的结合,项目绩效考核的区间设计与“活力曲线”,活力曲线区间划分:3-5级,三级:ABC 优秀-正常-需改进,四级:ABC D 杰出-良好-正常-需改进,五级:ABCDE 优秀-良好-合格-需改进-差,区间等级划分与划分原则示例,定义,评价等级及说明,参考比例,杰出/A,各方面特别出色的成绩,10%,良好/B,涉及的主要方面取得比较突出的成绩,40%,正常/C,基本达到计划要求，无明显的失误,45%,需改进/D,未达到预期计划要求，很多方面存在明显不足或失误,5%,项目绩效与部门绩效如何结合,弱矩阵，弱结合,强矩阵，强结合,项目线与资源线,项目时间权重设置结合,项目绩效与HR绩效如何融合,制度制定,PMO与HR,绩效结果应用,项目考核结果,项目成员的考核结果,绩效辅导,过程信息收集,辅导改进,申诉,项目绩效考核组织与周期设计,项目绩效考核组织,项目绩效考核周期,项目绩效考核组织,公司领导-战略/项目目标,公司HR部门-整合发布考核制度,实施组织、辅导、监控,各职能部门-细化、项目特色,PMO-起草、过程信息收集、辅导,项目经理-落实、成员考核,各管理者-观察、评价、辅导、沟通,项目经理,老王,采购,老李,硬件开发,老张,客户服务,小刘,软件开发,小李,程序员2,程序员2,传统绩效、现代绩效与项目绩效考核的区别,项目绩效考核周期,周期对比,人力资源,年,半年,季度,月,组织考核,中高层领导,二线员工,服务支持人员,一线员工,工人、销售,项目考核,项目结束,目标实现,阶段,里程碑,月,3个月项目,一年以上项目,跨年度,均适合,项目成员,项目绩效结果应用,考核结果不应停留在纸面上,情景案例4,项目绩效考核结果应用,项目绩效评估为什么要和薪酬挂钩？,公司不是以结果为导向吗？,项目绩效结果应用设计,项目绩效奖励的设计,项目激励的及时性,项目绩效面谈中的表扬与批评,项目绩效面谈中争执的处理,项目绩效考核结果应用,考核结果的统计与分析,考核结果的统计与分析,考核结果,统计与分析,如何应用,制订改进计划和培训计划,随堂讨论：,赞成结果，不愿意改进,拒绝对自己低水平承担责任,不同意你的评语，反驳结论确定的依据,一言不发，准备下次考核时离职,应对技巧：,对项目绩效结果可能出现的四种反应措施,项目绩效辅导与改进设计,如何减小考核中人为因素的负面影响,项目绩效考核中的八大误区,低绩效项目成员的辅导,项目绩效考核中的文化差异,如何减小考核中人为因素的负面影响,遵从制度，慎用宽容,业绩为先，素质是基础,大局为重，摒弃个人好恶,与下属保持适当的情感距离,项目绩效考核中的八大误区,光环化倾向,宽容化与严格化倾向,中间化倾向,近期行为偏见,好恶倾向,逻辑推断倾向,倒推化倾向,轮流倾向,讨论：低绩效项目成员的辅导,“瞎忙型”项目成员-工作很忙，但没有重点,“感觉型”项目成员-绩效很差，但个人感觉良好,“口号型”项目成员-随意承诺，很少兑现,“潜力型”项目成员-高能力低绩效,有效的项目考核与管理推进,项目绩效考核是企业推进项目管理并持续改进优化的重要保证！,项目绩效管理全景应用案例,项目绩效考核与管理推进建议,项目绩效管理全景应用案例,案例1：工程类项目绩效考核与管理,附件,案例2：IT类项目绩效考核与管理,附件,案例3：研发类项目绩效考核与管理,项目绩效考核制度设计, 分层分类考核体系设计, 考核责任与考核程序, 考核等级与比例控制, 考核实施,项目绩效考核特点,面向目标,面向过程,面向里程碑,正向激励,考核结果的及时应用,操作难度大,考核信息收集困难,与其它考核体系的关联程度低,无经验借鉴,项目绩效评价体系四大阶段1,启动阶段,设计阶段,建模阶段,植入阶段,项目管理办公室拟订初稿,项目绩效体系理念培训,启动阶段,设计阶段,建模阶段,植入阶段,企业高层领导调研,各相关部门调研,现行绩效管理诊断,绩效指标的整理,项目绩效指标的讨论与确认,项目绩效评价体系四大阶段3,启动阶段,设计阶段,建模阶段,植入阶段,项目指标体系模型的建立,指标权重的确定,部分绩效指标数值的列示,指标波动（差异）主要原因,列示,项目绩效评价体系四大阶段3,启动阶段,设计阶段,分解阶段,植入阶段,补充、调整项目期望值,数据积累，权重系数完善,绩效评价的信息实现,项目绩效评价体系的持续改善,项目绩效评价体系四大阶段4,项目绩效考核与管理推进建议,项目绩效管理成功的四个关键因素,文化,方法/工具,组织,人,项目绩效管理的“缺陷”,拿来主义，没有针对企业的具体情况,注重形式而忽略内容,过于复杂繁冗,缺乏系统性考虑，没有良好的衔接与配合,项目绩效推行中存在的问题,缺乏良好的沟通、宣传与培训,制度执行不坚决,没有有效的过程监督与控制,没有良好的制度执行考核与执行效果评估,项目绩效推行的基本流程,领导推动,执行监控,效果评估,修改完善,宣传动员,培训辅导,问题解答,制度试行,僵化,固化,优化,项目绩效考核推进建议, 成功实施绩效管理的必备条件, 项目管理部与绩效管理, 成功实施绩效管理要诀,年度项目花费*取得的效益改进,取得成熟度改进的成本,PM投资=,项目价值最大化,结束语,智慧决定成功,学习成就未来,