企业内部沟通

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第二篇 企业内部沟通,第,4,章 刚性沟通,第,5,章 柔性沟通,第,6,章 会议沟通,第,7,章 人际沟通,第,8,章 学习沟通,第,4,章 刚性沟通,4.1,刚性沟通概述,4.2,刚性沟通网络,4.3,刚性沟通的技巧,4.1,刚性沟通概述,4.1.1,刚性沟通的概念,刚性沟通就是指通过组织明文规定的渠道进行信息传递和交流,如组织规定的汇报制度，会议制度，上级的指示按组织系统逐级传达，下级的情况逐级上报等,4.1.2,刚性沟通的渠道,总经理,人事副总,财务副总,生产副总,培训部经理,招聘部经理,薪资部经理,会计部经理,贸易部经理,甲车间主任,乙车间主任,企业中信息流向沟通图,注释：、分别表示上行、下行、横向、斜向沟通,（一）上行沟通,组织成员通过一定的渠道与管理决策层进行的信息交流,他有两种表现形式：一是层层传递；二是越级传递,在组织中上行沟通阻碍重重，主要原因如下：,1.,高层管理者不鼓励上行沟通,2.,各级管理者过滤上行沟通信息,3.,下层员工缺乏上行沟通的动机,董事长,100%,总经理,63%,部门主管,56%,工厂主管,40%,车间主任,30%,上行沟通的优点,：下级可以把自己的意见向上级反映，激发组织成员的参与热情，获得一定程度的心理满足；管理者也可以通过这种方式了解企业的经营情况，与下属形成良好的关系，提高管理水平,上行沟通的缺点,：在沟通过程中，上下级因级别不同而造成心理距离，形成一定的心理障碍，可能抑制或歪曲反映情况的真实性与客观性，最终导致信息失真,（二）下行沟通,组织中信息从较高层次流向较低,层次的一种沟通，这是传统组织内,最主要的沟通渠道。,下行沟通的目的主要有五种,:,传递工作指示；促使员工对工作及其他任务的了解；向下级提供关于程序与实务的资料；向下级反馈其工作绩效；向职工阐明企业的目标，使职工增强其“责任感”,下行沟通的优点,：,使下级主管部门和组织及时了解企业总的奋斗目标和具体措施，增强职工的责任心和使命感；并且可以协调企业各层次之间的活动，加强各层次之间的联系,下行沟通的缺点,：,如果企业的结构包括多个层次，则通过层层转达，其结果往往使得信息发生歪曲，,甚至遗失,（三）横向沟通与斜向沟通,横向沟通,是指组织中同一层次不同部门之间的信息交流。它能够加强组织内部同级单位之间的了解与协调，是力求减少各部门之间矛盾与冲突的一种重要措施。,斜向沟通,是指在正式组织中不同级别又无隶属关系的组织、部门与个人之间的信息交流。,在运用横向和斜向沟通时，应遵守以下原则：,在沟通前尽可能先得到直接上级的,允许，在沟通后，尽快把沟通结果直接向上级汇报,4.2,刚性沟通网络,群体中人与人之间信息交流的结构形式即为沟通网络,美国心理学家莱维特通过实验提出了五种正式沟通的网络：,链式、环式、轮式、全通道式、,Y,式,溝通網路的類型,1,5,4,3,2,圈式溝通,1,5,4,3,2,全管道式溝通,2,3,1,4,5,鏈式溝通,2,1,3,4,5,Y,式溝通,1,3,5,2,4,輪式溝通,沟通的方式及特征,链式,Source:Stephen,P. Robbins,链式沟通网络是假设有五个人组成的群体,进行双向信息交流。,这种沟通网络的优点是,：在各种沟通网络模式中，他传递信息的速度最快，解决简单问题的实效最高,这种沟通网络的缺点是：,信息经过层层筛选，容易出现失真的现象，使上级不能直接了解下级的真实情况，下级也不能了解上级的真实意图；各个信息传递者接受信息差异很大，平均满意程度有很大的差距；处于最低层次的沟通者只能做上行沟通，或接受失真度较大的信息，造成心理压力大，最容易产生不满足感；每个成员的沟通面狭窄，彼此沟通的内容分散，不易形成群体共同意见，最低层次的沟通者与最高层次的沟通者难以通气，不利于培养群体凝聚力,沟通的方式及特征,环式,Source:Stephen,P. Robbins,环式沟通网络,环式沟通网络表示组织内,5,个人之间都可以进行联络和沟通，其中每个人都可以与两侧的人同时沟通信息,优点是：,组织内民主气氛较浓，团体的成员具有一定的满意度，横向沟通一般使团体气势高昂,缺点是：,组织的集中化程度和领导人的预测程度较低，畅通速度不多，沟通速度较慢，信息易于分散，往往难以形成中心,沟通的方式及特征,轮式,Source:Stephen,P. Robbins,轮式沟通,轮式沟通网络属于控制型网络,在这个网络中，人际沟通是通过中间人进行的，其中，只有一个成员能够与其他任何人交流，所有其他人也只能与中间人交流，中间人是各种信息的汇集点与传递中心,优点是,：集中化程度高，解决问题的速度快；解决问题的精确度高；对领导人物的预测能力要求很高；处于中心地位的领导人的满足程度较高，他是信息沟通的核心,缺点是,：沟通渠道少；除处于核心地位的领导了解全面情况，其他成员之间互不通气，平行沟通不足，不利于提高士气；组织成员心理压力大，成员平均满足程度低，影响组织的工作效率,沟通的方式及特征,全通道式,Source:Stephen,P. Robbins,全通道式沟通网络,这个网络结构是一个开放式的系统，这是一个民主气氛很浓的领导集体或部门，其成员之间总是相互交流情况，通过协商进行决策,其优点是,：该网络是高度分散的，组织内的每一个成员都能同其他任何人进行直接交流，没有限制；所有成员是平等的，人们能够自由地发表意见，提出解决问题的方案；各个沟通者之间全面开放，彼此十分了解，组织成员的平均满足程度很高，各个成员之间满足程度的差距很小；组织内士气高昂，合作气氛浓厚，个体有主动性，可充分发挥组织成员的创新精神；比环比沟通的沟通渠道开阔，弥补了环式沟通难于迅速集中各方面信息的缺陷,缺点是：,沟通渠道太多，易于造成混乱；对较大的组织不适用，在一个较大的企业组织中，个成员不能都有彼此面对面的接触机会；沟通路线的数目会限制信息的节后和传出的能力；信息传递费时，影响工作效率,沟通的方式及特征,Y,式,Source:Stephen,P. Robbins,Y,式沟通网络,Y,式沟通是一个纵向沟通网络，表示四个层次的信息逐级传递的过程。,优点是：,集中化程度高，有组织性，信息传递和解决问题的速度都较快，组织控制比较严格。,缺点是：,成员之间进行交流，是采用上情下达和下情上达的逐级传达的形式，中间环节过多，可能使信息失真,Y,式沟通网络倒置，成为倒,Y,式沟通，这种沟通网络表示一个主管通过第二级（例如秘书）与三个下级发生联系,各种沟通网络都有优点与缺点，应根据企业的工作性质与员工的特点，来选择不同的沟通形式。,网络类型,解决问题速度,信息精确度,组织化,领导人的产生,士气,工作变化弹性,链式,较快,较高,慢、稳定,较显著,低,慢,轮式,快,高,迅速、稳定,显著,很低,较慢,环式,慢,低,不易,不发生,高,快,全通道式,最慢,最高,最慢、稳定,不发生,最高,最快,Y,式,倒,Y,式,较快,较低,不一定,会易位,不一定,较快,各种沟通形式对组织内群体行为的影响,4.3,刚性沟通的技巧,4.3.1,组织协调,4.3.2,宣传沟通,4.3.3,榜样示范,组织协调,组织协调主要包含二方面的工作，一是要在各个管理部门之间进行协调，统一步骤；二是要有专门的机构，有专人负责,关于第一方面的工作，就是使各个管理部门之间要协调一致，如果他们之间缺乏信息沟通，就会使各个管理部门作出相互矛盾或冲突的决策或行为,关于第二方面的工作，可以在企业高层内部设立专门或临时的机构，由某个高层领导负责，来统一负责协调处理这方面的事务,宣传沟通,在组织协调之后，还要在企业内部进行广泛的宣传沟通，做到让企业的每个员工都能对本企业的制度价值体系有较深入的了解，宣传沟通高哦昂做主要有两方面的工作：,一是培训。由人事部门组织对全体员工进行培训，培训的内容一般以企业的宗旨、目标、政策、准则为主，要讲清楚企业的制度价值取向，特别是企业文化对企业的生存和发展所具有的重要意义,二是要以各种形式进行宣传和沟通。包括：安排管理人员的接见；编制企业内部简报；进行员工工作态度调查等等,榜样示范,企业的制度系统是抽象的，要通过企业的各种行为规范体现出来，要使企业的制度价值系统真正发挥作用，在员工的日常决策和行动中体现出来，必须进行强有力的领导，领导工作的重要一点就是要树立榜样。,员工对与企业制度行为规范的理解和掌控，最终是要通过领导所树立的榜样来达到的,第五章 柔性沟通,5.1,柔性沟通概述,5.2,柔性沟通的内容,5.3,倾听的艺术,5.4,情感沟通,柔性沟通概述,柔性沟通与非正式沟通的区别,非正式沟通是指一种通过正式规章制度和正式组织程序以外的其他各种渠道进行的沟通。,它的主要功能是传播职工（包括管理和非管理人员）所关心的和与他们有关的信息，它取决于职工的社会和个人兴趣和利益，与企业正式的要求无关,5.1.1,柔性沟通的内涵,柔性泛指适应变化的能力和特性，沟通的柔性化是指企业具有参与国际竞争，对意外的变化不断反应，以及适时根据可预期变化的意外结果迅速变化进行调整的沟通能力,柔性沟通是指,在企业管理沟通过程中以人为出发点和中心，围绕着激发和调动人的主动,性、积极性、创造性展开的，以实现人与企业共同发展的一系列管理沟通活动,柔性沟通的基础,柔性沟通是以社会关系为基础，与组织内部明确的规章制度无关的沟通方式,柔性沟通是非正式组织的副产品，它一方面满足了员工的需求，另一方面也补充了刚性沟通渠道系统的不足，他带有一种随意性与灵活性，没有一个固定的模式或方法，只要靠管理者在处理日常的人际关系时运用,柔性沟通的特点,柔性沟通突出以人为出发点和中心的指导思想,柔性沟通活动围绕着激发和调动人的主动性、积极性和创造性来展开,柔性沟通活动致力于人与企业的共同发展,柔性沟通的方式,单串型,饶舌型,集合型,随机型,柔性沟通的作用,沟通柔性化是提高企业知识生产力的重要条件,管理沟通柔性化是适应企业跨国文化管理的基本方式,柔性沟通是协调企业内部人们之间建立良好关系的必要条件,柔性沟通是企业活力的内在源泉,5.2,柔性沟通的内容,柔性沟通的理论,柔性沟通的原则,柔性沟通的方法,柔性沟通的理论,（一）柔性沟通的人性说,经济人说,社会人说,自我实现人说,复杂人说,（二）人是可以沟通的,（三）个人沟通目标和企业沟通目标是可以协调的,（四）以人的全面发展来带动和促进企业的发展,柔性沟通的原则,需要原则,激励原则,培养原则,渠道设计以人为中心的原则,柔性沟通的方法,目标管理沟通,:,目标激励沟通；目标参与沟通；目标授权沟通；目标成效沟通,企业文化沟通：,建立危机意识；成立领导团队；提出并沟通愿景；创造短期成果；巩固成果,工作轮换、工作扩大化和工作丰富化,敏感性训练,权变领导,5.3,倾听的艺术,5.3.1,倾听的内涵,5.3.2,倾听中的障碍,5.3.3,倾听中的反馈,5.3.4,有效倾听的技巧,倾听的内涵,保罗说过：“沟通首先是倾听的艺术”,美国著名的“玛丽,.,凯化妆品公司”创始人玛丽,.,凯说到：“一位优秀的管理人员应该多听少讲，也许这就是上天为何赐予我们两只耳朵、一张嘴巴的缘故吧。”,一般来说，人们很少只为消遣而倾听，而是为了以下目的而倾听：倾听能获取重要的信息；倾听能理解他人的思想、情感和信仰；倾听能对所听到的信息进行选择，使你肯定说话人的价值；倾听能使你激发他人的交流欲望；倾听能使你发现说服他人的关键；倾听能使你获得友谊和信任,倾听中的障碍,1.,环境障碍,:,环境的封闭性；环境的氛围；对应关系,2.,被倾听者语言表达障碍,:,使用过分精确的语言；不适当地使用省略号；不恰当地使用专业术语；在太短的时间内接受太多的信息；口头语与体态语不相符；口语或方言的不标准运用,3.,倾听者障碍：,倾听者的理解能力；倾听者的态度,4.,生理差异,倾听中的反馈,1.,语义明确,2.,心灵相通,3.,探究咨询,有效倾听的技巧,有效倾听有四项基本要求：专注；移情；接受；对完整性负责的意愿,有效倾听必须采取一定的方法克服倾听中的障碍，同时注意运用一定的技巧：,1.,选择适宜的倾听环境,2.,要有良好的精神状态,3.,与讲话人建立信任关系,4.,明确倾听目的,5.,使用开放性动作,6.,及时地用动作和表情给予响应,7.,适时适度的提问,8.,在倾听中灵活运用开放式问题和封闭式问题,9.,重视目光接触,10.,避免分心的举动或手势,5.4,情感沟通,5.4.1,情感沟通的制约,5.4.2,情感沟通的作用,5.4.3,情感沟通的方法,情感沟通的制约,传统企业是压制或不重视员工的情感交流，在传统企业看来：情感与工作是互斥的。情感的国度交流，分散工人的精力，会影响工作的正常进展；在工厂中，人们只需要按照程序进行工作，而情感只是工作之后人与人交流的内容；传统的生产性企业由分工精细的流水线组成，工人们之间各自负责自己的工作，不需要交流和讨论,情感沟通的作用,企业中情感沟通的重要作用主要表现在两个方面：,培育团队精神和建设的需要,企业的团队建设是企业员工能力和对企业忠诚程度与奉献热情共同作用的结果,自律资质是有效管理的基石,在企业中，人应该全面发展，并做到自我管理，企业人通过自我管理，可以主动而积极地去参与到企业的知识创造工作中去，并发挥自我的能动性和创造意识。,情感沟通的方法,承认情感在工作场合的合法性,直接通过企业价值观来连接所有的员工,第六章：,会议沟通,会议的类型和作用,会议管理的步骤和方法,会议主持人的特质,会议的类型,根据会议的规模不同，会议可以分为：,集会讨论会,委员会,根据会议的时间不同，会议可以分为：每天的会议；每周或每月的例会；不定期的、偶然的或者为特殊事件而召开的会议,会议的功能,会议是一个群体修正、更新或者补充个人或者群体行为的场所,会议帮助每个与会者去理解该群体的集体目标，去理解通过什么方式个体以及其他人的工作能够有助于全体的目标实现,会议使得所有出席者为他们制定的决策和追求的目标承担相应的责任和义务,会议的含义,会议，是由两个人以上参与的，有组织有目的一种短时间聚集的集体活动形式,会议有四个明显的基本特征：普遍性目的性组织性集体性,会议管理的步骤,会前准备,主持会议,会后跟踪,会前准备,检查会议召开的必要性,确定开会的目的,选择会议的类型,确定与会人员、并与有关人员进行沟通,确定会议主持人,准备议事日程、发送文字材料、通知等,会场布置和有关设备等,明确与会者,与会者与会议所要实现的目标是否有直接或主要责任；与会者会后的行为是否直接相关；与会者在中心议题方面是否具备专门的知识与经验，是否能有助于一体的深化；与会者是否有能力或有权利形成一项决议；与会者是否会妨碍会议总体成效；是否会造成对他人的心理压力，影响他人发言的质量,会议主持人的特质,思维敏捷、清晰,分析概括能力,中立的态度,无偏见的立场,有耐心、善观察,有协调能力,机智灵活,沉着安然,自制力强,善表达,富有幽默感,解决问题的技巧,选择开会时间,事先做一个调查，把握全体与会者方便的时间段,选择与会者中关键人物最佳的时间开会,避免会议召开期间与企业重要的经营活动冲突，或者避免会议打乱企业工作的正常运行,力求开短会，不要把会议时间拉得过长,确定开会地点,会议地点的物质条件、文化氛围，会潜在地影响每一个与会者的情绪，进而影响会议的质量。理想的会议室应具备的条件：会址必须考虑距离的远近，以及路线、交通上的方便；会场内外能保持安静，并且有良好的通风和照明设施；场地大小应适合会议规模；外出留宿开会必须考虑通讯联系的方便，考虑费用支出，考虑衣食起居的舒适等等；租借费用合理而且会议期间不受外界干扰,主持会议,营造合适的会议气氛,控制会议主题和时间,安排记录,鼓励参与,寻求反馈,协调与会人的关系、避免冲突,会议善后工作,整理会议纪要,安排与会人员离会,报道会议消息,做好会议财务决算,会议开会技巧,（一）会议开始技巧,1.,会议的介绍技巧：,自我介绍；互相介绍；主席介绍；名片介绍,2.,主持技巧：,造成“我群感”；所有与会者对参加会议的目的进行深入、细致的研究，并对不同的目的加以分组和归类；处理好会议的显在目标与潜在目标的关系，并在会议中尽快实现近期目前和较易达到的目标；利用与会者的经验、专长；对与会者的错误采取宽容的态度,（二）会议进行及结束技巧,1.,进行技巧：,讨论；提问；对不同意见的处理,2.,结束技巧,:,对已达成的共识给予必要的重申，让与会人员心中有数；对最后不能取得一致的不同意见请他们各自会后沟通或反思，必要时向有关人员汇报；总结会议取得的成果、成功的经验和失败的家训；对有关在这次会议中表现突出的人员给予物质、精神的奖励,第,7,章 人际沟通,7.1,影响人际沟通的因素,7.2,上行人际沟通,7.3,下行人际沟通,7.4,矛盾人际沟通,影响人际沟通的因素,目标的一致性,个性的相容性,人际知觉,人际沟通,开篇案例：我如何与他们沟通？,假设：你刚刚被提拔为某部门的经理，你很快与你的下属和同事建立了良好的人际关系。但是，在你的部门有两位下属张三和李四总是把应该经过你的事情直接报告给你的上司。这两位职工在公司的时间至少比你长10年，而且非常了解你的上司。你是否要与他们谈论此事？你是否要与你的上司谈此事？为什么？如果要谈，你准备怎样谈？,专题讨论,怎样与你的上司沟通；,怎样与你的下属沟通。,与上司沟通的五大问题,问题之一：我的上司是什么类型的人？,问题之二：我的上司是“上午人”还是“下午人”？（工作习惯）,问题之三：我是否在帮助上司实现他的目标？,问题之四：我是否清楚上司对我的期望？,问题之五：我是否尽全力使上司和所在的部门表现优秀？,怎样与你的上司沟通,获得上司的信任，建立良好的工作关系,了解上司的同时让上司了解你,沟通的内容、沟通的方式、寻求反馈,如何影响你的上司,如何处理与上司的矛盾,买土豆的故事,张三和李四同时受雇于一家店铺，拿同样的薪水。一段时间后，张三青云直上，李四却原地踏步。李四想不通，老板为何厚此薄彼？老板于是说：“李四，你现在到集市上去一下，看看今天早上有卖土豆的吗？”一会儿，李四回来汇报：“只有一个农民拉了一车土豆在卖。”“有多少？”老板又问。李四没有问过，于是赶紧又跑到集上，然后回来告诉老板：“一共,40,袋土豆。”“价格呢？”“您没有叫我打听价格。”李四委屈地申明。老板又把张三叫来：“张三，你现在到集市上去一下，看看今天早上有卖土豆的吗？”张三也很快就从集市上回来了，他一口气向老板汇报说：“今天集市上只有一个农民在卖土豆，一共,40,袋，价格是两毛五分钱一斤。我看了一下，这些土豆的质量不错，价格也便宜，于是顺便带回来一个让您看看。”张三边说边从提包里拿出土豆，“我想这么便宜的土豆一定可以赚钱，根据我们以往的销量，,40,袋土豆在一个星期左右就可以全部卖掉。而且，咱们全部买下还可以再适当优惠。所以，我把那个农民也带来了，他现在正在外面等您回话呢,”,怎样与你的下属沟通,树立威信，提高可信度,鼓励下属积极参与，减少阻力,怎样说服和激励下属,怎样对下属授权,怎样协调下属之间的矛盾,怎样处理与下属的矛盾,矛盾人际沟通,如何向领导提意见,如何处理与下级的意见分歧,如何处理下级能力超过上级的矛盾,提意见的技巧：,最好在非正式场合提,最好以个人身份提,最好两个人的时候提,最好在领导心情好的时候提,最好以间接方式提,如何处理与下级的意见分歧,1.,当下级的意见你不同意时,作为领导应不宜过早的端出自己的看法,让下级先阐述他的观点,2.,当领导的意见先提出来,而下级不同意时,作为聪明的领导应该将争论的中心引向对方的观点,要求对方阐述观点,寻找弱点步步逼问,从而导致上述情况的出现,如何处理下级能力超过上级的矛盾,作为下级，当感觉上级的能力不如自己时，正确的做法应当是：,认真分析一下上级的能力是否真的不如自己，是否是自己轻看了领导工作的难度,当上级的能力确实不如自己时，再分析一下，自己的领导是否嫉贤妒能，若自己的领导是个开明的领导，不会阻碍你的发展，那你应当尽全力做好自己的工作,上级能力确实不如自己，而且嫉贤妒能时，作为下级应当首先想方设法与领导缓和关系，若改善关系无望时，也可采取适当的方式震动一下领导,做为上级，遇到能力高强甚至超过自己的下级时，一般会出现两种类型的领导,一种领导是宁要奴才，不要人才,一种领导是尽可能让下级各得其位，各尽所能，让他们充分发挥作用,从而取得“水涨船高”的效果,第,8,章 学习沟通,学习沟通概述,学习沟通与知识管理,学习沟通的支撑条件,学习沟通的内涵,企业学习沟通是指在企业管理活动中，通过上下级之间、部门之间、成员之间的思想传达、情感交流和信息知识传递，以达到相互理解、相互支持、知识共享与合作，最终使企业组织和谐有序高效运转的过程,学习沟通的作用,企业学习沟通是使企业内部密切联系和协调一致的基本环节,企业学习沟通是增进企业效率，提高管理水平的前提条件,企业学习沟通是满足企业成员心理需要，改善企业人际关系的重要手段,企业学习沟通是个人与组织学习、扩展知识的主要手段,学习沟通的步骤,以友善的态度指出问题所在,请员工协助解决问题,讨论问题产生的原因,找出可以解决问题的办法，并记录下来,双方决定采取的具体行动,协定明确日期，再作讨论,8.2,学习沟通与知识管理,学习沟通是知识管理的基础,知识管理是培养企业能力的基础性工作,知识管理是企业在知识经济时代有效、正确决策的基础,演讲结尾,总结性地概括所讲的内容。,前呼后应，头尾一致。,对重点进行强调,以行动方案结尾,感谢听众，强调听众利益结尾,应答听众问题的技巧,听懂听众提出的问题，分析问题的内在意思，揣摩提问人的目的和意图。,简要回答，把握原则，避免陷阱。,强调正面信息。,旁证、引证、反证等,保持冷静的头脑，平和的心态对待尖锐或攻击性的问题。,视听辅助工具的使用,利用,PPT、,投影等列出演讲要点,利用图表说明,插入图画引起注意或使之生动。,音响效果的使用,实物的使用,演讲的心理技能,提升演讲资格，优化自我形象。,克服紧张情绪，增强自信心。,第九章：经济管理文书写作,写作过程与写作原则,经济管理文书类型与特点,报告与建议,写作过程,计划与组织,起草文稿,修改,定稿,写作的计划与组织,识别主要的问题和主题,确定达到的目标和目的,识别读者，以及读者的需求和期望,收集和组织有关资料,限定主题范围,书写提纲,收集信息资料的方法,第一手资料的收集方法：调研、问卷、实践、面谈等；,第二手资料的来源：书籍、报纸、刊物、政府文件、信息机构提供的信息等；,计算机网络信息、网上资料。,写作提纲,提纲的价值和作用,提纲的结构：分清主要论点和次要论点，保证平行发展，避免重复，保证持续的有逻辑的顺序，归纳和演绎，按时间顺序，从易到难顺序等,提纲的类型：主题词提纲、句式提纲和段落式提纲。,起草文稿,如何选用资料信息,如何克服思维障碍：改变写作任务、改变你的活动、改变你的认知、暂停写作、与人交谈等,写好你的第一稿：以提纲为蓝本，一气呵成,修改文稿与最后定稿,管理者在修改中的任务和责任：使命、公司利益、公司形象与文稿风格、语气、准确性等,文稿的整体性：选词造句、段落衔接转承，整体结构等,可读性：简单明了，通俗易懂，叙述交谈，避免强加观点。,经济管理文书类型与特点,备忘录,询问、询价、订货、定单,投诉信、信用证、催款函,推销函、建立和保持良好关系,请示、报告、建议,其他信函,请示、报告、建议,怎样写请示,怎样写报告,怎样写建议,报告与建议的区别,怎样写报告,报告的作用,报告的类别：决策性报告、日常工作报告、年度报告等,写报告的基本过程和方法,怎样写建议,什么是建议：建议是一项为采取行动的有理由的要求。,建议的原则：明确的目的、充分的理由、翔实的数据和事实、可行的解决方案、强有力的说服力。,写建议的基本过程和方法。,如何提高写作能力和技巧,扎实的语言基础知识；,广泛阅读范文；,多多练习,求助一位指导老师,用心去写,第十章：面谈,面谈的基本概念,面谈过程管理,面谈技巧,面谈的基本概念,面谈的目的,面谈的类型,面谈的特征,面谈的目的,交流信息,达成理解，接受他人意见,改变态度和行为,鼓励他人为共同目标而工作,主要的面谈类型,招聘甄选入职面谈,工作指导面谈，或培训面谈,表彰面谈,解决问题面谈，或绩效评估反馈面谈,严肃纪律面谈,咨询面谈,离职面谈,面谈的特征,具有明确的目的。,需要进行周密的计划。,需要对谈话进行控制。,力求互动，双向沟通。,即时反应，要求思维敏捷，敏感性强。,面谈过程管理,面谈前的准备,面谈过程控制,面谈后跟踪,面谈前的准备,明确谈话的目标和目的，并进行难点分析。,收集必要的背景资料和数据。,设计关键的问题。,对谈话对象进行分析，如个人需求、个性、态度、双方的关系等。,主体分析，可信度、权威性、影响力等。,设计可能的解决方案，行动计划，或相应的反应。,选择合适的谈话地点和时间,实施谈话指南,建立一个舒适的谈话气氛。,准备并开始引入话题和关键问题。,观察、评估和注意谈话者的语言和非语言沟通,特别注意关键的话题和词语，以及谈话的关键阶段。,根据谈话的实际进展改变谈话的策略和方式。,尊重对方，保持谦和的态度。,谈话后的跟踪,明确双方各自的义务和责任,保持必要的联系，了解完成任务情况，或行动改变情况。,提供事前所承诺的帮助。,定期检查，及时反馈。,谈话过程策略设计,确定谈话主题、目标及达成目的,谈话过程,开始阶段,引入主题,深入主题,结 束,阶段目标,谈话风格,语言技巧,面谈技巧,解除对方心理防御的方法：,提问的技巧：开发式提问、封闭式提问、引导式提问、反问，追问，自问。,引入话题的技巧：从感兴趣的话题入手,插话和互换话题的技巧：自然，,倾听的技巧：,结束谈话。,案例：销售代表马德乐,你认为在案例中存在的主要矛盾是什么？,你将如何协调“你”与马德乐之间的矛盾？在协调过程中会遇到哪些障碍？你将如何克服这些障碍？,分析案例后，你认为谈话的难点在哪里？,学了建设性沟通和面谈技巧后，你认为如何进行这次谈话？有何建议？,根据案例，组织模拟练习。,