工作分析研讨

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,2002年6月,工作分析研讨,基本观点,操作程序和方法,撰写要点及可能出现的问题,几点建议,内 容,2,1.1 人力资源管理体系,薪酬管理,任务/目标确定,年度发展计划,绩效管理,胜任力评估,人力资源战略,职位评估,工作分析,组织设计与变革,人力资源发展,企业发展战略,人员培训和配置,3,1.2 什么是工作分析,工作分析是界定各项工作的职责、权限、内外关联，确定完成各项工作所需技能、责任和知识的系统过程。是一种重要而普遍的人力资源管理技术，是所有人力资源管理工作的基础。,工作分析能够-,对组织中全部工作进行有效的分解,确定各职位的工作职责、权限以及组织内外的关联关系,确定各职位的绩效指标,提出职位任职者的基本要求,重要提示：分析的是职位而不是职位的任职者,4,工,作,分,析,1.3 为什么进行工作分析,人力资源规划,工作目标确定,招聘和选拔,绩效管理,薪酬管理,确定工作职责,确定工作任务,明确职位权限,职位技能要求,知识要求,影响/决定,5,1.4 什么时候进行工作分析,缺乏工作分析基础,新的组织建立时，分解、确定各项工作的内容,组织发展变化产生新的工作内容,制度发生重要变革或由于新技术、新方法、新工艺的出现使工作性质发生变化,6,1.5 怎样做工作分析,工作分析的前提,工作分析的基本前提是全面了解所分析职位的工作内容,工作分析的结果,形成企业内部各部门的部门职能说明书,形成企业内部各职位的职位说明书,形成生产一线（流水线）工作人员的作业说明书,7,了解整个组织的结构设置、各个部门的关键职能、职位设置图，明确各个职位在组织结构中的位置,澄清职位角色：我的角色是什么？我的下属是谁？我应该向谁汇报,1.5 怎样做工作分析,8,1.6 怎样做工作分析,工作分析的主体参与者,各部门的负责人撰写部门职能说明书,所分析职位的直接上级撰写职位说明书、 作业说明书,所分析职位的任职者提供工作信息,人力资源部工作组织、技术指导,9,工作分析的基本程序,2.1 工作分析的基本程序,确定工作分析的目标,确定工作分析的侧重点,确定欲收集的信息,选定收集信息的方法,信息的收集与整理,确认与调整,形成工作说明书,11,2.2 工作分析的基本方法,现场观察与访问,访谈与小组座谈,工作日志,问卷调查,关键事件分析法,12,撰写要点,职能说明书的撰写,职位说明书的撰写,关键职位列举,内容,14,3.1,部门职能说明书包括,部 门 描 述,基 本 信 息,+,部门名称,部门负责人，直接上级,编写日期，编写部门,部门职位设置,部门使命,部门主要职责,兼管职责,15,3.1.1,部门职能说明书的撰写,部门使命：反映部门在公司中存在的价值,部门主要职责：反映为实现部门使命所开展的主要活动,兼管职责：不属于部门主要职责，临时由部门代管,16,3.1.2,部门职能说明书撰写中的注意点,可能出现的主要问题,部门使命：,空、大；,或者是部门职责的简单罗列,部门主要职责：,过细，将一项职责分为几项职责进行描述；,职责之间互相有包含；,17,职能说明书的撰写,职位说明书的撰写,关键职位列举,内容,18,3.2 职位说明书包括,+,工 作 描 述,工 作 规 范,基 本 信 息,+,职位名称，所属部门,直接上级，下属职位,编写日期，编写部门,工作目的,工作职责,工作权限,重要工作联系,知识技能,教育背景,专业证书,工作经验及培训,身体素质,19,3.2.1 职位说明书撰写,职位目的,为了,结果、市场占有率、利润、销售额、数量、质量、服务.,在,政策、原理、准则、制度、日常监督.,做什么,组织、指导、推荐、计划、操作活动.,(目的),(范围内),(动作/行为),工作目的,：说明该职位在整个组织中的地位和作用，在什 么样的范围内行使自己的职责，概括性的表述该职位的工作职责，,通常表现为：,20,3.2.1 职位说明书撰写,职位目的（例：营销总监）,为了,为了完成销售额、实现利润及获得市场占有率，,在,在公司的营业发展方向和产品政策指导下，,做什么,制定营销策略和营销部门的组织结构，提高部门绩效，完善服务质量。,21,3.2.1 职位说明书撰写,工作职责,工作职责,：,描述该职位的主要工作职责，即该职位的任职者花费大部分时间和精力的工作职责，一般不超过6-8条。,工作任务,：,是完成某项工作职责时，所要进行的各项任务，每一项工作职责都是由若干任务组成的（对于那些无法穷尽的工作任务以及概念单一非常容易理解的职责，可以不用在职位说明书上标明任务）,澄清职责,每个人首先做好自己职责范围内的事情,对组织的承诺,22,3.2.1 职位说明书撰写,衡量标准,时间,限期,个人单位时间 产出额,.,数量,利润,产量,收入,.,质量,准确性,可靠性,.,成本,单元的成本,与预算的对比,.,客户满意度,投诉,称赞,反馈,.,23,3.2.1 职位说明书撰写,权限,归为决定权、建议权和知情权,人事权限：,分为人员使用、考核、薪酬分配、假务处理四类,财务权限：,分为与业务有关的财务权限（如物资供应处的采购）和为支持业务的开展涉及的财务权限（如差旅费、业务招待费的报销等）,与财务支出有关,是决定权（审批）,业务权限：,行使本职工作所必需具备的权利资源,24,3.2.1 职位说明书撰写,任职者的基本要求,任职者的基本要求,：,描述该职位的任职者能够胜任工作的最低限度必不可少的要求，主要包括所需知识技能、教育背景、工作经验以及性格特点等方面。,25,首先确定部门内部的职位,每个职位只需撰写一份职位说明书，如果工作职责70%以上发生重叠，我们认为是同一个职位,对于“同一职位不同级别”的情况，分别撰写职位说明书,工作职责与任务：职责是由一系列相关的具体任务构成,占工作内容5%以下的工作职责可不必填写,工作职责最好不超过6-8条,职位说明书所含内容未必全部填写,3.2.2,职位说明书撰写中的注意点,26,3.2.2,职位说明书撰写中的注意点,工作目的,：反映该职位存在的价值，应避免的问题：,工作目的描述太空,所作描述与别的职位没有显著区别,对工作职责简单罗列,27,3.2.2,职位说明书撰写中的注意点,工作职责,：主要归纳出职位各主要工作模块。应该避免的问题是：,主要工作遗漏,描述太细，没有分类,将一项工作从不同角度分几项描述,28,3.2.2,职位说明书撰写中的注意点,绩效指标,：,要避免不清晰的情况，如：只写出“及时性、准确性”,权限：,要避免各种权限之间混淆，一般情况下管理人员才有人事权限和财务权限。,29,3.2.2,职位说明书撰写中的注意点,重要工作联系：,本职位、直接主管和下属职位必须和基本信息栏中填写保持一致,组织内部指宇通公司内部，组织外部指宇通公司外部,集中体现主要信息流动情况，左侧为流入的信息，右侧为流出的信息。,任职者素质要求：,知识技能不能和工作经验混淆,教育背景应反映学历要求和专业要求,30,职能说明书的撰写,职位说明书的撰写,关键职位列举,内容,31,3.4.1 部门经理职责撰写方法,计划职责,部门工作计划,政策规定（公司层面）,组织协调,部门工作组织落实,本人肩负的重要职责,协调工作,日常管理工作,部门组织建设,人员管理,财务管理,行政事务处理,32,3.4.2 部门经理助理职责撰写方法-1,负责部门分管业务,协助计划职责,协助组织协调,协助日常管理工作,经理,经理助理,职能管理关系上，没有直接下属；,业务管理关系上，分管部门部分业务。,33,3.4.2 部门经理助理职责撰写方法-2,经理,经理助理,职能管理关系上，有直接下属；,业务管理关系上，分管部门部分业务。,负责部门分管业务,协助处长分管业务,直属人员日常管理,34,3.4.3 一般管理职位职责撰写方法,负责分管业务,直属人员日常管理,经理,经理助理,班组长,一般管理人员：主管、工段长、班组长等,35,几点建议,顾问,协作者,人力资源部的角色定位,37,注意点：,动态地管理：定期修正职位说明书,过程与结果并重：将工作分析看作了解业务的一种有效手段,细致+耐心,如何看待工作分析,38,如何看待工作分析,指挥与控制,顾客与合作,强调每个人创造的价值,隐含着公司的价值观,是对公司所赞赏的行为的强烈回应,职位描述重点的转移：,39,谢谢大家,40,