看板运行培训管理

单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,：,1,看板的目的,消除生產過剩之浪 費以降低成本。,抛弃,2,企業的目的,1.過更加文明、更加富裕的生活,2.透過公司促進地區的活性化,3.穩定員工的生活基礎,因此，企業,首先必須提高獲利,，,才能確保企業的永續生存,3,提高利潤,(不降低成本就無法提高利潤),增加利潤的方法,提高售價需求供給, 降低成本需求供給,提高售價,售價,成本,利潤,降低成本,售價,成本,利潤,售價是由顧客決定的,4,前推式生產方式,計劃生產(預估生產)前推式生產。,物料倉庫,加工,成品倉庫,客戶,訂單,訂單,缺點：生產過剩之浪費。,5,後引式生產方式,後補充生產後引式生產,原則：後工程只在,必要的時候,，到前工程領取,必要數量,之,必要物品,。,客戶,物料倉,加工,倉庫,6,豐田生產方式,J,ust,I,n,T,ime,基本原則,豐田生產方式 (,TOYOTA Production System ),后工程向前工程引取所有生產都是,由後工程向前工程發起,，,後工程在必要的時候，向前工程引取必,要的東西及必要的量，前工程再依被拿,走的量而生產。,所以各工程後均須建立,完成品店面,。,看板,是後補充系統所使用的一種管理道具,7,等待的浪費,設備稼動利用率差, 運搬的浪費,設備原價,( 搬運者、堆高機等 ),不必要的增加, 加工本身的浪費,不當的設計衍生出不必要的動作浪費, 在庫的浪費,營運成本的增加、廠房,SPACE,浪費, 不良品修整的浪費,額外人員的增加, 動作的浪費,人員工時、作業疲勞度浪費,製造過剩的浪費,將問題,( 改善的必要性 ),掩蓋,七大浪費,豐田生產方式,(,T,OYOTA,P,roduction,S,ystem,),8,潛藏於停滯(在庫)中的問題點,1. 設備斷續停止,2. 設備故障,3. 品質不良,4. 刀具交換時間,5. 換模時間,6. 平準化的混亂,7. 大批量運搬,8. 配合設備規格的生產,停滯把應該解決的事隱藏起來,9,動作,MOTION,搬運,CONVEYANCE,MOVE IT OVER THERE UNTIL WE NEED I,不良,CORRECTION,庫存,INVENTORY,七大浪費,THE SEVENMAJOR WASTES,等待,WAITING,過度作業,OVER PROCESSING,生產過剩,OVER PRODUCTION,認識七大浪費,10,庫存使問題點被掩蓋,水深=在库,礁石=問題點,設備故障,換線時間長,不良整修,11,異常潛藏於在庫之中,撤除停滯,將異常顯在化,提高加工比率,差別就是停滯(在庫),12,看板的機能,一、作業指示：生產指示及運搬指示。,二、現品管理：目視管理的工具。,三、改善的工具。,13,導入看板的前提條件,一、流水式生產線。,二、小批量生產化。,三、生產的平均化。,四、混載與多次運搬。,五、生產的連續性。,六、定位。,七、定容、定量。,14,看板之流動圖,物料滄,加工,成品倉庫,客戶,裝配,購入看板,加工看板,取用看板,裝配看板,交貨看板,看板：是降低成本的工具，以無盡頭的鏈條連接全部而與最終工程同步化。,15,看板運用的規則,一、每個容器單位必須附上一張看板。,二、使用第一個物品時取下放入看板箱。,三、後工程到前工程領取。,四、按照後工程領取的順序生產。,五、只生產後工程所引取的數量。,六、一發生缺料立刻送至後工程。,七、由使用單位製作、管理。,八、視為金錢而善加利用。,看板是一有效的管理工具，亦可成為阻礙目的達成的凶器,16,看板的種類(一般看板),一般看板：,1.成品交貨看板。,2.成品領取看板。,3.成品裝配看板。,4.零件取用看板。,5.零件加工看板。,6.在製品信號看板。,7.零件購入看板。,17,看板的種類(特殊看板),1.,臨時看板。,2.限定看板。,18,各,類看板之作用,看板種類,前工程,後工程,(發行單位),作用,交貨看板,成品倉庫,客戶,交貨指示書,成品領取看板,成品暫存區,成品倉庫,1.,代替交貨看板。,2.領取成品至成品倉,裝配看板,裝配線,成品暫存區,裝配指示,零件領取看板,零件置場,裝配線,領取物料用,零件加工看板,加工線,零件置場,加工指示,零件購入看板,供應商,物料倉庫,購買物料指示,19,臨時看板,目的：為了不影響前工程或後工程而在一定的時間,先行生產儲存的情況下，作為追加部分的一,種看板，只懸掛在追加數量上。,事例：1.調整客戶差異工作日。,2.設備定期檢查、保養。,3.,LAYOUT,變更。運用：1.與一般看板明確的區分(理由及時間)。,2.領取數量增大時。,3.臨時看板只用一次。,20,限定看板,目的：1.使用於未來難以預測的生產。,2.只有此種看板是由前工程以前推式生產。,3.看板被取下後，發行人立即收回。,事例：1.新產品試作，初期生產限定生產數量時。,2.單發品、售服件等限於一次生產時。,3.因設變而停產，生產最終數量時。,4.難以預測產品之預估量時。,5.生產補修品時。運用：1.與一般看板明確的區分(理由及加工日)。,2.以一張通行看板指揮工程動作。,3.限定看板只用一次。,21,看板的各種型態,一、台車。,二、箱子。,三、指定席。,四、看板。,22,看板導入步驟,1.,作成部品構成表：看板總表。,2.工程區分。,3.決定看板之種類。,4.決定最終工程(裝配工程)之生產循環，生產單位。,5.決定收容箱、收容數。,6.決定儲位。,7.決定看板張數。,8.製作看板。,9.看板相關道具導入。,10.教育、導入。,23,零件領取看板作用,無法依加工、裝配的順序投入粗材、完材、零件於加工生產線，裝配線於生產完成零件或成品時，於領取的工程( 生產線側 )設置一個暫置區，只補充由此處所使用的部分，用來作為補充的 看板 便是 零件取用看板。,24,領取看板傳遞方法,1.,使用容器內之,第一個物品,後，將箱子上看板取下，放入看板箱，並在容器作記號。,2.進行作業時以有尾數記號的物品開始繼續使用。,3.使用完後之空箱置回原處。,4.回收看板箱的看板與空容器。,5.拿著看板到前工程的零件置場，空容器必須放置在所規定的場所。,6.取下前工程的零件容器上的看板，放入所規定的看板箱。,7.將帶來的看板附在容器上。,8.將掛著看板之物料放置在後工程所規定之儲位置場。,25,生產看板傳遞方法,1.,從最終工程的看板箱中回收後工程所取下的看板與容器。,2.將回收看板置放於生產現前工程的看板箱。,3.依所回收之看板順序生產，並在第一個物品上掛上看板。,4.完成品滿收容數後，掛上看板於容器上，並放在規定之儲位,26,裝配看板的作用,附在成品暫存區的成品上，成品被領取後取下以作裝配指示。,27,裝配看板的傳遞方法,一、按被領取的順序一張一張地傳遞到裝配生產線的最始點(動工指示箱)。,二、成品領取指示看板擔負著重要任務：,即使是一天交貨一次的部品也要分多次生產( 生產的平準化 )。,2CYCLE,4CYCLE8CYCLE16CYCLE,三、裝配生產線中因裝配零件的點数很多，所以應決定各裝配零件之編號與顏色，並表示在看板上使裝配易於進行。,四、生產單位数與收容数有不一致的情況(平準化之故)，這種情況，看板下端的空白處作為生產單位記載使用。,28,紅色看板箱,當拿著看板至前工程領取不到物品時，將看板放入紅色看板箱，一切生產以放在紅色箱子中的物品為優先( 異常管理 )。,看板放入紅色箱子固然是問題，但沒有放入之情況下，問題更嚴重。,29,看板的格式,發行張數,箱種、收容数,交貨或生產週期,供應廠商,使用者,何處取物料、取什麼物料、送至何處,30,看板的格式(範例),發行張數,箱種、收容数,交貨或生產週期,供應廠商,使用者,31,看板交貨循環的設定,交貨週期=,A：B：C,A=,間隔幾日交貨,B=,一天交貨幾次,C=,間隔第幾次交貨,案例：某廠商交貨週期=1：4：2,看板取回,交貨,1,2 3 4,1 2 3 4,32,看板交貨循環的案例,以,FTY,交,SEM,為例：,大億交貨週期=1：8：2,看板取回,看板交貨,33,看板交貨週期之設定,交貨週期 =,A ： B,： C,主要基於供應商依存度及貨車裝載率而定。,顧客設定之確定訂購到交貨時間，最少必須大於供應商理貨、交貨之前置時間。,34,高頻度交貨必要性,為何需要高頻度交貨？,1.降低庫存。,2.降低無附加價值之移動。,3.增加彈性。,35,高頻度交貨與庫存關係,36,看板張數的設定,1.廠商交貨週期：,A：B：C,2.收容数=,D,3.看板張數設定,=A/B*(C+1)+*D/,收容数,備註：1.看板張數無條件進整數,2.,最少發行張數 1 張。,37,看板容易發生之問題點,1.,一張看板多箱发料。,2.隨意發行看板。,3.看板未管制、維護張数。,4.未依照看板規則運作，生產超出看板之物料。,5.看板遺失。,6.看板未放置在規定之置場。,7.正常看板與異常看板未分開。,8.看板未依照正常規則发料。,38,看板改善之目的,售價,利潤,看板最終目標：,降低成本,徹底消除所有的浪費,消滅所有的寄生蟲,39,以看板進行改善,1.,減少看板張数：問題顯在化。,2.改善進行：試行能力以外之運作。,3.目的不在增加數量而在降低成本。,4.能夠作到減少看板的是優秀之管理者。,5.改善由,勉,強,夠,用而稍嫌不足之情況下產生,需要。,40,改善順序,1.,首先將庫存驚人的份量減為一半,運用看板張数1/2。,2.問題出現為止繼續進行、進行、再進行。,3.遇到困難狀況，親自確認，追求真因。,4.進行改善（破壞現狀加以改變）。,5.進行規範（減少看板数、批量数、基準数）。,41,結 論(一),1.,看板的形狀有多樣化，視現場需求而定，但看板本身具備的功能不變。,2.體認庫存是萬惡之根源。,3.如何利用看板以降低成本。,4.持續不斷的改善。,42,结论(二),看板推动前提:,i)厂内资讯流及资讯系统全面整合与评估,ii)商流重新确认及明确化、简单化、清晰化,iii)全面物流理顺及改善,看板推动注意事项：,i)看板生产平准化,ii)与品质相关紧密结合,iii)全面确认及强化物料定位、定容、定量及定时,iiii)全面确认设备稼动率,43,看板管理手法,产量变化时快速核算及维护看板信息,看板遗失时的对策及管理、改善体制,EO/PO看板的及时维护及切换时机及SOP,新车型每阶段看板投出的目的及结束车型看板管理,看板回收时机管制,44,携手,共进,45,