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单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,目 录, 项目背景, 天保建设整体绩效评估, 天保建设战略管理与业务组合现状分析, 天保建设资源与能力现状分析, 天保建设组织体系现状评估, 天保建设管理支持系统现状评估, 结论及初步建议,作为滨海新区核心组成部分的天津保税区，,经过多年发展， “三个区域、五种形态”联动发展的新格局已经初具雏形,金融服务,生物制药,电子信息,展示展销,国际贸易,高新纺织,新材料,航空,国际物流,机械装备,汽车零部件,区,区,新能源,基础设施服务,房地产,重点发展行业,现代服务业,人力资源,骨干企业,资本,产业基础与资源,技术与产业工人,业务伙伴,配套服务,优惠政策,简化审批程序,管委会,区域性协会组织,投资者,风险和创业投资,顾客群,合作伙伴,人才的网络平台,高校与研发,科研,人才,教育,产业集群,管理人员,工程人员,营销人员,政府,中介服务人员,行业协会,孵化器,区,:,区,:,目前，,天津保税区,正围绕,国际物流、航空、电子信息、机械装备等行业，,逐步建设成为,服务中国北方的保税国际物流中心，具有航空产业特色的科技研发转化基地，滨海新区产业集群效应初步显现,资料来源：天保提供资料、保税区网站、滨海新区网站、华彩分析,公司使命,经营范围,任务目标,作为区域建设的主力军，承担起区域配套商业和生活设施的建设任务，满足区域发展需求,借鉴先进区域成功经验，,探索新型区域开发建设模式，为区域发展做贡献,集中优势兵力，借助区域优势，全力做大、做强、做优,区域功能配套公建设施的投资、开发建设、运营管理、代理基础设施建设，涉及住宅房地产、写字楼、商业设施、酒店、会展、公寓、邻里中心等建设经营领域。,重组后天保建设公司的使命与任务,为了进一步加快保税区发展，管委会与天保控股领导研究决定，整合资源，重组天保建设公司，以更好的完成,区域配套商业和生活设施的建设任务,近期，启动白领公寓、,D,块块邻湖商业、商业写字楼的开发建设,将来，随着区域的发展，不断开发新的项目,支撑控股公司进入,500,强战略目标的实现。,战略重组,天保建设现状,公司性质,股权结构,发展战略,业务组合,运营模式,经营状况,资源能力,组织管理,资源与能力不足；,业务体系不清晰；,非核心业务过多地挤占资源,有潜力的业务得不到资源支持,整体发展方向、投资导向不明,发展乏力，无法支,撑使命与愿景实现,业务重新划分和组合,明确各业务的战略定位,资源优先向潜力业务倾斜,明确公司未来战略路径,获取成长动力,实现公司使命,在这一关键时期，天保建设势必面临战略转折点，因此，公司需要对自身进行审视与研判,当战略转折点来临这一时刻，企业无论在发展战略、产业结构、经营模式，还是资源配置、核心能力、管理机制上，都将产生新、旧交替，是一个量变到质变的过程。,战略转折点,目 录, 项目背景, 天保建设整体绩效评估, 天保建设战略管理与业务组合现状分析, 天保建设资源与能力现状分析, 天保建设组织体系现状评估, 天保建设管理支持系统现状评估, 结论及初步建议,天津天保建设,发展有限公司,简介,成立时间 ：,天津天保建设发展有限公司是天保控股公司、天津津东房地产开发集团公司，于,1993,年出资组建，其前身为保税区建设服务总公司。,注册资金：,注册资本,5000,万元，其中,天保控股,占,54%,，津东集团占,46%,。,资产总额：,截止至,2008,年,6,月,31,日,资产总额为,16.68,亿元,。,业务产品,:,主要从事保税区基础设施建设及国内外各类工程建设项目的咨询与工程项目管理。,承担从项目前期策划、项目建议书及可行性研究报告的编制、代理组织招投标直至施工合同的签订、施工过程控制与管理以及工程监理等建设项目的全过程建设和管理。还为用户提供公用设施（水、电、气、暖、通讯等）的全方位服务。,目前，投资、建设项目主要有。,公司特点：,具有政府主管部门审批的房地产开发资质、工程咨询资质、招标代理资质和拆迁资质。,从天保建设的股本结构来看,目 录, 项目背景, 天保建设整体绩效评估, 天保建设战略管理与业务组合现状分析, 天保建设资源与能力现状分析, 天保建设组织体系现状评估, 天保建设管理支持系统现状评估, 结论及初步建议,近年来，天保建设的主营业务收入和利润总额状况良好,2005-2008主营业务收入情况,2005-2008利润总额情况,数据来源：审计报告、财务部统计数据、访谈内容、华彩分析,单位：万元,单位：万元,在主营业务收入和利润增长的同时，应收帐款及占比呈下降趋势，说明天保建设运营能力有所改善,2005-2007,年应收帐款,单位：万元,2005-2007,年应收帐款占流动资产比例,数据来源：审计报告、财务部统计数据、华彩分析,公司在成本费用控制方面做了较大努力，也取得了就一定成绩，但是公司的管理费用、营业费用、财务费用占主营业务收入比例过大，严重影响了公司营运能力 的提高,数据来源：审计报告、财务部统计数据、访谈内容、华彩分析,2007年成本费用利润率,天保建设：25.93%,2005-2007年三项费用占比,公司的成本费用利润率处于行业优秀水平,公司的三项费用占主营业务收入比利过大,最近几年的管理费用据高不下，是影响公司的运营能力提高的一个重要原因,数据来源：审计报告、财务部统计数据、访谈内容、华彩分析,2005-2007年管理费用,三项费用中主要是公司的管理费用较高，在三项费用中所占比例在70-80%左右，说明公司的运营管理水平亟待加强。,2005-2007年营业费用,2005-2007年财务费用,说明： 2007年报表中没有营业费用这一项,公司的,库存过高，是影响天保建设运营能力的另一个重要原因,主营业务收入,存货,819%,占比,374%,579%,2005-2007,年存货周转率,存货过高，会影响公司的资金周转率，同时也会加重企业财务,费用，未来重点解决这一问题,数据来源：审计报告、财务部统计数据、内部访谈、华彩分析,从公司的总资产周转率、固定资产周转率、流动资产周转率来看公司的资产质量都是比较差的，运营能力水平,亟待加强,数据来源：审计报告、财务部统计数据、访谈内容、华彩分析,天保建设：0.16,2007年流动资产周转率（次）,2005-2007年固定资产周转率,2005-2007年总资产周转率,天保建设总资产周转率甚至达不到,2006,年国企房地产系统较差值0.1的水平，固定资产周转率和流动资产周转率水平也较低,近年来，虽然天保建设的国有资产保值增值率和总资产增长率远低于国企房地产系统的平均水平，说明公司的发展能力有待提高,截止,2007,年，公司国有资产保值增值率低于国企平均水平（,%,）,截止,2007,年，公司总资产增长率远低于国企的平均水平（,%,）,101.43,112.5,107.8,104.1,天保建设,实际值,优秀值,良好值,平均值,资料来源：公司财务报表及统计数据、内部访谈，内部资料、调查问卷、华彩分析,注：,2006,年国企绩效考核标准参照全国国有企业房地产全行业数据；,18.70%,7.80%,-25.71%,-14.60%,天保建设,实际值,优秀值,良好值,平均值,主营业务收入的增长和赢利能力的不断提升，使天保建设的利润也得以快速增长,2007,年天保建设主营业务收入年均增长率达到,59,.44,72%,，净利润年均增长率达到,99%,天保建设的毛利率水平处于较高水平,毛利率年均增长率达到51.99%,数据来源：审计报告、财务部统计数据、玻纤行业报告、华彩分析,2005-2008年盈利情况,2005-2008年毛利率情况,由于主营业务收入的增长和,赢利，所有者权益持续增加,数据来源：审计报告、财务部统计数据、华彩分析,2005-2007,所有者权益变化,天保建设的现金流最近几年一直比较紧张，而且很不稳定,现金流量情况（,2005- 2008,）,现金余额状况（,2005-2008,）,：现金流入,：现金流出,数据来源：审计报告、财务部统计数据、华彩分析,813,-819,935,-337,净现金流,单位：万元,公司现金流的这种状况目前很难在短时间内改变，但是如不加以解决，遇到资金紧张的情况时很容易导致财务危机,数据来源：审计报告、财务部统计数据、华彩分析,444,1,520,-133,-567,-171,76,-18,-34,-1,340,-1,500,-1,000,-500,0,500,1,000,1,500,2,000,2006,2007,2008,2006,2007,2008,2006,2007,2008,经营活动,投资活动,筹资活动,2006-2008现金流量净额,由于经营活动产生的现金流量净额都是负的，而正的现金流量净额都是由筹资活动产生的，加上投资活动所产生的也开始恶化，导致公司的现金流一直比较紧张,总体来看，公司资产负债率呈下降趋势且低于行业水平，说明公司有一定的长期偿债能力,2005-2008,资产负债变化情况,数据来源：审计报告、财务部统计数据、华彩分析,行业水平,但是从速动比率和流动比率来看，企业的短期偿债能力较差,流动比率*,速动比率*,数据来源：审计报告、财务部统计数据、华彩分析,一般情况流动比率为下,2:1,；速动比率为,1,时比较适宜,它表明企业财务状况稳定可靠,但是由于公司的存货过多，导致流动比率和速动比率过低,*：流动比率,=,流动资产,/,流动负债 速动比率,=,速动资产,/,流动负债,行业平均值：58.8,总体可用资产特性分布,89.66%,0%,10%,20%,30%,40%,50%,60%,70%,80%,90%,100%,货币资金,往来性资产,存货,固定资产,同时，,2008,年,6,月天保建设在可用资产的结构性,方面存在一定问题，其中：活力资源中货币资金不充足，,存货比例过大,，未来,需重点解决存货的问题,使货币资金更加充足,资 源 利 用 度,资 源 转 移 性,固化资源,高效资源,闲置资源,低,高,低,高,货币资金,存 货,固定资产,活力资源,数据来源：审计报告、财务部统计数据、内部访谈、华彩分析,2008,年,6,月,*：固定资产中约,30%,为贵重金属,2.88%,6.87%,0.59%,净资产收益率将达到,4.76%,与,2006,年的净资产收益率,4.02%,相比高出近,0.74,个百分比，收益率稍有提高,。,从杜邦分析来看，集团的净资产收益率稍有增长，但还有待提高,.,天保建设：,2007,年,12,月,4.76%,净资产收益率,1.83%,资产收益率,14。33%,净利润率,12。8%,资产周转率,281。22,净利润,1962。08,销售收入,1962。08,销售收入,15326。03,资产总额,1/(1-61.,42,%),权益乘数,单位：万元,数据来源：财务部统计数据、华彩分析,权益乘数越小，企业负债程度越低，偿债能力越强，财务风险程度越低。这个指标同时也反映了财务杠杆对利润水平的影响。财务杠杆在收益较好的年度，可以使股东获得的潜在报酬增加，但股东要承担因负债增加而引起的风险；在收益不好的年度，则可能使股东潜在的报酬下降。,天保建设未来的,融资渠道需要进一步拓展，有效地利用各类融资方法促进企业的超常规发展,，为天保建设战略目标实现提供保障与支持,融资的成本,资本的可获得程度,私募/外来投资者,留存收益,商业贷款,低,高,高,低,融资的顺序,天保建设的融资渠道，包括：,内部经营所产生的利润,正常利润,改进运营水平，节省的成本,政府投资,私募及外来投资者,中长期债券,商业贷款,中长期债券,政府投资,天保建设经营状况及整体绩效现状评价,天保建设的主营业务收入和利润总额状况良好，但是公司运营能力水平亟待加强,1,天保建设的国有资产保值增值率和总资产增长率远低于国企房地产系统的平均水平，说明公司的发展能力有待提高,2,天保建设的现金流最近几年一直比较紧张，而且很不稳定，如不加以解决，遇到资金紧张的情况时很容易导致财务危机,3,在可用资产的结构性方面存货比例过大，未来需重点解决存货的问题，同时需要拓展融资渠道,5,公司在运营水平亟待加强，发展能力有待提高，现金流紧张，有一定的长期偿债能力，但是短期偿债能力较差，未来需要重点解决存货和融资渠道的问题,综述,公司资产负债率呈下降趋势且低于行业水平，说明公司有一定的长期偿债能力，但是从速动比率和流动比率来看，企业的短期偿债能力较差,4,目 录, 项目背景, 天保建设整体绩效评估, 天保建设战略管理与业务组合现状分析, 天保建设资源与能力现状分析, 天保建设组织体系现状评估, 天保建设管理支持系统现状评估, 结论及初步建议,目 录, 项目背景, 天保建设整体绩效评估, 天保建设战略管理与业务组合现状分析, 天保建设资源与能力现状分析, 天保建设组织体系现状评估, 天保建设管理支持系统现状评估, 结论及初步建议,利用度指资源被使用的程度；,转移性指资源扩展、复制，使用于其他业务的可能程度。,对企业资源的评价可以通过“利用度,转移性矩阵”来描述，活力资源及其周围的资源对企业的战略扩张起到支持作用,利 用 度,转 移 性,低,低,中,中,高,高,闲置,资源,固化,资源,活力,资源,对于天保建设的资源分析将从人力资源、实物资源、财务资源、隐形资源四个方面进行分析,这部分资源在企业内部没有被充分利用，又具有较好的转移性，说明存在着资源的浪费和不经济现象。,这部分资源又是企业内部最具活力和有效性的资源，是企业进行其他业务活动时最有力的支持。,企业依托自己的核心业务，分析现有的资源，确定拥有的能力。通过资源和能力进行延伸，发展具有差异化竞争的业务，实现各业务板块对资源和能力的共享，分担成本费用，分散风险，增强企业整体竞争优势。,战略导向的人力,资源管理体系的,建立与实施,人力资源数量、质量、结构,基层员工队伍 专业技术人员队伍 经营管理者队伍,全面绩效与竞争地位的提升,组织的竞争力,组织行为 组织绩效,团队素质 团队行为 团队绩效,愿景及,战略目标实现,从企业愿景和战略,出发进行人力资源,规划与人员配置,优秀的人才是天保建设实现发展目标的前提，但公司现有人员在数量、质量、结构方面还不能满足发展需求，而且目前公司在人才梯队建设工作也有待改进,一些关键岗位缺人，而且集团的人才梯队建设工作还有些不足。,-,摘自访谈,公司结构性人才短缺，资本运作、复合型管理人才、总工等高级专业化人才明显缺乏，,-,摘自访谈,集团一些部门人员明显不足，进而导致这些部门职能没能全部发挥。,-,摘自访谈,52%,的员工认为天保建设在对员工的教育和培训方面做得一般,。,-,调查问卷统计结果,天保建设现有员工共计,1975,人，从公司人员职级分配和人员职类分配统计和访谈来看，公司存在结构性缺员问题，如不加以改善，有可能成为阻碍公司发展的瓶颈,总部各部门人力分配结构,15%,21%,7%,10%,15%,10%,15%,7%,高管,6,人,办公室,9,人,企业管理部,3,人,投资发展部,4,人,资产管理部,6,人,建设管理部,4,人,计划财务部,6,人,人力资源部,3,人,天保建设职级人力分配情况,26.89%,2.78%,4.56%,40.10%,4.51%,5.06%,6.78%,4.30%,2.68%,1.47%,0.76%,0.10%,见习生,副局级,正处级,副处级,办事员,其他管理岗,正科级,副科级,科员,电工,司机,其他操作岗,内部访谈：,公司各部门的专业分配还不是很好，急需具有专业水平的人才，人手搭配也不是很合理,摘自访谈,我认为部门人员不够用的原因关键在于懂行业懂专业的人不够，某些部门的现有人手达不到要求,摘自访谈,现在部门的事情很多，有些涉及专业程度较深，我们部门里的人员在这方面还有些不足，难以很好的完成工作,摘自访谈,资料来源：公司财务报表及统计数据、内部访谈，内部资料、调查问卷、华彩分析,而从人员素质统计情况看，未来应当通过提高招聘任职条件，加大内部培养力度，来进一步提高人员素质与能力,天保建设员工学历结构,天保建设员工年龄结构,0.20%,2.13%,20.41%,23.04%,12.81%,13.97%,9.87%,17.57%,博士研究生,硕士研究生,大本,大专,中专,高中,职校,/,技校,其他,3.19%,16.20%,27.14%,26.48%,26.99%,55,周岁以上,46-55,周岁,36-45,周岁,26-35,周岁,25,周岁以下,天保建设员工职称情况,5%,9%,11%,9%,66%,高级,中级,初级,员级,无职称,内部访谈：,现在公司人员从学历结构上来看，还是比较合理的，但是人员素质参差不齐，工作能力的差距也比较大，还不能满足工作的,需要,摘自访谈,现在的天保建设中、青年人数较多，正是培养人才梯队的时候，经过一些风雨的磨炼，今后完全可以胜任一些更艰巨的工作,摘自访谈,有些职位的选任，我认为应该把选择条件提高一些，这样的话，对提高公司整体素质和能力有很大的好处,摘自访谈,资料来源：公司财务报表及统计数据、内部访谈，内部资料、调查问卷、华彩分析,企业的发展目标,企业的策略方向,人力资源的代谢和替换,组织结构的变化,外部竞争对手及人才市场发展趋势,我们在人力资源方面的需求如何？,我们的人力资源现状如何？,天保建设不能回答：,缺乏与企业发展战略、商业模式、环境、资源状况相适应的人力资源规划，这是导致人员需求和供给缺乏系统性，对未来战略的支持力度不足的重要原因之一,天保建设较少考虑：,是否有足够的员工？,是否合理利用了现有的员工？,是否需要开发现有的员工技能？,为支持控股战略的实现需要何种人才和多少人才？,原因分析：,未建立动态的系统规划模型,缺乏与人员规划的相关的配套措施,缺乏具体的发展目标和业务目标,内外部互动的信息渠道未形成,天保建设的发展需要进一步的明确，以便指导公司职能部门战略的制定,摘自访谈,人力资源部刚成立不久，人力资源管理体系需要进一步健全和完善,摘自访谈,资料来源：公司财务报表及统计数据、内部访谈，内部资料、调查问卷、华彩分析,公司领导对人力资源管理工作的紧迫性，重要性有较深的认识，如成立人力资源管理部门,为实现发展目标，公司制定、实施了一系列的行动计划包括人力资源方面，如开展人力资源战略咨询、薪酬改革,公司的人力资源管理已经由行政事务管理阶段逐步向人力资源管理转变,公司的人力资源管理还需要强化战略管理的职能,尚未建立起全体管理者负责的人力资源管理体系,培训工作没有真正实现为公司发展培养人才、储备人才的目的,绩效考核对公司过去的发展做出了巨大的贡献，但在未来需要与公司发展战略紧密联系，以充分发挥绩效管理体系的目标引导与激励作用,而在人力资源管理方面，虽然取得了较好的成绩，但仍然存在一定问题与不足,已经进行的工作和取得的成绩,存在的问题及不足,资料来源：公司财务报表及统计数据、内部访谈，内部资料、调查问卷、华彩分析,战略规划,远景、使命、发展方向,业绩衡量,未来对各职能的要求,全面绩效改进与提升,顾客,财务,关键业务流程,学习与成长,人力资源规划,现有员工队伍的描述,未来的员工队伍预测,差距分析,人力资源管理规划,如何识别、吸引、保留、发展和激励优秀人才,人力资源规划在三方面影响组织实现战略目标的能力：,将人力资源管理与公司战略紧密相连；,分析未来变化，在人力资源方面制定应对措施,提高人力资源费用使用的经济性；,什么是人力资源战略规划？,人力资源战略规划是企业对未来人力资源工作所进行的全局性、方向性的谋划和安排以未来为导向，主要关注两个内容,:-,组织未来的成功需要什么样的人才？,-,为了实现组织的目标，应该制定什么样的人力资源管理政策？,因此，我们需要从人力资源规划和人力资源管理规划两个部分制定连接企业发展战略和企业业绩的人力资源战略规划,什么是人力资源规划？,是依据企业发展战略和任务目标，在对企业内外环境、人力资源需求与供给等因素分析预测的基础上，为满足企业人力资源需求所制定的的职能性计划，是明确人力资源部门未来的工作内容和工作步骤的指导性文件。一般包括：岗位职务规划、人员补充规划、教育培训规划、薪酬福利规划、人力分配规划,同时,作为公司战略落地与执行之一的以战略为导向的绩效管理体系和以绩效为导向的薪酬激励机制仍需完善,问题：您认为目前天保建设各岗位的岗位工资是如何确定的？,A,不同职位的员工工资有一定的层级差别，非常合理,B,有差别，但是差别过大,C,有差别，但是差别过小，没有体现岗位的重要程度,问题：在过去的一年里，公司是否对您的工作进行考核？,问题：你是否清楚你的绩效指标和标准,A,有科学合理的正式考核制度和考核表格作为依据，考核严格而正式,B,有科学合理的正式考核制度和考核表格作为依据，但是考核流于形式,C,有些简单的考核制度和表格,D,没有什么制度和依据，凭感觉考核,E,没有考核,2.0%,16.0%,68.0%,12.0%,0%,10%,20%,30%,40%,50%,60%,70%,80%,非常强,较强,激励性不够,非常差,39%,21%,26%,3%,7%,0%,5%,10%,15%,20%,25%,30%,35%,40%,45%,A,B,C,D,E,26.0%,24.0%,45.0%,0%,5%,10%,15%,20%,25%,30%,35%,40%,45%,50%,A,B,C,你认为天保建设员工的工资层级差别设置是否合理,8%,18%,58%,16%,0%,10%,20%,30%,40%,50%,60%,70%,不清楚,说不清,比较清楚,非常清楚,资料来源：公司财务报表及统计数据、内部访谈，内部资料、调查问卷、华彩分析,综上所述，公司现有人力资源无法满足企业发展需求，人力资源管理能力有待提升,利用度,转移性,低,中,高,低,中,高,天保建设目前的薪酬制度导向不明，绩效考核流于形式，晋升通道单一，人力资源存在激励不足和未充分发挥作用现象，因此利用度居于中等偏下位置，今后，随着控股向外进行战略扩张，如不采取措施，利用度有可能进一步降低。,天保建设的员工有一定的学历，学习能力较强，有较高的提升空间，表现出一定的转移性，但缺乏资本运营、金融管理等复合型人才，在现有的人力资源管理体制下，难以短时间内引进、留住所需要的各类人才，整体转移度适中。,人力,资源,初步判断天保建设整体现有人力资源转移度较高，利用度适中，对未来战略扩张有一定的支持作用,从财务资源来看：公司拥有较好的财务资源，而且具有较高的转移性，未来如果能够有效运用各种融资渠道与工具，应当可以满足企业发展所需,目前条件下，天保建设自身资产收益能力不足；,尽管有良好的银行信用记录和政府政策支持，财务风险较小，但负债能力仍然有限；,天保建设对外的巨额担保，有可能使公司陷入财务危机。,利用度,转移性,高,中,低,低,中,高,财务,资源,天保建设的财务资源：,基本财力较高：注册资金,15,亿元，货币资金：,8.11,亿元,杠杆财力适中：负债,25.48,亿元,衍生财力较低：净资产收益率,1.31%,，,潜在财力较高：拥有良好的银企关系和优惠政策的支持,天津银行业评定的信贷诚信企业称号等,天保建设现有的财务资源相对充裕，但是，为满足公司超常规发展还需累积和增加利用性，加大转移性。,资料来源：公司财务报表及统计数据、内部访谈，内部资料、调查问卷、华彩分析,从实物资源来看：天保建设在特定历史时期形成了相对众多的实物资源，但表现形态主要为固定资产和长期投资，而且非经营性资产较多，实物资源的战略转移利用度较低,天保建设所拥有的实物资源在国内同业处于领先地位，但固定资产和长期投资占比偏高，对未来的战略扩张支持不力。,利用度,转移性,高,中,低,低,中,高,实物,资源,天保建设拥有众多的实物资源，主要表现以房屋建筑物、构筑物及其他辅助设施（道路、绿化、照明、管路设备等）、机器设备为主的固定资产以及对外长期投资和在建工程。整体资产利用度为中等。,52%,20%,16%,6%,5%,1%,14.77,亿元,12.217,亿元,3.517,亿元,4.32,亿元,0.67,亿元,长期投资,在建工程,房屋建筑物,构筑物及其,他辅助设施,机器设备,其他,39.87,亿元,实物资源构成,资料来源：公司财务报表及统计数据、内部访谈，内部资料、调查问卷、华彩分析,天保建设的隐形资源,从隐形资源来看：天保建设拥有丰富的隐形资源，包括品牌、区位优势、政府关系,品牌,区位优势,政府关系,天保建设公司具有良好的形象和信誉，拥有较强的融资能力；对外招商功绩卓著，累计吸引外资投资额,7,亿美元，吸引内资,20,亿元人民币。美国空客公司、瑞士名门、荷兰世天威、香港捷成、台湾长荣等国内外知名的大企业相继投资。但控股品牌的知名度还远远不足，控股未来应该实施品牌战略，使控股品牌为控股创造最大化效益。,天保建设公司地处滨海新区的核心区天津保税区，滨海新区的快速发展以及京津冀、环渤海地区的开发开放，为公司创造了更为广阔的发展空间和众多的发展机遇，也将吸引更多的投资，集聚更多优秀人才，这将为公司在新阶段实现跨越式发展提供必要的金融环境支持和人才及智力保障。,天保建设作为保税区管委会的直属国有企业，在政府关系方面具有得天独厚的优势。控股今后可进一步利用政府资源，继续获取优惠政策。理顺政企关系，合作双赢，共同完成天保建设的飞跃,天保建设隐形资源在公司快速的发展过程中发挥了巨大作用，并对未来战略扩张的支持度较高,天保建设如果能较好地利用所拥有的品牌、区位优势和特殊的政府关系等隐形资源，对其战略目标的实现将非常有利。,利用度,转移性,高,中,低,低,中,高,隐形,资源,天保建设隐形资源丰富，但利用度不够，也没有将其扩展，整体利用度还有较大提升空间。,综上所述，天保建设已经拥有一定的战略性资源，但仍略显不足，未来应在充分利用现有战略资源的基础上，抢占外部资源，以支撑天保建设战略目标的实现,利用度,转移性,高,中,低,低,中,高,隐形,资源,实物,资源,财务,资源,人力,资源,天保建设现有战略性资源定位,战略扩张,战略性资源,战略性资源：独特、支持战略扩张，且竞争对手难以取得或模仿的资源。,天保建设在进一步加强现有战略资源转移性和利用性的同时，还需继续抢占其他战略性资源，为实现战略的扩张奠定基础,面对日趋激烈的市场竞争环境，天保建设需要加快总部核心能力的培养与提升,总部核心能力,资本运作能力,战略管理能力,财务管理能力,风险控制能力,集团管控能力,资源利用,/,整合能力,实现,全国,500,强企业的战略目标,资本运作能力,战略管理能力,财务管理能力,资源利用,/,整合能力,集团管控能力,风险控制能力,类别,评价,能力综合,匹配程度,高,低,在企业发展过程中,天保建设一直致力于核心业务能力的培养,并具备了较高的业务能力,基础设施,土地一级开发,房地产开发,物流展贸,物业,天保建设业务能力,项目开发能力,土地获取能力,质量控制能力,工程建设能力,规划设计能力,项目管理能力,营销能力,融资能力,成本控制能力,业务创新能力,专业服务能力,品牌管理能力,融资能力,金融工具,应用能力,金融产品,研发能力,资本市场分析能力,金融,公关能力,规划设计能力,项目管理能力,品牌管理能力,团队建设能力,能力综合,匹配程度,高,低,业务创新能力,土地获取能力,客户管理能力,营销能力,投资管理能力,目 录, 项目背景, 天保建设整体绩效评估, 天保建设战略管理与业务组合现状分析, 天保建设资源与能力现状分析, 天保建设组织体系及管理支持系统现状评估,组织体系现状评估,管理支持系统现状评估, 结论及初步建议,战略决定结构！,钱德勒,新的目标对天保建设的组织结构提出新的要求,发展 战 略,信 息 技 术,业 绩 评 估,业 务 流 程,组 织,架 构,环,环,市,场,境,境,业,行,资料来源：内部访谈，华彩分析,建立与发展战略与业务模式相适应组织架构，是,企业运营水平提升的重要途径,未来的发展对天保建设组织体系提出新的要求,企业必须在确认自身战略目标的基础上，对组织架构、业务流程以及业绩评估三个元素进行整合，并取得信息技术的充分配合与支持，才能全面提升运营管理水平,符合公司发展目标对组织建设要求,发挥天保建设在区域和不同业务板块的协同优势,与战略管理型管理模式相适应,与公司新发展阶段相适应,更好的适应市场竞争,有更好的灵活性和反应速度,有利于公司集中管理和上级主管部门的领导,有利于公司核心专长的培养,有利于公司优势的长期保持,然而，通过调研访谈和同绩优企业比较，可以看出，天保建设现有组织体系存在一系列问题，,难以支撑企业未来发展,经营部,工程部,办公室,财务部,天保建设,总裁办,合约部,采购部,商业部,建屋集团,投资部,财务部,营销部,工程部,设计部,部门职能缺失,岗位设置不合理、职责混淆,部门设置不合理,非正式组织问题,法人治,理问题,授权与管理幅度问题,缺乏专,业委会,现有部门职能作用发挥不足,从调查问卷统计结果来看，现有组织架构也存在一系列问题,从问卷调研中发现，员工认为天保建设现有的组织结构，基本可以满足现有业务需求，但存在诸多问题,3.452,3.258,3.806,3.387,2.800,3.000,3.200,3.400,3.600,3.800,4.000,岗位授权,汇报结构,岗位职责,结构有效性,调查问卷综合分析,问题：公司目前的组织结构能够支持五年业务规划的实现,但是，只有35%员工认为天保建设目前的组织结构能够支持未来五年业务规划的实现，而75%的员工选择了不同意和不表态,从调查问卷统计结果可以发现，天保建设的员工认为目前公司的组织结构虽然能够满足以前发展的要求，但是无法支持未来公司业务的发展,加分之说明,在今后的组织优化过程中，如何建立规范合理的法人治理体系，是天保建设首先要思考并解决的问题,天保建设要建立规范的法人治理结构,董事会和管理层不同职责的界定是企业规范高效运作的基本保证,监事会,要求达到价值最大化并保护权力,负责公司日常运作是所在行业及职能部门的专家,股东,董事会,管理层,通过明确区分管理层及董事会的角色及责任使股东价值达到最大化,代表股东的权力，监督管理层并检查错误行但避免直接干涉日常管理帮助制定长期战略保证发展并评估领导层,天保控股母子公司管控存在的问题,母子公司关系没有理顺,母子公司功能定位尚未落实,子公司各自为政,职能管理不完善,沟通缺乏制度和流程的保证,考核、激励机制,不完善,在法人治理结构体系上，天保建设是天保控股的二级公司,这种功能的定位决定了天保控股与天保建设在组织中的管理角色，,在今后的组织优化过程中，天保建设的法人治理结构要理顺管委会、天保控股、天保建设三者的法人地位和关系,同时，缺乏决策参谋机构、职能缺失、部门设置不合理以及现有部门职能发挥不足，也是我们必须尽快加以解决的问题,存在的问题,现象,导致的后果,缺乏决策参谋机构,职能缺失,部门设置不合理,现有部门职能发挥不足,缺乏决策参谋机构,经营部的职能设置过于简单,办公室包揽了人力资源，后勤、行政、企业文化、企业管理等各种职能,仅有出纳和会计两种职位，但是确要承担起全部的财务工作，导致财务基础薄弱,决策风险加大,既不能做好项目的前期策划工作，也无法做好后期的经营工作,没有专门的人力资源部门，更无法规划好公司未来对各种高级金融人才、财务人才及项目管理人才的需求,无法胜任公司未来大量的关于财务管理、风险控制、全面预算等多方面的要求,通过访谈和调查问卷分析，岗位设置不合理、职责混淆的问题比较突出，未来应该建立科学合理的岗位体系和职责说明书,内部访谈,:,存在总经理是部门经理、部门经理是项目经理、项目经理是资料员的现象,摘自访谈,目前工程管理部职位设置不合理，工程管理部是公司比例最大的部门,摘自访谈,现在对我们是多面手的要求，什么都要干，公司小的时候还行，公司大了肯定是不行的,摘自访谈,问题29：我的直接上级让我参与制定影响我目前岗位和职责的决定。,问题38：我的工作职责和程序都有清楚的文字定义和描述。,问题43：我们公司各个组织之间，很少有工作重复的现象,。,调查问卷,授权与管理幅度不合理，是影响公司工作整体效率的一个重要原因,内部访谈,:,工程管理部部长直接管辖二十多人，管理幅度太宽；理论上的管理幅度是6-8人,摘自访谈,工程管理部的项目主管有很多事情会绕过部门经理直接找总经理解决,摘自访谈,问题：公司现有的组织汇报结构相当有效率,非正式组织问题，也是影响公司效率和员工士气的一个不可忽视的负面因素,内部访谈,:,能进这样的单位的绝大部分是有关系和背景的人,摘自访谈,公司的上层存在有某种权力的铁三角关系,摘自访谈,公司的在外的某些投资是一伙员工在背后搞起来的，很多手续是不合法的,摘自访谈,扰乱正常的沟通渠道,与组织目标不一致时，会降低组织效率,有时阻碍组织的变革,不同偏好的员工,一些中高层领导的小团体,老领导班子时的不同派别,有亲戚关系的员工,不同领导提拔起来的员工,天保建设非正式组织的来源,综上所述，天保建设现有的组织管理无法适应未来公司的发展，,因此，,公司,必须通过组织重构，来使组织结构与企业发展需求相适应,存在问题,改进建议,组织结构优化,理顺法人治理结构,科学设计管控和授权体系,优化公司的组织架构，强化薄弱的功能，界定明确的部门、岗位的职责与任务,组织结构,存在的问题,法人治理,缺乏决策参谋机构,职能缺失,部门设置不合理,现有部门职能发挥不足,岗位设置不合理、职责混淆,授权与管理幅度问题,非正式组织问题,在组织优化的基础上，明确天保建设未来的组织架构并形成各个部门新的职责说明书,本页为方法示例，并不,代表本项目之最终结论,示,意,职位分析将在组织结构和部门职责的基础上开展,组织设计与职位设计的关系,职位设计落实组织设计意图,组织设计是职位设计的前提基础,目 录, 项目背景, 天保建设整体绩效评估, 天保建设战略管理与业务组合现状分析, 天保建设资源与能力现状分析, 天保建设组织体系及管理支持系统现状评估,组织体系现状评估,管理支持系统现状评估, 结论及初步建议,制度及流程,企业管理,支撑系统,管控模式与管理机制,信息系统,人力资源管理,财务管理,企业文化,组织体系,我们将利用企业管理支撑系统分析模型，来对天保建设的管理支撑系统进行分析判断,华彩管理支撑系统分析模型,目前公司的企业文化氛围员工尙能接受，但企业文化建设尚处于自发的阶段，需要针对将来集团文化建设新的要求进行强化。,天保建设企业文化综合分析,内部访谈,:,这种加班工作靠的是对区域建设的热爱,摘自访谈,公司的工作氛围还可以，比较团结,摘自访谈,没有晋升的通道,摘自访谈,调查问卷,:,在企业文化分析的11个维度中，激励氛围、员工参与、员工价值认可及包容性等几个维度的分值偏低,天保建设目前在信息管理系统方面存在不足，如不加以改进，将难以全面提升集团的整体运营水平，支撑跨越式发展战略的成功,以前有过整个公司信息系统的构想，但是由于某种原因被推翻了,信息系统作用,发挥不足难以,支撑战略落地,与执行,公司没有专门的信息管理人员，技术较为薄弱，信息化尚未提到日程上来,财务部门没有相对独立的计算机系统,办公没有相对独立的计算机系统。,还没有形成共享的系统,未来集团需要建设多模块,的管理系统，但目前处,企业的信息系统仅仅停留,在工程管理部的简单使用,财务管理系统,成本控制系统,投资决策系统,人事管理系统,档案管理系统,O/A,系统,风险控制,系统,CRM,系统,HR,系统,无法实现公司的整个业务、经营进行有效的管理和监控,在管控机制上，天保建设正用单体公司的管理手法在管控各个部门，而用现在的管控模式管理未来的天保建设（集团），其管控职能将捉襟见肘,经营部,天保建设,工程部,办公室,财务部,单体公司的管控手法,单体公司的管控手法,用现在的管控模式管理未来的天保建设（集团），其管控职能将捉襟见肘。天保建设未来的集团管控则应该更注重集团的职能以及价值创造等功能建设，更重视对子公司的监管和控制,集团管控,的制度平台,（战略、财务、,人力资源等）,集团管控,的作战系统,（,供应链，研发，,品牌，营销,）,天保建设需要设计一套行之有效的母子公司管控模式,由于种种历史原因，,天保建设还未形成一套行之有效的公司管控模式，目前的,管控措施较少,天保建设目前的制度和流程不能适应未来的发展,天保建设制度与流程,现状,制度资源：,公司的所有制形式，组织结构，制度流程,公司可能面临着改制重组，现在的产权关系并不复杂，但是未来公司组建需要理顺管委会、天保控股、天保建设三者之间的关系；组织结构也需要根据需要进行必要的调整，制度和流程建设工作需要快步推进，和企业马上要承担的任务和责任相比，略显滞后。尤其是战略规划、人力资源、经营分析、预算管理等重要管控机制尚未开始进行整合。,制度设计输出能力,从目前来看，公司的功能相对薄弱，缺乏专业型人才，基本不具备制度设计和输出能力。公司还需要对标杆企业苏州建屋集团进行学习和研究，促进内部标杆学习，吸收苏州建屋的成功做法，总结经验教训。,团队建设输出能力,人才团队建设尤其是经营人才的建设是天保建设未来发展的管理瓶颈。天保建设目前的团队还达不到公司未来发展的要求，缺乏管理型综合性人才，金融投资人才、风险控制人才、高级财务人才，此外，内部培养能力也需要跟进和加强。,制度用于管理企业相对不变的过程，流程不是取代制度的而是补充制度的。天保建设需要对现有流程进行再造，对战略规划、人力资源、经营分析、预算管理等流程进行优化整合，并形成制度,.,天保需要对天保建设进行流程再造,天保建设流程再造,客户,软件高科技园区,天保建设业务单元,工业地产,产业园,政府及管委会、天保控股,核心流程1:管理信息系统、,O/A,核心流程2：项目管理,核心流程3：财务预算,核心流程4：成本控制,支持功能块,制度、企业文化、人力资源,同时，人力资源部门管理能力的不足，限制了人力资源管理职能的发挥，无法有效保障,w,未来发展目标的实现,不能根据外部环境和发展战略的变化制定相应的人力资源规划，人员需求和供给缺乏系统性。,人力资源规划没有长期、中期、短期的计划。,企业的发展目标,企业的策略方向,人力资源的代谢和替换,组织结构可能的变化,人才市场发展趋势,外部竞争对手,我们在人力资源方面的需求如何？,我们的人力资源现状如何？,不能回答,较少考虑,是否有足够的员工？,是否合理利用了现有的员工？,是否需要开发现有的员工技能？,为支持集团战略实现需要何种人才和多少人才？,解决建议：,将人力资源的认识提高到企业未来的战略高度，根据未来公司战略需要合理规划人员结构和人员数量，在此基础上开展其他人力资源管理工作,从问卷统计结果和访谈整理来看，目前天保建设的人力资源管理也存在多方面的问题，人力资源管理能力有待提高,问题：公司目前的人力资源管理能力如何,内部访谈,:,考核比较缺乏，不能坚决执行,摘自访谈,人员的招聘天保控股控制得很严,摘自访谈,没有晋升的通道,摘自访谈,调查问卷,:,在人力资源管理分析的9个维度中，工作激励、员工晋升、员工培训分值偏低,在对公司人力资源管理能力的评价中，,只有不到 33%人认可，说明公司现在的人力资源管理能力有待加强,天保建设人力资源管理综合分析,现在的人力资源管理工作停留在人事管理阶段，以事务性工作为主，对战略落地支持较弱，未来应建立起战略人力资源管理体系支撑集团战略目标的实现,基本缺乏,投入力度不够或实施效果不好,现在的主要工作,人员招聘,人事档案,工资管理,劳动合同管理,战略性工作投入不足，人力资源管理的核心功能得不到发挥，不能为高层领导的决策提供支持。,事务性工作，占据大量,的时间和精力。,培训管理,薪酬与激励设计,职业生涯设计,绩效管理,人力资源规划,人员配置,天保建设当前的财务管理仍旧属于以核算为中心的事后财务管理体系，局限于以营运资金管理为主的日常性财务管理,利用会计信息系统评价经营绩效，着眼于规划和预测未来活动,财务信息的统计和制度、决策的执行，着重于营运资金的管理,企业财务管理,现金银行出纳,往来对帐核销,资产核算,会计职能,项目投融资管理,财务信息的分析和评价,成本费用预决算,财务管理职能提升,税务筹划,重大决策的计划和评估,财务管理水平的高低将直接影响外界对天保建设的评价，进而影响企业的无形资产和利用外界各种资源的成本,基于增长价值分析的财务管理能够帮助天保建设更为有效地评估企业当前运营绩效，特别是更为全面地预测未来重大经营活动对企业的影响,从财务管理支持看，天保建设需要提升财务管理对决策的支持能力,综上所述,天保建设管理支撑系统有待改进,强强携手,共创双赢,
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