GE矩阵模型解析

GE,矩阵模型,GE,矩阵简介,GE,矩阵的应用,GE,矩阵的局限,GE,矩阵案例分析,GE,矩阵的基本结构,GE,矩阵简介,GE,矩阵法又称通用电器公司法、麦肯锡矩阵、九盒矩阵法、行业吸引力矩阵,是美国通用电气公司（,GE,）于,70,年代开发的新的投资组合分析方法，对企业进行业务选择和定位具有重要的价值和意义。,GE,矩阵可以用来根据事业单位在市场上的实力和所在市场的吸引力对这些事业单位进行评估，也可以表述一个公司的事业单位组合判断其强项和弱点。在需要对产业吸引力和业务实力作广义而灵活的定义时，可以以,GE,矩阵为基础进行战略规划。按市场吸引力和业务自身实力两个维度评估现有业务（或事业单位），每个维度分三级，分成九个格以表示两个维度上不同级别的组合。两个维度上可以根据不同情况确定评价指标。,GE,矩阵基本结构,竞争能力,强,中,弱,行业吸引力,高,低,中,A,B,C,D,E,F,G,H,其中，行业吸引力取决于外部环境因素，也就是与各项业务有关的不可控的外部因素，如市场容量、市场增长率、行业竞争结构、进入壁垒、行业盈利能力等。它通常分为高中低三个档次。由于外部环境因素众多，企业往往需要识别哪些是关键因素，并以此来评价行业吸引力。,竞争能力取决于企业内部的各项可控因素，如市场占有率、制造和营销能力、研究与开发能力、财力、质量和管理素质等。它通常分为强中弱三个档次。由于内部因素众多，企业同样需要识别哪些是关键因素，并以此与主要竞争对手相比较，以评价企业的实力。,行业吸引力的三个等级和竞争能力的三个等级构成一个具有九个象限的矩阵，企业中的每一经营单位都可放置于矩阵中的每一个位置。但总体而言，企业内所有经营单位可归结为三类，而对不同类型的经营单位应采取不同的战略。,1.,扩张类,-,绿灯区,2.,维持类,-,黄灯区,3.,回收类,-,红灯区,竞争能力,行业吸引力,强,低,中,高,弱,中,力保优势,争取好转,加倍投资或撤退,争取领先,维持现状,分阶段撤退,收回投资,分阶段撤退,放弃,在使用,GE,矩阵时，要确定出每个经营单位在矩阵中的位置，必须将行业吸引力和竞争能力中的每个因素进行定量化。,1.,确定对每个因素的度量方法。,一般说来，在对影响行业吸引力和竞争能力进行度量时可选用具有五等级的里克特等级度量法，如表所示。然后对每一等级赋予一定的分值。,GE,矩阵的应用,等级,很不吸引人,有些不吸引人,一般,有些吸引人,很吸引人,赋值,1,2,3,4,5,2.,计算行业吸引力与竞争能力的等级值,首先从影响行业吸引力与经营单位竞争能力的众多因素中找出一些关键环境因素；然后根据每个关键因素的相对重要程度给出各自的权数，各个权数之和等于,1,；再对每个因素按第一步确定的度量方法分别评分；最后用权数乘以等级值就得出每个因素的加权值，把所有关键因素的加权值加总，即得到每个因素的总加权值。各个因素的总加权值即代表了行业吸引力与经营单位的竞争能力的等级值。以下表是两个具体的例子。,行业吸引力的等级值,评价因素,权数,评分,加权值,研究与开发,0.10,1.00,0.10,生产,0.05,3.00,0.15,营销,0.30,3.00,0.90,财务,0.10,4.00,0.40,分配,0.05,2.00,0.10,管理能力,0.15,5.00,0.75,利润率,0.25,4.00,1.00,合计,1.00,3.40,竞争能力的等级值,评价因素,权数,评分,加权值,政府补贴,0.20,4.00,0.20,汇率,0.08,2.00,0.16,零件供应,0.10,5.00,0.50,工资水平,0.10,1.00,0.10,技术,0.10,5.00,0.50,人员来源,0.10,4.00,0.40,市场容量,0.15,4.00,0.60,市场增长率,0.12,4.00,0.48,行业盈利能力,0.05,3.00,0.60,合计,1.00,3.54,3.,确定各个经营单位的位置,为了简便期间，我们这里假定行业吸引力或竞争能力的强、中、弱三个等级的分界点为,3.0,和,1.50,，即分值在,1.50,以下为弱，处于,3.0-1.50,之间者为中，高于,3.0,者为强。以上述例子来说明，行业吸引力总分为,3.54,，竞争能力总分为,3.40,，则经营单位处于矩阵图的左上方，是一个比较理想的企业，如图所示：,行业吸引力,3.0,1.5,竞争能力,3.0,A,经营单位所处位置,1.5,如果企业有多个经营单位，则分别对各个经营单位的行业吸引力和竞争能力进行评分，如左表所示：,经营单位,行业吸引力,竞争能力,A,3.38,3.40,B,1.05,2.50,C,2.45,0.75,D,3.50,2.20,E,2.35,3.60,F,1.10,0.75,多个经营单位的总分值,然后根据各经营单位对应的分值确定出每个经营单位在矩阵图中的位置，见右图,行业吸引力,3.0,1.5,1.5,3.0,竞争能力,A,E,D,B,C,F,4.,确定各个经营单位的战略,根据不同经营单位在矩阵中所处的位置，对不同位置上的经营单位采取不同的战略。,GE,矩阵的局限,1.,大环境下各种具体的相关因素没有在图表中反应出来。,2.,指标的最后聚合比较困难。,3.,核心竞争力（,Core Competences,）未被提及。,4.,没有考虑到战略事业单元之间的相互作用关系。,GE,矩阵在纺织企业产品战略选择中的应用研究,一、纺织企业在产品战略选择中如何运用矩阵,（一）评估市场吸引力和产品竞争能力所需要的指标。,评价指标的选取是分析市场吸引力和产品竞争能力的关键。,确定这些指标可以采取头脑风暴法或名义小组法等。,GE,矩阵案例分析,（,二）确定各评价指标的权重可以采用,专家意见法、德尔菲法,等方法,来确定各评价指标的权重。,对影响市场吸引力和产品竞争能力的因素分别赋予权重,:,a,1,a,2,，,ai,；,b,1,b,2,bj,使得,:,（,三）对各因素进行打分,确定市场吸引力和,企业产品,竞争能力的得分可以采用里克特五,级度量法,对每一等级赋予一定的分值。,假设市场吸引力各评价指标的得分分别为,Xi,企业产品竞争能力各评价指标的得分分别为,y,j,，则市场吸引力得分,企业产品竞争能力得分,（四）根据分值确定该产品在矩阵上的位置在坐标图上以纵轴表示市场吸引力,横轴表示竞争能力,按照高、中、低标准,将坐标图分成九个象限如图,将产品类别按标准分别填入相应的象限内。,（五）企业的战略选择。,对于处在九个象限内的不同产品,企业应采用不同的经营战略企业应将发展重点集在第一、二、四象限区域内,采取积极发展战略重点投资、重点经营；对于市场吸引力和产品竞争实力相对一般的第三、五、七象限区域,企业应设法提高产品的竞争实力；而对于市场吸力和产品竞争实力都较弱的第六、八、九象限域,企业应采取维持或收缩退出战略。,二、,GE,矩阵的实证分析,（一）背景企业介绍,某纺织集团是集纺纱、织布、服装、家纺为一体的国家大型纺织企业集团,公司年产棉纱,70000,吨,坯布,5000,万米,服装、床上用品,900,万件套。,2006,年实现销售收入,22,亿元,出口创汇,7000,万美元。,（二）,GE,矩阵在该纺织企业产品战略选择中的应用,1.,指标判定,按照企业目前的产品结构,笔者按大类将企业产品划分为,:,纯棉精梳高支纱,(A),、纯棉普梳低支纱（,B,）、混纺纱,(C),、布,(D),、家纺,(E),五大类。由企业相关领导和西安工程大学的纺织专家共人组成专家组,采用里克特五级度量法对市场吸引力和竞争能力进行打分,最后对各个专家的评分取加权平均值,其结果如表所示。,2.,矩阵分析,行业吸引力和竞争能力的分值均分布在,0,，,5,区间内,根据经验,可把高、中、低三个等级的分界点定为,3.0,和,1.5,。,则根据表所得到的判定结果,确定出该纺织企业各个产品大类在矩阵图中的位置,如图所示：,3.,产品战略选择,（,1,）纯棉精梳高支纱,A,其处于第一象限。企业对于这部分产品应优先保证 其发展所需要的一切资源,以保证其有利的市场地位。,（,2,）纯棉普梳低支纱,B,其处于第五象限。而这一区域通常竞争者较多,企业应密切关注市场动向,有选择地进行投资,但投资不宜太大,必要时可以退出。,（,3,）混纺纱,C,与布,D,这两大类产品均处于第四象限。企业应对其发展分配足够的资源,使其能适应市场的发展需要。,（,4,）家纺,E,其处于第二象限。企业应在资源配置上做出调整,加大投资力度,以提高其竟争能力,促进其快速发展。,通过综合考虑企业自身及外部市场环境这两方面特点,GE,矩阵为纺织企业产品战略选择提供了一种理论辅助工具,使其更具量化性和可操作性。,因此,一定要深入了解纺织市场和纺织企业的实际情况,而不能仅仅依靠理论分析。,