品管圈相关知识点

按一下以編輯標題樣式,按一下以編輯母片,第二層,第三層,第四層,第五層,*,品管圈,推动简介,Q,uality,C,ontrol,C,ycle;,QCC,林 秀 青,1,品管圈活动几乎是世界各国无法仿效的优秀辨法,由于推行这个活动,日本在品管方面必能在世界上保持领导的地位,日本的品管圈是世界上最成功的品管运动,(,Juran,1976),适合人性的品管圈活动,只要是人的话,在世界任何国家都可能适用,(Ishikawa),前 言,2,QCC在中国,1762,年,，石川馨提倡以现场的领班为中心，组成包括自己属下的作业人员为小组，促成,品管圈的产生,中国于,1978,开始有计划,、长期的展开全国性品管圈活动,其活动名称称之为质量小组,由中国质量协会进行推动,于,1979,年开始进行,每年一次的全国性质量小组发表大会,1997,年,推估中国约有,1,500,万国有的大中型企业的职工或多或少经过,QCC,之培训，约占国有,大中型企业,5,000,万,职工的,30%,3,课程大纲,何谓品管圈,品管圈的实施目的及达成,品管圈的组成与活动要项,品管圈的实施步骤与运转,4,何谓,QCC,（,1/2,）,为,Q,uality,C,ontrol,C,ircle,之简称,工作性质相近,或,相关,的人组圈,具有,自动自发,的精神,通过,团队力量,，运用各种,改善手法,结合,群体智慧,，群策群力,有,参与感、满足感、成就感,体认到,工作的意义和目的,5,何谓,QCC,（2,/2,）,提高全员解决问题的能力,以顾客导向的思想为基础强调,.,【,团队合作，自主改善,】,6,何谓问题,7,问题的定义,当现状与标准或期望发生了差距，即遇到了问题,人民的期望,医院服务,品质之水平,落,差,问题：如何缩短落差？,8,解决问题,顾客满意,问题,品,管,圈,流程改善,ISO 9000,标竿学习,解决问题的方法,9,何谓,QCC,提高全员解决问题的能力,以顾客导向的思想为基础强调,.,【,团队合作，自主改善,】,10,團隊共識的重要性,力學原理,5kg,12kg,10kg,15kg,5+10+12+1542kg,5kg,10kg,15kg,12kg,10.2kg,11,5 - 10人,相同部门,(,工作现场,),统计计巧,头脑风暴,品管圈是啥东东,?,12,1.,管理，教育用,2.,改善，解析用,3.,源流管理用,4.,现场操作标准用,可应用反转法，由找要因变换为找对策方法,特性要因图,1.,决定改善目标,2.,明了改善的效果,3.,掌握重点分析,柏拉图,能以前面几项为改善之要点，,可忽略最后几项,1.,日常管理用,2.,收集数据用,3.,改善管理用,查检表,帮助每个人在最短时间内完成必要之数据收集,应用层别区分法，找出数据差异的,因素，而对症下药,层别法,借用其他图形，本身无固定图形,1.,了解二种因素,(,或数据,),之间的关系,2.,发现原因与结果的关系,散布图,应用范围较受限制,1.,掌握制程现况的品质发现异状即时采取行动,生产现况中，品质让其稳定的,一种管制情报,管制图,1.,了解分布,2.,了解制程能力,3.,与规格比较,4.,批品质情况,直方图,手法,图 形,用 途,备 注,了解一批品质之好坏,QC,七大手法,13,1.,繁杂的文字语言，结合成易懂的方案,2.,用以认清事实与突破现状,语言的收集，再以相互间关系以一览表的构架组合,亲和图法,(KJ,法,),1.,应用系统展开,2.,工程不良原因追查,3.,多元性思考，可明确找出问题的方法,矩阵图法,应用很广，从二元或三元配置,中可解决问题的构想,1.,找工程中之要径路线法,2.,用于如期完工或赶工作业，可降低成本,箭头图法,甘特图的扩大使用又称,PERT,法有效管理进度的方法,1.,寻找最佳决策案,2.,目标管理的测定,3.,系统上之预测及对策的测定,PDPC法,是过程决策计划图，可使其过程达到结果的方法,1.,复杂工程解析,2.,复杂多变量的品质评价,3.,数据之解析分析,矩阵数据解析法,是矩阵图上要素间定量化，,多变量解析法之一,1.,能导出适当解决对策的有效方法,2.,用于要因具有复杂的关系,关连图法,与鱼骨图功能类似,适用于大问题之要因展开,1.,可应用,5WHY,法,2.,以展开找对策型,3.,基本机能之展开,系统图法,目的、手段环循的一种展开法常与鱼骨图转换使用,手法,图 形,用 途,备 注,新,QC,七大手法,14,品管圈的实施目的及达成,组织繁荣,企业体质改造,每一位现场人员工作水平提高,品,管,圈,品,管,圈,品,管,圈,品,管,圈,品,管,圈,提高质量 降低成本 增加效率,组织改善的基石,组织繁荣,15,推行品管圈的好处（个人）,(,一,),对个人的好处,品管圈会议中可以,有机会在大众面前讲话,彼此结交更多的朋友，有助于,营造工作场所愉快的气氛,能意识到本身工作的重要性与职责，因而,对自己的工作更感到自豪,改善了个性，与,养成专心处理问题的能力,，这些品管圈的经验也可以应用到家庭生活上,16,(,二,),对机构的好处,提高工作士气,提高员工知识与技能，培养积极的工作态度,培养干部领导统御人才,提高机构形象,节省机构成本,提高顾客满意度,推行品管圈的好处（机构）,17,品管圈的组成,由规划单位分派,自行组圈,圈,长,圈,员,辅,导,员,18,品管圈的实施要领,教育训练,组织品管圈,1.,发掘问题,2.,选定主题设定目标,3.,分析现状追究原因,4.,研拟对策,5.,对策实施,6.,确认效果,7.,活动标准化,8.,成果报告与发表,潜力增强,前置作业,品管活动,19,开,场,成立QCC小组,、,设定圈名及圈徽,20,圈徽及其选取理由,21,修源泉圈圈徽,22,修源泉圈圈徽,23,整体：,向日葵形状，又似风车形状，预示着：住院药房全体同仁要像风车一样，不停地发力发电，要像向日葵一样，朝气蓬勃，始终朝着太阳走，朝着“为病人提供更好更高的服务的共同目标而奋斗,药片：,五颜六色的葵边，是有许多各种各样的药品组成，代表着住院药房辛勤而忙碌的以各种工作,修：,葵盘中间的“,X,形状，即使“修又含有医疗救护十字意义,源：,圆圆的葵盘，即使“源,泉,:,有葵盘及下面葵杆组成，即使“泉,24,阶段一,主题的选定,25,活动题目的决定,列出问题点并作成问题点一览表,决定问题点的重要度,依重要度决定活动题目,26,列出问题点并作成问题点一览表,找出问题点的方向,日常作业中常见的,交谈中发现,从作业的结果或反省中发现,27,找出问题点的方向,日常作业中常见的,糟糕、又搞错了,怎么又这样,拜托、这样太没效率了吧,怎么重复这么多次,列出问题点并作成问题点一览表,28,找出问题点的方向,交谈中发现,顾客需求,内部,外部,主管要求,同仁期盼,无法满足,产生问题,列出问题点并作成问题点一览表,29,找出问题点的方向,从作业结果或反省中发现,受顾客抱怨最多的部分是那些？,经常困扰我们的问题是啥？,内外部顾客的要求（期待）是什么,?,上司的要求是什么？,什么样的工作环境是我们想要？,列出问题点并作成问题点一览表,30,主题选定,一、具备,问题意识,而找到问题,二、活动主题的评选,(,评价法,),三、以,降低,等字词来叙述主题,四、选定合适的改善绩效,衡量指标,五、明确,选题的理由,31,问题点书写格式,动词（正向或负向）,名词（改善的本体）,衡量指标,32,问题点书写格式,动词,+,名词,+,评价基准,降低,静脉注射,重打率,缩短,门诊领药,等候时间,降低,问题病历,发生率,降低,病房对讲机,使用次数,33,活动计划拟订,一、预估,各步骤所需时间,二、决定,活动日程及工作分配,三、拟订,活动计划书,并取得上级核准,四、进行,活动进度控管,34,拟订活动计划,35,阶段三,现,状,把,握,36,什么是流程图,以,图形,显示产品或服务流程中,所有的步骤,及发生的,次序,用来了解现有的作业流程,指出流程中的重复与瓶颈,37,開始,門診掛號,醫師看診,開立處方,批 價,檢驗？,藥局領藥,離院,檢 驗,是,否,门诊就医流程图,有藥？,是,否,范 例,38,：開始或結束,：執行的任務或活動,：需要做決定之處,：方向和流程,范 例,開始,門診掛號,醫師看診,開立處方,批 價,檢驗？,藥局領藥,離院,檢 驗,是,否,门诊就医流程图,39,爱情发展流程图,朋友,常在一起,喜欢,暗恋,时间久,挣扎,痛苦,结束,表白,失败,苦撑,放弃,避不见面,痛苦,结束,成功,恋爱,争吵,平静,移情别恋,分手,日久无趣,痛苦,结婚,更大的痛苦,无法结束,难道没有,别的结果了吗？,40,门诊药房调剂不良率查检表,备注：请以正的方式记录不良率之次数 第 页,41,现状把握作业流程简介,护士询问何事,处理问题,红 灯 响,问题处理结束,降低3A病室紅燈使用次數,42,改善前数据收集,&,柏拉图,收集日期：07/02/26 08/03/10,总住院人日数：,768,人日,78.2%,42.3,43,先有目标，后有计划,44,依据医院或单位之,方针,及计划并考量目前,圈能力,，由全体圈员共同订定之,检讨目标,达成的可能性,，是否为能力所及？是否能于活动期限内完成,参考文献,或其他医院所订定之标准值,自我挑战,目标需数据化及明确化,，并考量,活动结束后是否能进行评价,或被肯定以活用的统计方法来决定目标，如柏拉图、条型图、推移图等,目标设定之方法,45,目标设定之内容表达方式,完成期限,目标项目,目标值,例：,在,12,月,31,日前,门诊初诊病人之比率,由,20,提高至,35,46,收集日期：07/02/26 08/03/10,总住院人日数：,768,人日,78.2%,42.3,降低3A病室紅燈使用次數,47,目标设定,53%,改善重点,X,圈改善能力,78.2%,X,70% = 53%,48,阶段,五,解 析,49,解,析,一、依,现状把握,找到的特性,列举出,所有可能原因,二、从要因中,追求真正原因,三、辨明影响度并,标示真因,50,为何,点滴问题,会造成红灯使用次数高,人,事,方 法,物,解 析,51,解析特性要因分析(1),为何,点滴问题,会造成红灯使用次数高？,材质不良,导气针不良,导气孔不良,Bag,破洞漏水,控制阀不良,物,纸胶脱落不粘,高度不足,卡榫无法固定,点滴架,事,更换衣服,吃饭,请假,洗澡,人,护理人员,操作不当,未插导气针,固定不当易反折,未按时间查看,加药种类多,点滴滴空,滴数控制不佳,时间未控制好,看错,灯光太暗,紧张怕滴空,痛,不方便,影响作息,打针部位,红,肿,回血,姿势,不当,想出院,自觉病情好转,自拔,不想打点滴,要求调整滴速,要求打点滴,点滴管脱落,病人,表示由圈员票选所得要因,52,解析真因验证,(1),点滴问题,53,对策拟订,一、,针对真因,来思考改善对策,二、,评价,改善对策,(,可行,经济,效益性,),三、对策内容应为,永久有效对策,而非应急临,时对策,四、考虑对策相互关系,拟订实施顺序及期间,并进行,工作分配,五、对策拟订后,需,获得上级核准,方可执行,54,問,評,價,總,採,擔,題,點,原因分析,對 策 方 案,可,行性,經,濟性,效,益性,分,行,當,者,（评价计分方式：优：,5,分、可：,3,分、差：,1,分，圈员人数： 人，总分 分以上判定为采行对策）,对策拟订一览表,55,对策拟订,(1),问题点：为何,点滴问题,造成红灯使用次数高？,原因分析,对,策,方,案,实施计划,担当者,(1),教导人员计算及控制点滴滴数,1.,时间未控制好,且未按时查看,导致,点滴滴空,(2),宣导至少,1,2,小时查看病人,4/10,4/13,邱柔蒲,(1),宣导每班查看注射部位贴布是否,牢固与适当,2.,点滴管脱落,(2),教导护理人员正确固定方法,4/10,4/14,杨佳纹,3.,姿势不当,(1),制作卫教卡提醒病人高度及姿势,4/08,4/14,彭欣怡,56,对策实施,一、执行改善案,二、转动,P-D-C-A,三、调查对其他部门或特性有无副作用,57,对策实施与检讨,对策名称,主 要 因,问,题 点,对策,内容：,What,改善对象,how,实施步骤,对策实施：,who 负责人,when 实施期间,where 实施地点,对策,处置：,达目,标列入标准,未达,目标再对策,对策效果：,对策执行情形,对问题点改善效果,P,D,C,A,58,阶段,八,效果确认,59,效果确认,一、把实施结果与改善目标加以比较,二、注意衍生的效果,尤其负效果应采取因应,措施,三、列举出直接的,定量的,经过确认的效果,(,经济效益,),四、列举出间接的,衍生的或无形的效果,(,雷达图或条列式,),60,效果确认有形成果,61,77.4%,42.3,累 計 百 分 比,改善後,17.1,效果确认有形成果,红灯掉落,42.3,78.2%,紅燈掉落,改善前,点滴,问题,管路,问题,误按,62,效果确认目标达成率,112.5%,63,评分项目,改善前,改善后,活动成长,总分,平均,总分,平均,Qcc,手法运用,34,5.7,48,8,2.3,团体精神,36,6.0,60,9,3,促进脑力开发,20,3.3,48,8,4.7,沟通协调,34,5.7,60,10,4.3,活动信心,28,4.7,48,8,3.3,责任荣誉,34,5,7,60,9,4.3,无形成果,0,10,20,30,40,50,60,QCC,手法运用,团体精神,促进脑力开,发,沟通协调,活动信心,责任荣誉,改善前,改善后,64,活动检讨,65,活动检讨,部分对策将可推行至全院,水平展开以加强改善效果,简易可行,且将护理人员日常照护工作标准化,标准化,检讨如何才能不再回到改善前的状态，订定管理办法，并更深入确认效果是否真正维持着,实施期间能定期抽样检查，并以数据显示以获得实际之改善效果,效果确认,今后将更严格确实保持各项政策的实施，让改善更能落实,每人由各个角度观点去拟定对策,以最经济有效简单的方法达成效果,对策实施,本单位现况不代表其他单位如此,继续保持，应相信自己的改善能力,目标值设定具体让圈员发挥集体主义让不可能的任务化为可能,目标设定,应将影响的因素再深入广泛些,利用5W2H之方式，制作合宜的查检表，收集客观正确的资料以分析要因,现状把握,日后期望挑战增进效率及顾客管理为基础的主题，提高医院竞争力,集思广益之下主题范围过于广范,因此选出较重要之问题容易掌握,主题选定,今后努力方向,优点,项目,66,下次活动主题,选题理由：,卫教网站之贫乏,给予住院,-,出院的病人正确照护知识，使病人身心舒适,提升照护品质增进医护与病人间互动,67,谢 幕,成果发表会,68,