石油服务性企业物流供应链管理课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,石油服务性企业,物流供应链管理,讲师：翟光明,2006年4月3日,1,第一部分 物流一体化整合,企业第三利润的源泉,2,一、现代物流的概念,运输、配送,保 管,搬 运,包 装,流通加工,PD,Physical Distribution,物流方案,信息技术,Logistics:后勤,3,物流业务运作,MRP/ERP,验收、储存、流通加工、,包装、配送与运输,物流信息系统,物流解决方案,为客户制定个性化物流方案,制定业务运作方案,库存成本控制方案,物流的概念,泛指对供应、保管、运输、发送等物流过程进行系统、全面的规划、计划安排等管理活动，目的是将原材料和产成品在适当的时候，达到系统优化、以最低的费用送到规定地点。,4,项目对物料需求多变与预测不准。,用户的需求周期短、变化多与采购周期长的矛盾日益突出。,技术更新快，库存风险大，控制难度高。,仓库分布在海外，远程控制难度大。,批量小、技术要求高、替代性小，采购成本和运输成本高。,物流管理人员素质有待提高。,二、目前企业物流面临的问题和挑战,5,客户服务过程中的物流环节,运输管理,仓储管理,维修单管理,库存计划,定单处理,维修工程师,用户响应中心,运输管理,合同,订单,需求,采办,物流部,定单,定单,6,从客户维修申请发出到库房产生服务备件出库请求 10 Minutes,从库房发出服务备件到工程师接收到备件 1 Hour - 48 Hours,从工程师接收到备件到客户的设备被修复 1 Hour - 8 Hours,服务备件供应链管理是影响客户服务的关键因素,备件流程所占用时间约为客户服务整体时间的4585,备件物流是保证客户,服务级别的关键 !,7,服务备件供应链管理在客户服务体系中的作用,客户服务业务的主要考察指标:,用户满意度,操作成本,服务备件的物流管理与客户服务业务指标的关系：,通常，服务备件的物流水平是制约客户服务水平提高的瓶颈,服务备件物流成本是客户服务操作成本的主要组成部分,可见成本: 备件成本,人工成本,运输成本,20% - 30%,隐性成本: 客户丢失成本,现金流影响,机会成本 ,70% - 80%,8,如何确定适当的库存量来满足用,户变动的要求？ 。,为了满足用户的特定要求，我需,在供应链上投资多少？ 。,怎样评价供应链的优劣？ 。,如何对用户需求进行有效预测？ 。,如何有效地监控供应链的每一个环节?,如何管理好备件供应链业务?,9,优化服务性备件供应链管理成本的策略,降低库存备件数量和种类,充分收集最终用户数据,提高客户工程师技术能力,缩短服务工作周期,应用信息管理系统,将固定成本转化为可变成本,充分利用第三方物流管理与代理采购（业务外包）,10,服务备件物流管理部门的职能,用户服务,库存计划,订单处理,库房管理,运输计划,信息系统,备件用量分析预测,安全库存量设置,冗余库存处理,备件订单发放,备件订单追踪,特殊订单处理,库房位置选取,库房面积规划,库房覆盖区域定义,运输网络规划,运输业绩监控,运输费用控制,自动获取用户备件使用信息,依据预先设置逻辑计算安全库存,监控库存量，并提前报警，提示处理方法,合同用户备件计划,库房库存量与服务级别关系模拟,库房递送区域控制,比较库存量与安全库存，自动产生并发送订单,EOQ 自动计算,产生异常订单报表，便于追踪,订单接收时效性监控,运输计划可行性分析,运输成本监控,递送时效性报告,货运代理业绩评估,11,服务备件物流管理部门的职能,用户服务,库房管理,运输计划,信息系统,备件用量分析预测,安全库存量设置,冗余库存处理,备件订单发放,备件订单追踪,特殊订单处理,库房位置选取,库房面积规划,库房覆盖区域定义,运输网络规划,运输业绩监控,运输费用控制,自动获取用户备件使用信息,依据预先设置逻辑计算安全库存,监控库存量，并提前报警，提示处理方法,合同用户备件计划,库房库存量与服务级别关系模拟,库房递送区域控制,比较库存量与安全库存，自动产生并发送订单,EOQ 自动计算,产生异常订单报表，便于追踪,订单接收时效性监控,运输计划可行性分析,运输成本监控,递送时效性报告,货运代理业绩评估,12,三、物流模式的改革,管理与供应商和客户的上游与下游关系，通过供应链一体化实现以更低的成本提供更高的客户价值。,分库,总库,供应商,供应商,供应商,供应商,分库,分库,13,商、物流合一,终端客户,物流,商流,A.传统物流模式,终端客户,终端客户,终端客户,终端客户,终端客户,终端客户,OEM,供应商,制造工厂,区域RDC,区域RDC,中心仓库,14,终端客户,物流,商流,终端客户,终端客户,终端客户,终端客户,终端客户,终端客户,OEM,供应商,制造工厂,区域RDC,区域代理,CDC（呼叫中心）,B.现代物流模式,商、物流分离,区域RDC,15,物流一体化就是将采购供应物流、生产物流有机结合起来，以较低的营运成本满足顾客的货物配送和信息需求。, 提高企业内部物流的协调性，降低营运成本。, 提高企业内部物流对市场需求的适应性和快速反应能力。,B.物流一体化的主要解决的问题,A.什么是物流一体化？,四、物流供应链管理解决方案,物流一体化整合,16,如何强化采购商务功能与物料控制功能,业务要求,业务分工,理念,总体目标,核心业务,采购,获得质量、成本、服务的理想资源。,通过与供应商建立供应链战略合作伙伴关系，,通过过程控制和持续完善，全面提升供应商整体素质，降低物料的全面成本。,扩大免检比例，检验成本，为实现“零库存”创造条件。,实施供应商管理客户库存政策（Vendor Managed Inventory VMI）,与供应商共同解决质量、成本与服务问题，全面贯彻公司物流成本控制的战略。,全面实施采购框架协议,物料供应市场调查、供应商管理与潜在供应商开发。,PMC,以时间换空间。,整合生产与物流资源。,不断提升对客户需求的快速反应和业务协调能力。,有效地控制物料、在制品与成品库存，降低生产与物流成本。,以订单为导向，制定协调一致的生产与物料计划。,有效地控制物料、在制品与成品库存。,充分利用内外部物流资源。,根据生产进度拉动供应商适时供货，并处理货损货差事宜。,推进MRP/ERP实施。,17,物流一体化解决方案示意图,物流部,BSC,BP,SP,采购部门,供应商,用户,总库,用户,用户,用户订单,配送指令,配送,DRP,订单,物流,信息流,物流,交货期确认,POS系统,ERP,EDI,订单处理,补货需求,海外,18,六、供应链管理核心,1.跨部门关系管理,2.供应商与客户关系管理,客户,采购,需求预测,供应商,物流/,订单处理,分销/,仓储方案,客户,跨部门,关系管理,供应商,关系管理,订单处理,与快速响应,配送,物流服务,客户关系管理,CRM,物流/,订单处理,19,管理供应链需要面临许多挑战,典型的供应链问题,过量的库存,缺货,计划性差,周期长,需求多变,生产柔性差,客户满意度低,预测不准,物流不畅,积压,客户,采购,需求预测,供应商,物流/,订单处理,分销/,仓储方案,客户,跨部门,关系管理,供应商,关系管理,订单处理,与快速响应,配送,物流服务,客户关系管理,CRM,物流/,订单处理,20,你的公司在供应链管理上做得如何?,需求整合,供应商整合,流程整合,客户关系管理(CRM),供应商管理与过程控制,风险控制,核心竞争力,IT工具应用,HP、IBM,ABB、NOKIA,EPSON,Panasonic,SNMSUNG,HP、IBM,SGM、BM,GE、LG,平均水平,你公司水平,最佳水平,基础水平,最佳水平,21,跨部门关系管理,建立管理评估采购与其他组织,内部的关系,参与跨功能性或多功能小组的运作,(例如：新产品开发、技术更改）,建立/执行组织采购、供应管理及,物料使用政策必要的改变,主导并提供与采购供应链相关的资,讯和培训,供应商关系管理,供应基础管理体系,-采购策略与采购技能,-供应商数量降低,-供应商选择,发展供应商：,使得供应商成为符合企业要求,竞争力共享,整合供应商：,使供应商承担越来越多的职责,采购供应链,管理,七、跨部门关系与供应商关系管理,22,（一）跨部门关系管理的建立和管理,客户需求变化、提前期短、技术更新加快,跨部门协作沟通是降低成本和快速反应的关键,1、采购与相关的部门及关系,管理阶层,供应链战略构架,供应链战略规划与策略,仓储与运输,到货信息,规范流程,验收要求,货代服务评审,物流供应商管理与监控,会计/财务,预算,给予供应商的承诺,成本价格,新产品服务成本,工程研发,采购与技术工艺协作,供应商及早参与,品质管理与保证,零件标准化,供应商管理,质量保证,交货能力与交货保证,供货方式的改善,供应商开发,23,2.跨部门的合作非常关键跨功能小组的建立与管理,定义,一群有组织内部不同功能摊派人员所组成的小组，以达成非由小组方式无法完成的目标,利用各成员的专长,将组织资源做最有效的分配,货源搜寻小组,商品小组,品质小组,产品/服务开发小组,小组类型,目的,跨功能小组的定义和目的,24,3、采购应尽可能早地参与的产品开发过程中,举例,新品开发流程,设计,方案,原理,样机,初样,正样,设计,批准,工艺,批准,试生产,批量,生产,采购部门功能,供应商,初选/,索取,样品,原材料、零部件规格说明或要求,供应商考察、评估和优化,样品,审核,报告,采购流程与新品开发流程并行进行,优点,采购部门可以尽早了解新品开发对物料需求， 并相应地做反应，这样可以大大缩短新品上市时间（time-to-market)。,技术部门可以利用采购经理相关领域的行业知识和对资源可得程度的了解，有利于新品开发的可行性和经济性,有利于分供方的优化,减少原有串行工作中部门间反复的协调,技术与采购相互间可以互相监督,25,定义,战略采购是一个降低外购原材料、产品和服务的总体成本，同时保证满足最终用户对于质量、服务和技术要求的严密而系统的程序,减少成本,需求管理,利用购买力,产品/服务规格合理化,合作程序改进,外购,减少品种数,实现零件标准化,比较供应商成本构成,跟踪供应商成本构成的变动,寻找成本更低的供应商,实行集中采购,减少供应商数目,定义标准规格,简化特殊要求,按可制造性和服务性的来设计,实施物料需求与供应信息共享机制,检验与物流外包,强化核心业务，实施生产业务外购,4、战略采购跨部门的合作,26,备品备件计划程序图,27,备品备件管理程序,28,及 时 物 流（JIT）对 项目实施的影响,影响因素,项目,JIT战略思维,备件、器材质量,质量,最高、持续的质量，零损坏,库存,需求与成本,伴随可靠“连续”流动配送的低库存,灵活性,进度,提前期短，项目需求驱动，灵活性大,运输,货物安全与周期,完全可靠的服务水平,供应商/承运商,资源可得性与成本,合作伙伴,供应商数目,成本与效率,集成，长期开放关系,供应商/承运商沟通,成本与技术合作,开放，共享信息，共同解决问题，多边关系,总体,业务由项目需求驱动,29,第二部分 采购与供应商关系管理,30,1、供应链管理改变了企业竞争方式，从单个企业竞争转变为供应链集群的竞争。,2、形成具有战略伙伴关系的竞争共同体/利益共同体/质量共同体/信息共同体，达到全局动态最优目标，实现总体增值。,3、将供应链节点企业生产经营过程中有关资源要素有机地集成并优化运作，对物流、信息流、资金流、决策流进行有效的控制和协调。,一、供应链理念,31,供应源,需求源,供应商,间接客户,直接客户,核心企业,SRM MRP CRM,二、供应链的网络结构方式,最,终,用,户,群,体,信息流、资金流,信息流、资金流,供应商的供应商,32,供应链是一种企业联盟，其成员企业具有独立法人地位，不依靠行政手段干预，而是按照市场规律，通过维系共同利益来产生凝聚力。这就需要有一个核心企业来吸引众多企业加盟。,较大的生产规模和行业影响力,较强的产品开发和产品导向能力,较高的信息处理水平,较强的协调能力,快速的响应能力,供应链是一种企业联盟,33,企业核心竞争力,PLM,CRM,SCM,顾客,供应商,公众,政府,OEM,渠道,二、SCM在现代世界级企业中的地位,环境,法律,34,SCM,系统,Benchmarking：自身在行业中处于什么位置？,控制能力分析：对供应链的控制能力如何？,影响能力分析：对供应链甚至行业的影响力如何？,“供应链五角分析模型”,1、供应链地位分析,35,SCM,系统,2、 供应链价值分析,1、供应链地位分析,供应链路径选择：供应链网络中的那种路径更加增值？,“供应链五角分析模型”,36,SCM,系统,3、供应链伙伴分析,2、供应链价值分析,1、供应链地位分析,供应商/经销商伙伴评审：交易历史？行业排名？互惠协议？潜在培养？,长期评审机制,“供应链五角分析模型”,37,合计预测与补给(Aggregate Forecasting and Replenishment，简称AFR),共同管理库存(Jointly Managed Inlentory，简称JMI),供应商管理库存(Vendor-Managed Inventory，简称VMI),合作计划、预测与补给(Collaborative Planning ，Forecasting and Replenishment，,简称CPFR),4、供应链合作方式分析,“供应链五角分析模型”,SCM,系统,3、供应链伙伴分析,2、供应链价值分析,1、供应链地位分析,38,供应链管理计划：需求计划，库存计划，补货计划,供应链管理运作：运输管理，仓库管理,供应链管理协作：履行协作，计划协作，销售与生产协作,5、供应链运作分析,“供应链五角分析模型”,4、供应链合作方式分析,SCM,系统,3、供应链伙伴分析,2、供应链价值分析,1、供应链地位分析,39,三、供 应 链 一 体 化,物料流,客户服务,采购,分发,销售,生产,物料控制,第一阶段：基本结构,物料流,客户服务,物料管理,分发,制造管理,第二阶段：功能一体化,物料流,客户服务,物料管理,制造管理,分发,第三阶段：内部一体化,物料流,客户服务,第四阶段：外部一体化,供应商,内部供应链,客户,40,以前,以后,供应商管理只是一个口号,没有清晰的战略,供应商数量多，关系松散,不相关的活动,不满意的结果,供应商关系管理是：,系统的、全面的、目标导向的,理解,执行,结果,供应商相对集中,紧密合作、共同责任,有效管理各项相关活动,满意而可衡量的结果,一般的行业水平,竞争优势的来源,四.供应商关系管理是企业竞争优势来源之一,41,五.供应商关系管理体系的核心内容,发展供应商,整合供应商,供应商业绩评价并选择最有潜力的供应商,与企业的发展战略目标向匹配,发展供应商的流程,-目标定位,-评估,-实施,-跟踪/评估,配套措施,-组织,-业务流程,-人力资源,-管理系统,根据产品的生命周期确定整合供应商的关键因素,供应商早期介入产品开发过程,供应商过程管理与持续改善（质量、成本、交货期）,供应商选择,供应商评价,供应商策略（采购战略）,供应商数量的降低,供应商信息系统的建立与信息共享,供应商基础管理,供应商关系,管理体系,42,1、高科技的发展和新产品开发，供应商开发难度越来越高。,2、客户需求提前期短，进口供应商供货周期长的矛盾突出。,3、关键零部件供应商价格垄断，开发新供应商难度大。,4、国内供应商技术、质量不过硬。,5、买卖各方不原牺牲自身利益，缺乏透明度，建立供应链合作伙伴关系障碍多。,6、ERP系统在实施过程中，缺乏合适的外部环境，有效性受到限制。,7、高层领导的决策与采购业务部门的操作存在差距。,8、客户需求多变，给采购、计划、生产与销售的协调和快速反应提出了更高的要求。,六、供应商基础管理面临的挑战,43,七、供应商关系管理与策略,A.从采购管理向供应商过程管理策略转变,产品质量由事后把关转变为过程控制,产品价格由看报价转变为看价格构成和降价潜力,产品开发由自行开发转变为供应商早期介入,供应商由单一供货转变为全方位物流服务,信息传递由纵向传递转变为横向信息共享,从要求供应商尽义务转变为同供应商一起解决质量、 成本与服务等问题,44,采购策略的制定需要考虑内部和外部的一些核心因素,产品分类矩阵,唯一供应商？,单一供应商？,两个供应商？,多个供应商？,供应商的数量？,长期合作？,短期合作？,战略合作伙伴？,内外部因素,内部：,需求量大小,技术要求,专业性强、替代性,产品标准化,外部：,客户指定材料或供应商,供应市场竞争,供应商的地位,国产化能力,45,B.从为库存采购到为订单采购策略转变,JIT采购,与供应商建立战略合作伙伴关系，签订供应商框架协议大大简化,交手续和成本。,在同步化供应链计划的协调下，制造计划、采购计划和供应计划,能够并行进行，缩短响应时间，实现了供应链的同步化运作。,采购物资直接进入制造部门，减少采购部门的无增值的活动，实现,供应链精细化运作。,实现面向过程的作业管理模式的转变，从根本上使供货质量和服务,水平得到保证。,46,C.从一般买卖关系向战略合作伙伴关系策略转变,不同类型供应商合作关系的特点,47,1、供应商考核机构的设置,供应商考核机构组成与职责,副总经理,质保部,采购部,工程部,讨论主题：,你公司是否成立了供应商评价机构，对其运作是否满意？,八、 供货商选择与考核,48,2、不同供应商成本与竞争能力分析,不同供应商成本价格构成可以反映不同的竞争潜力。,案例：,某公司计划在未来5年内产品销售量增加10倍，市场占有率达到40%。现有A和B两家零部件供应商，企业规模、质量水平等基本相似。A 供应商报价为1000元/只， B 供应商报价为1050元/只。 A和B供应商的零部件成本构成入下：,成本构成,人工,原材料,设备折价,包装,服务,A供应商,20%,40%,20%,15%,5%,B供应商,25%,35%,25%,12%,3%,讨论：,1. 假如你采购员，愿意选择哪家供应商？,2.选择供应商除质量外，还要考虑哪些因素。,49,3、同一供应商成本构成指数的变动与价格调整,供应商A向用户B供应密封件，该件的价格构成如下：,去年成本构成： 今年物料及人工成本指数变化如下：,人工 30% 人工 +4%,钢材 15% 钢材 + 2%,不锈钢 10% 不锈钢 + 20%,油脂 5% 油脂 -5%,橡胶 25% 橡胶 -5%,固定消耗 10% 固定消耗 0,利润 5% 利润 0,在成本价格指数F0发生了F0时，现成本价格指数为,F= F0（1+F0）,案例：,50,4、多家供应商成本、质量与交货定量评审与价格修正,51,咨询反馈（评分）,52,咨询反馈（修正报价）,53,报价条件,通过过滤可以看到报价的背后是什么,可以量化的报价条件,对非量化的因素调查,对非量化因素程度评价,设置非量化因素权重,达到质量、服务和交货期要求需付出的总成本费用,报价汇信息总表,咨询反馈（评分）,咨询反馈（修正报价）,54,5、供货商、协作厂的选择程序,推荐,自荐,考察,确定潜,在供货商,评审组,进行评价,选定,供货商,生产能力,技术开发能力,质量保证体系,资格评审,材料审核,答辩,发放图纸,确定标准,发放样件,确定交货期,送样品,送自检报告及报价,质量能力,价格水平,开发能力,供货能力,售后服务,经济规模,质量能力,价格水平,开发能力,供货能力,售后服务,经济规模,55,6.提高供应商服务水平的有效途径,1)建立供应商寄售库存制,收货方提供储存条件和管理，但不拥有所有权，不承担库存风险。,2)实施库存体外,由供应商或收货方在厂外租借仓库，按生产进度配送，但收货方,不拥有所有权，不承担库存风险。,3)实施全球采购的供应商集成,由一核心供应商负责某国其它供应商的集货与办理国际运输或设,保税仓库。,4)采购与物流外包,通过国际招标，对使用批量小、价值大的货物，实施采购与物流,外包，实现零库存。,56,1、供应商考核机构的设置,合理分工与相互制约原则,不相容职务分离原则,协调原则,责任原则,供应商考核机构组成与职责：,副总经理,质保部,工程部,采购部,（一）加强供应商开发和管理,九、采购风险控制,57,企业内部供应物流应建立起以采购申请、经济合同、结算凭证和入库单据为载体的控制系统。,供应物流控制关键点：,审核、验收、承付,（二）建立供应物流控制关键点,58,1、业务操作实行职务分离,货物的采购人不能同时担任货物的验收工作。,货物的采购、储存和使用人不能担任帐务的记录工作。,接受各种劳务的部门或主管这些业务的人应适当地同帐务记录人分离。,付款审批人和付款执行人不能同时办理寻求供应商和索价业务,审核付款的人应同付款人职务分离。,记录应付帐款的人不能同时担任付款业务。,请购由需要部门或仓库提出，采购部门采购。,59,（1）虚列采购。,2、常见的企业采购作弊方式及防范措施,1）常见的企业采购作弊方式,回扣产生的原因。卖方企业支付回扣给买方企业员工进行串通欺诈时，无非想获取两种利益。,A、非法争取业务。,B、非法提高利润率。,回扣资金的支付方式。卖方企业所支付的回扣资金在账上没有体现，回扣资金通常是通过非法经济活动取得和支付。,A、非现金贿赂。,B、现金贿赂。,（2）获取回扣,60,(1)买方企业员工的奢华生活方式。,(2)对卖方企业欺诈没有设立良好的防范制度。,(3)不正当的单一供应商渠道。,(4)其他卖方企业的抱怨和申诉。,(5)利用卖方企业与买方企业员工之间的亲密关系。,(6)经常发生但却一直得不到解决的对卖方企业产品的投诉。,2)卖方企业欺诈的审计线索。,61,“三统” ：有外购材料要统一采购验收，统一审核结算，统一转账付款；,“一分：费用要分开控制,3、企业采购作弊防范措施,1）三分一统,“三分”：即市场采购权、价格控制 权、质量验收权要做到三权分离，各负其责，互不越位。,“一统”：即合同的签约特别是结算付款一律统一管理。,2）“三统一分”。,5）全过程、全方位的监督制度。,3）“三公开两必须”。,“三公开”：采购品种、数量和质量指标公开，参与供货的客户和价格竞争程序公开，采购完成后的结果公开；,“两必须：必须在货比三家后采购，必须按程序、按法轨规要求 签订采购合同。,4）“四到位、一到底”。,“五到位”采购的每一笔商品都必须有五人的签字，即采购人、验收人、批准人、财务都在凭证上签字，才被视为手续齐全，才能报销人账。,“一到底”就 是负责到底，谁采购谁负责，并且要一包到底，包括价格、质量、使用效果等都要记录在案。,62,4、物料请购审批、采购、入库与核销控制,1）请购方式：,仓库请购：适合由仓库控制库存的物料需求，如备品备件、五金工具等独立需求。,使用人请购：适合专用设备、用品等独立需求。,物料计划部门（MRP）请购：主要适合原材料和辅料的相关需求。,2）仓库入库验收控制,使用者填制的请购单，应先让仓库填上现有库存情况后交计划部门审核确定采购数量。经主管审批后的请购单或采购订单，其中一联交仓库作为验收把关的依据。,3）财务核销控制,物料经验收合格后，仓库须在收料单或入库单上填上实收数，财务部门以经仓库签字的收货凭证作为采购核销及结算的依据。,63,物料请购单流程图,64,第三部分 物料计划与库存控制,65,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,总需求,270,50,70,100,0,150,200,100,0,80,20,160,预期收到量,50,现有库存量,（期初）,290,20,20,净需求量,50,100,0,150,200,100,0,80,20,160,计划发出量,平均每周需求量,=100,件；提前期,=2,周；库存费用,=0.,2,元,/,件；调整费用,=90,元,/,次,某企业A原材料的需求情况如下：,如何确定进货批量？,（一）不同需求特征的物料采购批量控制,三、进货批量与计划控制技巧,66,按需定量(Lot-for-Lot),即为满足某一期净需求按需求发生的频率逐次分别确定订购批量。,总相关费用=库存费用+采购（调整 ）费用=400.2+890=728元,适合:供应商适时供货和采购费用比库存费用较低的情况。,经济订购批量(EOQ),经济订购批量是指采购费用、调整费、与仓储费用合成后的相关总费用最低的批量。,总相关费用=库存费用+采购（调整 ）费用=11500.2+390=500元.,适合:需求较稳定的情况。,周期订购批量(POQ),批量等于事先决定的固定数目周期间的净需求之和。总相关费用=库存费用+采购（调整 ）费用=8800.2+390=446元.,适合:需求多变的情况。,如何确定进货批量？,67,A.产生库存的原因,营销管理失误,生产管理失误,生产管理问题,物料供应,来源问题,设备故障率高,超量生产,1、库存控制概述,盘点不准,四、库存控制概述,68,种 类,定 义,流动库存,现在重复销售或使用的材料、零件、制品等库存,睡眠库存,需要长期保存的库存,滞销库存,1陈腐化制品的材料及零件库存,2设计变更前的旧材料及零件库存,3不可能修整的不良品库存,4品质劣化的库存,5.今后不可能再使用的库存货品及零件,B、物料周转状态,69,库存的作用,造成质量失效的损失。,增加仓库投资。,增加物料积压的风险。,占用了流动资金,掩盖了管理中的诸多问题。,库存的弊病,为预期的用户需求提供存货。,平滑生产需求。,可以从数量折扣中得到好处。,套购保值以防止通货膨胀,防止意外供应中断,ABC控制法,经济批量控制法,定期库存控制发,安全库存控制法,变动系数控制法,库存控制,以时间换空间,C.库存利弊分析,原材料库存,在制品库存,维护维修作业用品库存,产成品库存,70,A级年度货币量最高的库存。品种只占库存总数的15，库存成本却占到总数的7080。,B级是年度货币量中等的库存，品种占全部库存的30，占总价值的1525。,C级只占全部年度货币量的5%，但库存品种却占库存总数的55。,1)ABC分析法,ABC分析法是将手头的库存按年度货币占用量分为A、B、C三类。,2、库存控制方法,71,10,80,70,60,50,40,20,90,30,100,10,80,70,60,50,40,20,90,30,100,年度货币占用量,%,存货品种百分比,A类,C类,B类,72,73,ABC管理策略,74,订多少货的问题常常通过经济批量（EOQ）模型得以解决（EOQ）按照不同订货批量中，年成本总量的最小值估计出最优订货批量，现介绍三重订货批量模型：,基本的经济批量模型,数量折扣模型,2、定量订货模型经济订货批量模型,75,基本的经济批量模型的假设条件：,产品需求是固定的，并在整个时期内保持一致。,提前期（从订购到收到货物的时间）是固定的。,单位品的价格是固定的，无数量折扣。,存储成本以平均库存为计算依据。,订购或生产准备成本固定。,所有对产品的需求都能满足（不允许延期交货）。,基本的经济批量模型,76,Q,年持有成本=H,2,试中 Q单位订货批量,H单位持有成本,D,年订货成本=S,Q,试中,D需求，通常是年需求单位数,S订货成本,Q D,年总成本TC=H+S,2 Q,进货批量与持有成本、订货批量的函数关系,77,经济批量：当持有成本与订货成本相等时的订购批量Q0所对应的年总成本最低。此订购批量Q0为经济批量。,D,年订货次数=,Q0,提前期,A,B,C,T,Q,A：最高库存量,B：订货点,C：最低库存量,78,一家全国性轮胎公司的地区分销商希望每个批次大约售出9600个钢带子午线轮胎。年持有成本是每个轮胎16美元，订货成本是75美元。分销商每年工作288天。,a.经济订货批量是多少？,b.库房每年订货几次？,c.订货循环的时间长度为多少？,d.如果以经济订货批量订货，年总成本是多少？,案例1：,79,解：,a、经济订货批量Q0 =300个轮胎,b、年订货次数=D/ Q0=32,c、订货循环的时间长度 一年的= 288/32=9个工作日。,d、经济订货批量年总成本=（ Q0/2 ）H+（D/ Q0 ）S=4800美元。,80,经济批量再订货模型,再订货点（ROP）：一旦库存持有数量降之某一事先确定的数量，就必须再订货，避免因缺货带来损失。再订货时的库存量称为再订购点。,A、经济批量再订货基本模型,再订货点,需求率订货周期,十,安全库存,再订货点取决于,需求率,愿意接受的缺货风险,订货周期,81,B、服务水平模型,订货周期服务水平的定义是，订货周期内的需求不超过供给的可能性。如95%服务水平表示在定货周期内需求不超过供给的可能性为95%，95%的供应商服务水平表示缺货风险为5%。,安全库存,平均需求率与平均订货周期,需求与订货周期的变化,管理者想要达到的服务水平或愿,意承担缺货的风险。,82,订货点=订货周期内期望需求+zDlt,式中 z标准差数,Dlt定货周期内需求的标准差,适合订货周期内期望需求和标准差可以确定的情形,服务水平,（无缺货概率）,安全库存,0,Z,期望需求,再订货点,数量,缺货风险,Z值范围,生产提前期基于正态分布的再订货点,83,案例 4,一家建筑供应商行的管理者从历史记录中得出结论，订货周期内的沙土需求平均为50吨。另外，订货周期内的需求符合均值为50吨，标准差为5吨的正态分布。假如管理者愿意承担不超过3的缺货风险，请回答以下问题：,A.z值为多少？,B.应该持有多少安全库存？,C.再订货点应该是什么？,84,解：,订货周期内期望需求=50吨,Dlt =5吨,风险3,A.从正态分布表中，由l-0.03=0.97的服务水平，可以得到z1.88,B.安全库存= ZDlt =1.88(5)=9.40吨,C. ROP=定货周期内期望需求十安全库存509.40 59.40吨,85,86,3、定期订货模型,当必须在固定时间间隔（每周，一个月两次等）下订单时，使用固定订单问隔模型。在每一个订货点面临的问题是，应该下一个（固定）问隔订多少货？如果需求是可变的，各个周期的订货批量当然就不同。，,优缺点,由于定期观察其需求，固定间隔系统A、B、C分类法中的A细项控制得很紧。另外，当两个或两个以上细项来自同一个供应商时，成组订货能节约订货、包装与运输费用。而且，它还可能是无法监控库存消耗时的唯一实用方法。,另一方面，固定间隔系统使得在给定缺货风险下大量持有安全库存成为必要，因为它需要防备整个订货间隔期内的缺货期），这样就增加了持有成本。并且还要发生定期的检查费用。,87,4、安全库存法,进货量（生产量）=需求量+安全库存-现有库存-已订未到量,安全库存=紧急订货所需时间内的需求量,案例：,某公司的9月销售预测的冰箱销售量为5000台，根据BOM，计算出某紧固件需求量为20000套，根据生产计划每天需求1000只，现有库存10000。按规定安全库存为2周，8月采购未到量为10000只。,讨论：,A.9月采购量为多少？,B.10月初的库存量为多少？,88,5、远期采购批量与预测库存、需求预测,1）（M+N）月采购量=（M+N）月需求预测+标准库存量-（M+N-1）月预测库存,2）（M+N-1）月预测库存= （M+N-2）月实际库存+（M+N-1）月采购计划量-（M+N-1）月需求预测。,3）M月预测库存= （M-1）月实际库存+M月采购计划量-M月需求预测。,式中：,M：计划制定月 N：采购周期,标准库存：,实际库存量：计划制订月的上月31日的实际库存。,需求预测：按销售部下达的最新计划，每月更新。,需提供的相关的文件资料：,A、采购周期表B、销售计划C、标准库存D、31日库存,89,第三部分,物流与仓储现场管理,90,质量的控制与追溯,变质与差错的预防,设施改善与环境控制,及时而优质的服务,包装摸数化、标准化,设施利用高效化,人员配备合理化,完善的信息系统,简化的作业程序,准确快捷的服务,质量,交货期,成本,ISO-9000,ISO-9000,ISO-9000,一、仓储管理的目标,91,备品、备件仓储的特点是什么 ？,1、需求具有不确定性、库存难以控制。,3、产品描述不一。,4、储存期长，养护要求高。,防霉防老化,防锈、防失效,防污染、防灰尘,先进先出,5、验收时对保管员识货能力要求高。,新配件多、品种多、规格复杂,6、采购周期长、安全库存高,7、服务要求及时、准确。,92,生产与销售计划多变性与储存条件有限性的矛盾。,进口物料周期长，库存大，占用库房多。,仓库作为生产与销售的后勤，公司在考虑企业发展规划时，对仓储能力的适应性考虑较少。,地位低，在执行运作标准时，易受到外界影响，有随意性。,仓储人员专业素质不高，对仓储缺少系统、整体规划意识，只停留在操作层面上。,计算机系统的实用性有待完善。,二、企业仓储管理面临的问题,93,三、仓储管理的地位和职责,对供应商的供货进严格把关。,搞好库位规划，提高库位利用率。,积极沟通信息，配合采购、计划及使用部门控制库存量。,对库存物料的保管和维护，确保帐、卡、物三相符。,限额、准确、快速发料，不断提高服务质量。,搞好库容库貌建设、树立良好形象。,94,四、传统仓储如何向物流现场管理功能转化,管理理念,目标,管理范围,管理手段,传统仓储,确保货物数量准确质量完好。,帐、卡、物三相符。,入库验收、保管保养和出库供应。,经验管理和手工操作。,现代仓储,满足客户的个性化需求。,运作低成本和对客户需求的快速反应。,订单处理、接运交接、入库验收、保管保养、流通加工、包装和出库与配送等。,标准化的程序运作和智能化的管理系统。,95,1、仓储主管（经理）的观念转化,由业务管理向充分利用资源转化。,由业务执行与管理向业务决策与协调转化。,由对仓储人员指挥向规范运作流程转化。,由向上级领导提意见转化为向上级领导提供方案。,由经验管理向目视化管理转变。,由注重库内合理化向运作低成本和对客户需求的快速反应转化。,由操作管理向信息沟通、协调、服务转化。,具体要解决的观念问题：,96,2、仓储业务操作人员的观念转化,由凭经验操作向按业务流程操作转化。,由掌握单项业务技能向一专多能转化。,由发挥个人作用向搞好团队协作转化。,由单纯业务操作向“业务操作+服务+快速响应”转化。,由经验管理向目视化管理转变。,由注重库内合理化向运作低成本和对客户需求的快速反应,转化。,由单纯操作向“操作+信息沟通”转化。,97,五、仓储管理业务流程,接运与交接,接收准备,审核凭证,监卸,办理交接,初检,合格,不合格,拒收,待处理,待检,验收,外观质量检验,数量验收,送检,不合格隔离,不合格,储存,办理入库手续,记帐,立卡,系统维护,货位规划,分类堆码,品质维护,盘点检查,出库,出库准备,审核凭证,备料,包装,复核,点交,合格,入库阶段,储存阶段,出库阶段,98,发货人,收货人,承运人,普通记录,货运记录,（一）货物接运与交接,送货单,1、收货程序:,订单,实物,2、责任划分与追溯,普通记录、货运记录、公路运输交接单,外包装标志与包装完好情况,大件数,外观质量受损情况,受潮、霉变、锈蚀情况,外包装标志与包装完好情况,大件数,外观质量受损情况,受潮、霉变、锈蚀情况,99,物料仓储与采购、用户业务之协调,客户需求,备品计划科,1）需求计划,2）零件明细表,物料仓库,根据4）5）的交货单位、时,间和数量对物料进行审核。,待检,供应商,分类储存,采购部,编制5）采购订单,根据1）2）及车间领料单送货,不合格隔离,不合格,合格,4）,5）,送货,财务科,核算成本,办理付款,银行,不符合,符合,质保部、财务科处理索赔,1）2）,7）,5）,1）2）,4）5）,送货,6）,ERP,领用,100,1.货物验收：准确、及时、严肃,2.审核验收凭证,内部凭证验收依据,外来凭证验收条件,（二） 货物验收,采购部门是否事现以书面方式向仓储部门提供到货预报和验收依据。,采购部门是否事现以书面方式向仓储部门明确每一种货物的验收要求和索赔标准。,采购部门是否要求供应商对产品描述保持一致；发生替代是否保持货物一订单的一直。,仓储部门在对进货验收把关上十分有书面的授权和实施把关的支持。,仓库进行物料编码有何利弊。,关键问题：,101,113,102,103,供应商的到货情况采购人员不能及时反馈可能会带来什么后果？,104, 记帐的规则 货物货卡设置,任何东西要有标识,3、入库帐务处理,105,106,107,108,（三）库房内部规划,1、库内合理布局,业务办公点业务管理、收发货、记帐的场所,辅助储存区待验区(黄色标识)、不合格品(废料)隔离区(红色),储存区合格品分类储存(绿色标识),办公室,隔离区,待检区,入口,外墙距,窗户,支道,走道,内墙距,待处理区,109,1）分区分类储存的原则,物品性质、保管要求、消防方法三一致原则。,便于收发、盘点原则。,便于保养原则。,提高库位利用率原则。,有利控制资金和库存量原则。,配件按设备类别储存，通用件、标准件集中储存。,2、分区分类储存规划,110,货位编号四号定位。,货物标识与目视化管理。,货位调整。,需求预测与最高库存量、最低（保险）库存量的确定。,拼桩与库位利用。,2） 货物编号与货位利用,111,112,盘点的作用,纠正帐实不符,资产审计,检查物料管理业绩,计算损益,调整订货期量,盘点的方法,定期盘点,盘点表，盘点单，料架签,连续盘点（滚动盘点）,分区轮盘，分批轮盘，,最低存量轮盘,综合盘点,（四）存货盘点与呆料及其处理,113,库存材料储存期限与自然损耗标准,114,（五）仓库呆料、帐外料与退料的管理？,所谓呆料即物料存量过多，耗用量极少，而库存周转率极低的物料，这种物料可能偶尔耗用少许，很可能不知何时才能动用甚至根本不再有动用的可能。呆料为百分之百可用之物料，一点都未丧失物料原有应具备的特性和功能，只是呆置在仓库中，很少去动用而已。,对呆料应集中存放，进行标识，每次盘点予以表明储存的时间和数量及建议出来。,1、呆料的管理,所谓帐外料又称为帐外物资。造成帐外物资的原因包括设备随带的备件、盘点盈余、进出库差错等。帐外物资不及时进行帐务处理，会导致帐物不符和管理漏洞。,对帐外物资应在盘点时，另列帐外物资蓝目予以登记，并注明原因。,计划和财务部门应及时进行帐务处理，部门重复采购，做到物尽期用。保持帐物一致。（设备随带的备件无价值，按实物重计平均价值）,2、帐外料概念,115,所谓退料是指因工程技术变化，从施工处退回可以再利用的物料（有的未使用过）。若不进行帐务处理，会造成浪费和帐物不符。,对退料进行质量论证和价值评估，予以回收。,对未投入使用的物料重新办理入库手续，作为库存的一部分，但应分开存放，优先发放。,对于有残值的可以再利用的物料，作为待处理物资，另行造册，另行存放，并进行标识。,3、退料概念,116,1、 物料出库供应的基本要求,贯彻先进先出的原则，严格按货主的要求发货。,出库的凭证和手续必须符合仓库要求。,贯彻加强物控和严格限额发料的原则。,出库作业应即时、准确。,（七）出库业务控制,117,1） 限额供料,2） 工废料补料,工废：因设备故障或生产操作失误造成材料报废。,料废：因原材料质量问题在生产过程中发现的材料报废。,对于生产过程中材料报废性质应由质检人员认定，开具报废单，作为补料的依据。,3） 借料,所谓借料，是指因业务需要，不能及时办理领料手续，没有,合法领料凭证的情况下领料的行为或因临时需要借用。借料行为易,造成仓库帐物不符，重复采购等问题。,建立授权制度，避免因领导不在场影响办理领料手续。,临时需要借用的，可开正式领料单，成本转移到领料当事人的部门成本中，使用后退库进行检验后办理退库手续。,2、 物料出库供应的控制,118,第四部 运输与货代管理,119,评价中介绩效,装货,确定航运的控制点,外部团体控制,评价外部控制的运输绩效,买方控制装货,中介控制,识别相关的运输绩效参数,装货,成本,速度,可靠性,能力,可达性,选择一种运输方式,汽车运输,火车运输,航空运输,水运,选择承运商,自有承运商,公共、契约,自有、免除管制,其他选择,选择非自有承运商,运输费率和服务水平的磋商,评价承运商绩效,一、运输业务决策,120,二、货代与委托人的关系及其权利与义务,委托人与货代之间是委托与被委托的关系。这种委托代理关系，必须由一方提出(书面)， 经另一方接受(书面)才能成立。长期的应签订协议或合同，委托方的要求(指示)和被委托方的义务应在协议或合同中做出明确的规定。临时的应由委托人填写委托申请单，一般都有印就的格式。,（一）货代的义务与责任,通常货代应尽的义务或者说应承担的责任有：,货代应按照协议或合同中的规定和委托人的指示，办理有关的委托事项。,货代必须在委托人授权的范围内行事，否则，由此而产生的一切后果由代理人承担责任。,货代应本着忠信、诚实的原则向委托人及时、如实地汇报一切重要事项。,货代不得收受贿赂或图谋私利或与第三方串通损害委托人的利益。,货代在代理期间或在代理协议(合同)终止后，不得将代理过程中所得到的商业情报或重要资料向第三方泄露。,货代不得将委托人所授予的代理权委托他人行使，如在客观上确有此需要应事先征得委托人的同意,121,7、货代应对其本人及其雇员所造成的错误或疏漏承担责任，例如：,未按照指示交付货物；,办理保险时发生错保、漏保；报关有误或延迟；错发错运；,未能按照必要的程序取得再出口货物的退税；未按规定收取收货人的货款就交付货物；在代理过程中造成第三方的财产灭失或损坏或人身伤亡；,当货代作为缔约当事人时，应对其雇佣的承运人或分运代理人的行为或不行为负责；货代应如实向委托人申报帐目，如发生特殊开支或个别费用应事先征得委托人的同意。,通常货代应享有的权利有：,收取因运送货物、保管储存货物而产生的一切费用。,收取因办理投保、报关、报检、签证、银行结汇及其他服务而产生的费用。,收取因不能控制的原因致使代理合同难以履行而产生的有关费用。,收取委托人支付的佣金和承运人支付的订舱佣金。,如委托人无理拒付或拖延支付其应付的费用，货代有权对货物行使留置权并有权以某种适当的方式出售货物以补偿其应收取的费用或以委托人留在货代手中的其他款项抵偿。,（二）货代的权利,122,委托人通常应承担的责任有：,1委托人除应按协议(合同)中规定的条款办事外，如对货代另有要求时，必须及时发出明确具体的指示，以便货代凭以执行。,2对于货代提出的征询意见应及时回答，如由于回答不及时或不当而造成某种损失时，委托人应承担责任。,3委托人应按规定支付代理佣金和其他有关费用。,4委托人通常应预付一笔业务备用金给货代，俟代理工作完毕后，由货代报帐，多退少补，如由于委托人的责任而使货代遭受经济损失时，应由委托人给予补偿.,（三）委托人的责任,委托人通常享有的权利有： ,1对于货代所提供的情况或资料不实，或货代故意隐瞒某一事实真相致使委托人遭受损 失时，委托人有权向货代追索赔偿并撤销协议(合同)。,2如由于货代图谋私利或与第三方串通或接受贿赂或出卖委托人的机密而使委托人的 利益遭受损害时，委托人有权向货代提出赔偿要求，或拒绝支付佣金或进行起诉。即使上述行为未使委托人遭受损失，委托人亦可行使上述权利。,（四）委托人的权利,123,三、合同运输商的评价与选择程序,推荐,自荐,考察,确定潜,在供货商,评审组,进行评价,物流设施,质量控制系统,内部组织,经营状况,经营管理能力,运输组织能力,信息系统,财务系统,资格评审,材料审核,答辩,物流服务项目,物流实施方案,物流成本与价格,物流与质量控制,物流设施,质量控制系统,内部组织,经营状况,经营管理能力,运输组织能力,信息系统,财务系统,选定,供货商,124,1、需求整合：,统一集中采购与招标,器件、材料标准化,2、供应商整合：,供应商集成,委托代理采购与物流服务,寄售库存制（VMI）,供应商早期参与项目技术开发与实施过程,供应商产品质量与服务水平的持续改进,3、流程整合,信息共享,项目物资需求、库存、在途动态与到货跟踪,物资价值形态跟踪与及时的业务处理,需求变化、技术更改、订单更改、产品描述的一致性,退库、随机件、帐外物资管理与跟踪,4、供应商管理与过程控制,业务快速响应,投述、货损货差与质量问题处理,你的公司在供应链管理要处理好的关键问题,125,5、客户关系管理CRM（项目需求管理）,项目进展与需求预测,项目进程与物资供应的同步化,项目结束后，设备维护的物资战略储备,6、风险控制,供应商合作风险,货物在途风险,库存风险,采购行为风险,7、IT工具应用,管理信息系统对远程项目管理与物流过程监控的功能,8、核心竞争力,126,完,谢谢！,127,