组织设计内容与过程(下)

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,2002 by Shimai Researching,组织的设计过程与内容,（下）,9/16/2024,1,今天的话题,部门设计,部门设计概述,部门设计方法和原则,直线与职能职权的设计,组织协调方式设计,明茨伯格的协调方式发展三阶段论,协调方式的设计,面对全球竞争的组织结构设计,赢得国内优势的组织结构设计,赢得全球优势的组织结构设计,2,今天的话题,部门设计,部门设计概述,部门设计方法和原则,直线与职能职权的设计,组织协调方式设计,明茨伯格的协调方式发展三阶段论,协调方式的设计,面对全球竞争的组织结构设计,赢得国内优势的组织结构设计,赢得全球优势的组织结构设计,3,部门设计概述,部门,承担一定管理职能的组织单位，是由某些具有紧密联系的管理业务和人员所构成的集合，它分布在企业管理组织的各个层次上。,部门设计,确定企业管理部门的设置及其职权配置。实质是进行管理业务组合，分别设置相应的部门来承担，并授予这些部门从事这些管理业务所必需的各种职权。,组织结构设计的内容,规定企业管理组织在总体上应采取的横向分工形式,，,从而提出部门设计的框架。,解决每一项管理业务特别是那些具有争议的业务工作究竟应归属于哪一个部门，使框架设计细化。,配置职权。主要是直线职权与职能职权的设计及职能部门综合化问题。,4,今天的话题,部门设计,部门设计概述,部门设计方法和原则,直线与职能职权的设计,组织协调方式设计,明茨伯格的协调方式发展三阶段论,协调方式的设计,面对全球竞争的组织结构设计,赢得国内优势的组织结构设计,赢得全球优势的组织结构设计,5,部门化方式,按职能划分部门,按产品划分部门,按地区划分部门,按顾客划分部门,按销售渠道划分部门,按项目划分部门,按项目和职能划分部门,6,按职能划分部门,按管理业务活动的性质与技能相似性，把全部管理业务活动分类。,总经理,财务副总裁,研发副总裁,生产副总裁,营销副总裁,人事副总裁,财务,会计,研究,产品开发,工艺开发,采购,维护,制造,市场研究,产品销售,广告推广,招聘,绩效考核,培训,7,按职能划分部门,优点：,管理权力集中，便于实施严格控制,；,避免人力和物质资源的重复配置；,有利于强化专业管理，提高工作效率；,缺点：,导致员工重视方法和手段轻视目的和成果；,横向协调性差；,企业领导负担重；,不利于培养素质全面的管理人才。,8,按产品划分部门（事业部组合）,采用产品划分部门的企业原来大多是按功能划分部门的，随着企业的成长，各部门主管的工作越来越重，而保持有效的管理幅度又限制了增添直属下级人员，于是产生了按产品划分部门的方法。,总裁,副总裁,副总裁,副总裁,副总裁,电器零件,群部,机械零件,群部,轿车及货车,群部,车身装配,群部,别克,分部,凯迪拉克,分部,雪佛兰,分部,蓬迪克,分部,通用轿车及,货车分部,通用汽车公司按产品划分的组织结构,9,按地区划分部门,将资源组合起来以便为某一特定地区的顾客提供服务。,总裁,北美区,副总裁,拉美区,副总裁,欧洲区,副总裁,非洲区,副总裁,亚太区,副总裁,拉美区,副总裁,拉美区,副总裁,拉美区,副总裁,按地区划分部门,10,按顾客划分部门,按顾客划分部门可以使组织更好地满足特定顾客的需求。虽然提供的产品可能一致或非常相似，但它们面向不同的买主，需要采用不同的销售渠道和价格策略。,从制造业看，组织种按顾客划分部门可以采用以下三种形式：,各分部负责制造并销售产品给确定的顾客。,各分部负责销售产品给其本身顾客，但集中由一个分部为其他分部制造产品。,各分部只负责销售产品给其本身的顾客，产品的销售统一由一个单独的生产部负责。,11,按销售渠道划分部门,按销售渠道划分部门与按顾客划分部门有类似之处：后者侧重于最终顾客（消费者或用户），前者侧重于将产品分配至最终顾客所要经过的中间商。,总经理,药房分部,杂货店分部,百货公司分部,销售部,广告部,销售部,销售部,销售部,销售部,销售部,安培面皂公司按销售渠道划分的组织结构,12,职能型组织于事业部型组织,以上几种部门化方式中，第一种按工作的阶段过程（活动和技能）来划分部门，其余的各种都是一工作活动的结果（产品、地区和销售渠道）为基准来划分部门的。,第一类部门化方式主要为了追求专业化分工的经济性，以便更好地发展、维持和使用所投入的资源，按这种方式所设计出来的组织，通常称为,职能型或功能性组织,。,采用第二种部门划分方式，则主要是为了追求产出方面的协调性，以便在适当的地点，通过适当的渠道，为合适的顾客提供满意的产品。这种部门化的方式所形成的组织，称为,事业部型或分部型组织,。,13,对分部型组织结构的评价,优点：,减轻高层管理人员协调的困难,；,能更好地调动中层管理人员的积极性；,有利于培养全面型企业管理人才；,组织具有较强的灵活性和弹性；,缺点：,不利于提高专业化专业化工作技能；,当经营规模未达到一定程度时难免出现资源配置不经济的现象；,不利于高层管理人员的集中控制。,14,按项目划分部门,企业根据工程项目或规划项目之类的工作任务来划分部门，各部门通常由各类具有专门技能的专家所组成。,总经理,总经济,总经济,总经济,原始设计,原始设计,原始设计,原始设计,原始设计,工程公司中的项目小组,15,按项目与按职能划分部门相结合,将各类专业人员安置在其所在的职能部门中，然后根据任务开展的需要从各职能部门抽调有关人员组成项目小组，在工作进行中同时接受职能部门领导和项目小组领导的双重指挥。在工作完成之后，相关人员又回到自己所属的职能部门，等待加入新的项目小组。,职能部门甲,职能部门乙,职能部门丙,工程项目1,工程项目2,工程项目3,矩阵型组织,16,部门化方式小结,以上几种组织的部门化方式，在组织设计中可以混合使用。在不同组织层次上以及同一层次不同系统内部的部门划分，都可以采用不同的部门化方式。我们称之为,混合部门化,。,17,管理业务组合的指导原则,任务目标原则与贡献分析,专业分工与协作的原则和关系分析,有控制的竞争和矛盾分析,人事相宜的原则与人事配合分析,效率原则与工作负荷分析,18,今天的话题,部门设计,部门设计概述,部门设计方法和原则,直线与职能职权的设计,组织协调方式设计,明茨伯格的协调方式发展三阶段论,协调方式的设计,面对全球竞争的组织结构设计,赢得国内优势的组织结构设计,赢得全球优势的组织结构设计,19,职权关系,职权关系 企业作为一个分工与协作的整体，各部门和主管人员进行业务活动所涉及上下左右的关系。,职权关系的种类,直线职权,参谋职权,职能职权,20,直线职权,直线职权,是指上级指挥下级的权力。在组织结构图上，这种职权关系用一条由上级部门或人员直通下级部门或人员的直线来表示。,特点：,上级有指挥命令权，下级必须贯彻执行,下级对自己的直线上级负责，并报告工作。,厂长,生产副厂长,生产副厂长,生产副厂长,生产副厂长,直线职能形成的命令链,21,参谋职权,参谋职权,是一种提出建议或服务，协助其他部门或人员做好工作的权力。,特点：,不能象其他部门发号施令，而是帮助工作，为整个其企业或某些部门提供服务，发挥助手作用。,厂长,生产副厂长,技术安全科,生产科,车间主任,车间主任,车间主任,核算员,计划员,工段长,工人,厂长助理,22,职能职权,参谋职权,是由直线组织的上级主管人员向参谋机构和人员授权，允许其按照规定的程序和制度，在一定的职能工作范围内做出规定，向下一级直线部门和人员发布指示、提出要求的权利。,参谋机构和人员发布指示的权力只有在得到上级主管人员认可，并按一定的制度和程序行使。,优点：,分担领导工作负担；,加快信息传递速度，提高管理工作效率；,保证企业内部政策的一致性,23,职能职权的两种形式1,直接向下一级组织的主管人员提出要求，由该主管人员组织执行。,厂长,职能科室,职能科室,车间主任,车间主任,车间主任,面向直线主管人员的职能职权,24,职能职权的两种形式2,参谋机构和人员向下一级组织中的相应机构和人员提出要求，并进行检查监督。,总经理,生产科,财务科,质量控制科,设备科,计划员,核算员,技术员,质量基建演员,质量控制科,班组长,面向下级组织相应机构和人员的职能职权,25,三类职权配置的基本原则,维护统一指挥原则,保证权责一致原则,让参谋机构确实发挥作用原则,对职权做出明文规定原则,26,维护统一指挥原则,维护统一原则,指在组织结构设计重要保证对生产经营的指挥集中统一，不要造成多头领导 。,难点在于对参谋职权和职能职权的设计。,措施：,直线部门负责人对本部门工作拥有决定权；,把职能职权用于真正必要的业务活动上；,职能职权关系尽量部超越直线主管人员下属的第一级组织机构。,27,维护统一指挥原则,总经理,人事部,公共关系部,人事部,人事部,人事部,人事部,人事部,工厂,工厂,工厂,职能职权集中在关系最接近的地方,这样做的目的就是将职能职权尽可能集中在关系最为接近的机构，以保证直线指挥系统的统一。,28,保证权责一致原则,由于权力是履行责任的必要条件，所以职权设计必须贯彻权责一致的原则，保证各级主管人员的职责和权力相对应，有多大责任就有多大权力。,措施,决策权、指挥权和用人权相统一；,运用贡献分析法，正确处理直线职权、参谋职权和职能职权的关系。,从事提供成果的业务活动的部门及主管人员应享有直线职权；,从事支援性业务活动的部门及主管人员应享有参谋职权和职能职权。,29,让参谋机构切实发挥作用的原则,措施,实行强制参谋制度。,（1）参谋人员提出的建议，直线指挥人员虽然有权决定取舍，但无权拒绝听取；,（2）直线人员在制定重要的决策和计划之前，必须整训参谋机构的意见，无权省略这一程序。,授予参谋机构和人员越级报告权。,时参谋机构和人员具有一定的独立性，鼓励他们发表真知灼见，使企业领导避免重大失误。,30,对职权做出明确规定原则,措施,各部门及主管人员的职责进行全面、具体的说明；,组织设计中必须用科学、确切的语言进行植物的描述，不会产生歧义；,以书面形式明文规定。,常借助于图表：组织结构图、职务权限表、职务说明书等。,31,职能部门的综合化,专业分工与协作原则是组织设计应遵循的基本原则之一，但分工过细，也会带来一系列缺点。分工超过一定限度，反而会使管理效率下降。,高,O,细,分工程度,管理效率,适当,过细,分工效率曲线,32,今天的话题,部门设计,部门设计概述,部门设计方法和原则,直线与职能职权的设计,组织协调方式设计,明茨伯格的协调方式发展三阶段论,协调方式的设计,面对全球竞争的组织结构设计,赢得国内优势的组织结构设计,赢得全球优势的组织结构设计,33,明茨伯格的协调方式发展三阶段论,协调方式发展三阶段论是加拿大麦吉尔大学管理学院教授明茨伯格教授在1983年的专著五字组织结构中提出。明茨伯格认为组织结构的实质是人们在组织内进行劳动分工和协调方式的总和，而这种协调方式随着企业规模的扩大、人员的增加、分工的细化、工作复杂性的提高随之发生变化。,协调方式的三个阶段,相互调整方式；,直接监督方式；,标准化方式。,34,相互调整方式,当工作人员很少时，协调方式比较简单，只需双方直接接触，调整彼此的工作。,M,管理者,A,O,O,作业者,作业者,分析者,相互协调方式,通常只需双方进行简单的口头交换意见，甚至只要通过手势、面部表情就能达到彼此默契。,35,直接监督方式,当协作劳动人数增多，只依靠个人间相互调整的方式就不够了，必须有一名管理者负责统一指挥和监督每个人的活动，已达到整体的协调一致。,M,管理者,A,O,O,作业者,作业者,分析者,直接监督方式,除口头沟通交换意见外，运用规章制度、书面文件来协调工作的比重逐步增加。,36,标准化协调方式,如果工作过程和产出的成果都无法预先确定标准，这时职能控制工作过等的投入一头，即对工作人员的技能素质实施控制，以保证工作过程和成果达到统一的要求。,与相互调整方式及直接界监督方式相比较，实行标准化方式，将增加大量的规章、条例和书面文件。,M,管理者,A,O,O,作业者,作业者,分析者,标准化协调方式,37,评价明茨伯格的三阶段理论,明茨伯格关于协调方式发展三阶段的论述，对现代企业横向联系方式的设计有重要的实用价值。,这一理论告诉我们，协调方式由简单到复杂的逐步发展，是由企业规模的大小以及复杂程度决定的；,协调方式的发展虽然经历了三个阶段，但他们并不相互排斥，在现代企业中都有实用价值；,为人们分析业务活动特点，以及选用相应的协调方式，提供了切实可行的办法。,38,今天的话题,部门设计,部门设计概述,部门设计方法和原则,直线与职能职权的设计,组织协调方式设计,明茨伯格的协调方式发展三阶段论,协调方式的设计,面对全球竞争的组织结构设计,赢得国内优势的组织结构设计,赢得全球优势的组织结构设计,39,部门协调方式的设计,造成横向协调不良的因素,组织运行因素,组织结构因素,人际关系因素,制度性方式,结构性方式,人际关系因素,40,制度性方式,制度性方式不改变原有组织结构，只是改变、完善组织运行的规则和方式，如管理工作流程、管理工作标准和管理工作方法的科学化和合理化。,管理工作标准化制度,例会制度,工序服从制度,跨部门直接沟通,联合办公和现场调度,41,结构性方式组织的横向联系,通改变原有组织结构，通过增设一些机构或人员来改善组织运行的方式。,低,高,低,高,信息系统,设置联络员,团队,专职整合员,临时性任务小组,联系机制的信息容量,横向协调要求的车程度,横向联系与协调机制的层次,42,结构性方式组织的纵向联系,纵向联系用来协调公司上层和下层之间的活动。较低层次的雇员应依据上层目标进行工作，上层管理者应该了解下层工作活动的完成情况。,低,高,低,高,层级的处理,规划和计划,纵向信息系统,增加层即位置,联系机制的信息容量,纵向协调要求的车程度,纵向联系与协调机制的层次,43,横向联系中的专职整合员,P,1,P,2,P,3,P,4,P,10,S,1,S,2,S,3,S,4,C,1,C,2,C,3,C,4,C,n,P,1,P,2,P,3,P,4,P,工厂（车间）,地区销售部门,用户订货,改革前横向联系情况,P,1,P,2,P,3,P,4,P,10,S,1,S,2,S,3,S,4,C,1,C,2,C,3,C,4,C,n,P,1,P,2,P,3,P,4,P,产销协调部门,改革后横向联系情况,44,人际关系方式,在实际工作中，由于人际关系的协作状况对组织运行有较大影响，所以单纯用制度方式和结构方式还不能满足，需用人际关系的方式加以补充。,大办公室制,职工联谊组织,企业领导接待职工来访制,45,今天的话题,部门设计,部门设计概述,部门设计方法和原则,直线与职能职权的设计,组织协调方式设计,明茨伯格的协调方式发展三阶段论,协调方式的设计,面对全球竞争的组织结构设计,赢得国内优势的组织结构设计,赢得全球优势的组织结构设计,46,组织结构的创新,横向型公司,动态网络设计,再造工程,47,横向型公司,特征,组织结构围绕工作流程而非职能部门来设计,纵向的层级组织扁平化,管理的任务委托到更低的层级,顾客驱动了横向型公司,48,横向型公司自我管理的团队,自我管理型团队，也称自我指导团队，一般由5到3 0名员工组成，这些员工拥有不同的技能，轮换工作，生产整个产品或提供整个服务，接管管理的任务，比如工作和假期安排、订购原材料、雇佣新成员等。到目前为止，数以百计的美国和加拿大公司都曾经设立过自我管理型团队,自我管理团队应具备三要素,团队被授权可以获得完成整个任务所需的资源,团队包括各种技能的员工，如工程、生产、财务和营销,团队被赋予决策权,49,横向型公司评价,优点：,迅速有效地改善业绩,；,减少了部门间的障碍；,提高了员工的士气；,减少管理费用。,缺点：,需要管理者和员工的改变；,需要重新设计企业的信息系统；,需要改变成以团队为导向的绩效考核体系；,可能造成没有将流程与组织的关键目标联系在一起。,50,再造工程,再造工程,在本质上意味着：采用全新的方式，抛弃原有的思想，着眼于如何更好地设计工作以取得更好的绩效。其思想在于消除工作流程中的死角和时滞。成功的再造工作是顾客驱动的。,特点,组织结构向横向结构转变，围绕顾客服务而设计组织层级；,信任和对过失的宽容成为核心价值观；,建立跨越部门的信息系统；,51,再造工程组织结构,纵向职能式组织,再造职能组织以增加过程覆盖面,再造成为完全的横向过程,组织由纵向结构转向横向结构的再造,52,动态网络设计,动态网络结构,以自由市场模式组合替代传统的纵向层级组织。公司自身保留关键活动，对其他职能，如销售、会计、制造进行资源外取，以将公司或个人分立开，由一个小的总部来协调或代理。在多数情况下，这些分立的组织通过电子手段与总部保持联系。,优点：,挂你费用低,；,减少前期市场启动成本；,对顾客需求反应灵活；,缺点：,缺乏可控性；,组织难以识别；,员工的种程度有限。,53,今天的话题,部门设计,部门设计概述,部门设计方法和原则,直线与职能职权的设计,组织协调方式设计,明茨伯格的协调方式发展三阶段论,协调方式的设计,面对全球竞争的组织结构设计,赢得国内优势的组织结构设计,赢得全球优势的组织结构设计,54,国际化发展阶段,国际化发展的四个阶段,国际战略联盟,全球工作团队,55,赢得国际优势的组织结构模式,56,国际事业部,当公司开始寻求国际机会时，它们通常由一个出口部门开始，该部门逐渐成长为国际事业部。国际事业部在公司内与其他主要部门或事业部拥有同等的地位，国际事业部有自己的层级组织以管理下列事务：位于不同国家的事业,(,特许经营、合资企业,),、销售由国内事业部提供的产品或服务、开设分厂。概言之，推动组织走向更成熟的国际化运作。,图见书P132,57,全球经营结构设计,全球产品事业部式结构,全球区域型事业部结构,全球矩阵结构,P133,P134,P135,58,跨国模式,在多个国家拥有下属机构的多国化公司往往使用跨国模式组织结构，以便同时获得全球和地方优势，可能是技术优势、快速创新或职能控制。当需要处理两方面问题时，产品和地区矩阵结构很有效。但要处理两个以上的竞争问题，则需要更为复杂的组织机构。跨国模式代表了对组织结构的最新思考，,特点, 细分为许多不同类型的中心；,下属机构管理者从事的战略和创新也成为整个公司的战略,；,通过公司文化、共同的愿景与价值观，以及管理风格来实现协调与合作，而不是通过纵向的层级制,；,与公司其他部分或其他公司创建联盟。,59,本章小结,部门设计,部门设计概述,部门设计方法和原则,直线与职能职权的设计,组织协调方式设计,明茨伯格的协调方式发展三阶段论,协调方式的设计,面对全球竞争的组织结构设计,赢得国内优势的组织结构设计,赢得全球优势的组织结构设计,60,谢谢！,9/16/2024,61,62,