业务流程管理优化方法课件

,Slide,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second Level,Third Level,Fourth Level,Fifth Level,业务流程管理,Business Process Management,业务流程管理BPM,一、,流程与流程管理概述,二、业务流程管理的方法论,三、业务流程优化,四、业务流程再造,五、黑带,六、案例,流程型企业,万科定位为“流程型”企业 VS 网络型、功能型、创新型,流程型企业特征：客户导向，持续改进,万科有什么不能外包？,1. 什么是流程？,什么是流程？,流程是为了完成某一目标而进行的一系列逻辑相关的活动。流程是指重复进行的活动，接受各种投入要素，通过流程的各项活动产生所期望的结果，例如产品、服务或决策。,例子：,开发新产品、推销产品、制订生产计划、生产线运作、客户服务流程、员工招聘、员工培训、月度财务结算、季度仓库盘点。,客户订单处理流程,步骤,负责人,顾客/ 销售员,订单处理员,财务,下订单,发货,收货,付款,要求订货,发送订单,送货,收货、签收,货物需要,得到满足,仓储/ 发运,提货、发货,分货,付款,确认收货,订单准确？,有足够,信用额？,有足够,库存？,打印提单、,送货单、发票,信用处理,收款,生成应收帐款,银行的存取款服务,顾客到银行,排队等候,办理业务,顾客需要,存取款,顾客需要,得到满足,图 1.1 银行的存取款服务流程,顾客到银行,等候叫号,办理业务,顾客需要,存取款,顾客需要,得到满足,取叫号纸,图 1.2 银行的存取款服务流程,远景规划,使命、价值观、原则,目标、战略,制订战略,收集数据,业务单元的目标、战略,传达战略,沟通,行动计划,联系、整合,可行性？,执行计划,做,收集数据、检查,回顾和调整,结果,差距,经验教训,Y,N,Plan 计划,DO 执行,Check 检查,Action 行动,企业战略的制订、传达和执行流程,反馈,万科重点关注的业务流程：,运营、财务与资金管理领域：,运营、财务、成本、资金管理、合作项目管理流程,项目运营领域：,产品研发/设计、采购流程、工程项目管理、项目决策,营销与客户服务领域：,营销、客户关系管理、物业服务,人力资源与知识管理领域：,人力资源管理、知识管理、e-learning、办公自动化、企业网站等,商业模型,缺陷,市场,客户,流程输出的变动导致缺陷,供应商,流程的,输入,业务流程,流程输出：,产品或服务,关键的,客户需求,利润,竞争,对手,企业运作的可靠性和卓越：目标客户群、业务流程、业务驱动因素、关键指标和持续改进。,对误差根本原因的分析和解决导致永久性的误差减少,对流程能力的提高，更有效地满足客户需要,比萨外送服务,顾客满意指标：,送货时间,比萨的热度,比萨品种、数量正确,发票准确,付款迅速,订货方便,比萨顾客服务流程,比萨业务流程程指标,组织能力,比萨外送服务,11.45,12.15,平均值,图1。送比萨的波动1。许多比萨早送到，也有许多晚送到。平均送到时间在顾客要求(上午11：45和中午12：15之间)的范围内。低的西格玛水平。,比萨外送服务,11.45,12.15,平均值,图2。送比萨的波动2。控制波动，更少的比萨提早或延迟送到。比较高的西格码水平。,6 的力量,比如生产100个灯泡，每个灯泡通电后亮的可能性是99。那么，如果100个灯泡全部通电，所有灯泡都亮的可能性就是0.99的100次方，结果是多少？,36.6%,如果改进措施，使每个灯泡亮的可能性提高到99.9997。100个灯泡都亮的概率是0.999997的100次方，结果是多少？,99.97%,这就是99与99.9997的区别，也就是6的力量。,6 管理法,简单的转换表,正品率每百万次机会 值,的缺陷率,30.9690 0001.0,69.2308 0002.0,93.3 66 8003.0,99.4 6 2104.0,99.98 3205.0,99.9997 3.46.0,降低缺陷的机会,5 10 15% 20% 25% 30%,6,5,4,3,2,X,3,缺陷的成本：10-15%的销售额,顾客服务交货期,2,1,交货期,交货期,频率,顾客服务交货期,3,交货期,频率,严密思维的典范,2. 什么是业务流程管理 BPM？,什么是业务流程管理？,流程管理是对流程的描述、规范、运营、不断改进优化和再造，以达到流程的目的、更好地满足客户和业务的需要。,流程管理,流程管理的SIPOC图,供应商,供应商,输入,输入,输出,输出,客户,客户,流程,流程输入的,衡量指标,流程输出的,衡量指标,过程的,衡量指标,客户的关键,需求,对供应商,的要求,MALCOLM BALDRIGE美国国家质量奖,战略计划,以人力资源,为中心,领导力,以客户和市场,为中心,衡量、分析和知识管理,流程管理,经营成果,公司情况：,环境、关系和挑战,美国Baldrige企业卓越绩效标准,评定类别和项目,分值,评定类别和项目,分值,1.,领导力,1.1,组织的领导力,1.2,社会责任,120,70,50,5.,以人力资源为中心,5.1,工作系统,5.2,员工学习与激励,5.3,员工权益与满意度,85,35,25,25,2.,战略规划,2.1,战略制订,2.2,战略部署,85,40,45,6.,流程管理,6.1,创造价值的流程,6.2,支持流程,85,50,35,3.,以客户与市场为中心,3.1,客户与市场知识,3.2,客户关系和客户满意度,85,40,45,7.,经营结果,7.1,以客户为中心的结果,7.2,产品与服务结果,7.3,财务与市场结果,7.4,人力资源结果,7.5,组织有效性结果,7.6,政府与社会责任的结果,450,75,75,75,75,75,75,4.,评估、分析与知识管理,4.1,组织绩效的评估与分析,4.2,信息与知识管理,90,45,45,总分,1000,6. 流程管理 (85分),“流程管理”评审企业的流程管理的关键因素，包括创造客户价值和企业价值的关键的产品、服务和经营流程，和主要的支持流程。这一条款涵盖所有的关键流程和所有的工作单位。,流程管理,确定关键,的流程,确定对流程,的要求,设计流程,控制和改进,关键绩效指标,改进流程,流程控制,6.1 创造价值的流程 (50分),描述企业如何确定和管理创造客户价值，取得经营成功和发展的关键流程。,a.创造价值的流程,(1) 企业,如何确定关键的价值创造流程,？企业的创造或增加价值的关键的产品、服务和经营流程是什么？这些流程如何为企业、客户和其它利益相关者创造价值？它们如何对赢利和经营的成功作出贡献？,(2),如何确定关键的价值创造流程的要求,，考虑来自客户、供应商和业务伙伴的意见？对这些流程的关键需求是什么？,(3),怎样设计这些流程来满足所有关键的需求,？如何把新的技术和企业的知识融入到这些流程的设计中去？如何在流程的设计中加入周期时间、生产率、成本控制和其它效率、有效性的因素？怎样实施这些流程来确保它们满足设计要求？,6.1 创造价值的流程 (35分),a.创造价值的流程,(4),用于控制和改进创造价值的流程的关键绩效指标是什么,？这些流程的每日运作如何满足关键的流程需求？如何用“过程指标”来管理这些流程？如何用来自客户、供应商和业务伙伴的意见来管理这些流程？,(5) 如何把有关检验、测试、流程或绩效审查的费用降至最低？如何防止次品和返工，把担保成本降至最低？,(6),如何改进价值创造的流程，以达到更好的绩效，降低变动,，改进产品和服务，使流程适合经营的要求和发展方向？如何把这些改进与其它企业的单位和流程分享？,6.2 支持流程 (45分),描述企业是怎样管理支持“价值创造流程”的关键流程。,a. 支持流程,(1) 企业是,怎样确定关键的支持流程,？这些支持流程是如何支持价值创造流程的？,(2),怎样决定关键业务流程的需求,，考虑从内部和外部的客户、供应商和合作伙伴的意见？对这些流程的关键要求是什么？,(3),如何设计这些流程,来满足所有的关键需求,？如何把新技术和企业的知识加入到这些流程的设计中？如何把周期时间、生产率、成本控制和其它效率和效用因素，加入到这些流程的设计中？如实施这些流程，确保它们达到设计要求？,6.2 支持流程 (45分),描述企业是怎样管理支持“价值创造流程”的关键流程。,a. 支持流程,(4) 用来,控制和改进这些流程的主要绩效衡量指标,是什么,？关键支持流程的每天运作是怎样保证满足关键的绩效要求？管理这些流程的“过程指标”是什么？管理这些流程时怎样考虑内部和外部的客户、供应商和合作伙伴的意见？,(5) 怎样使有关检验、测试，流程或绩效评审的整体成本最小化？怎样防止缺陷和返工？,(6),怎样改进支持流程来达到更好的绩效，降低波动性,，使它们与业务的要求和方向保持一致？这些改进怎样和企业的其他单位和流程共同分享？,识别“核心流程”,决定 “核心流程”具体地分为5个步骤：,列示出你的外部顾客；,表述与所有外部顾客的互动关系（你们和他们之间有哪些输入？有哪些输出？）例如，客户订单是他们给我们的订单录入系统的一个输入，产成品是我们给他们的一个输出。,将输出匹配到输入 (只要有可能). 例如：收到产品/订购产品,从输入开始一直回溯，直到最初的那个起触发作用的输入为止。通过这种“向后“的工作，把所有的中间环节列示出来,把这个活动系列清楚地表述出来，就是你的核心业务流程。,企业核心流程与支持流程,企业核心流程,吸引顾客流程,订货管理流程,装货流程,顾客服务流程或支持流程,开发新产品或新服务流程,开票流程和收款流程,企业支持流程,取得资金的流程,不断扩大公司资产的流程,预算流程,招聘流程,员工绩效评估流程流程,人力资源培训和开发流程,遵守法律流程,基础设施建设流程,信息系统流程,职能部门和流程的管理流程,问题：,万科的核心流程是什么？,万科有那些关键的支持流程?,战略图,企业的经营管理,运营流程,建立有效的运营计划与目标,前提假设与符合实际的目标,运营体系：流程与KPI,岗位要求、工作计划、考核,协调、权衡、行动导向的会议,战略流程,抉择：市场、行业、客户、,技术、竞争、SWOT、假设,战略计划、目标、方法,短期与长期的平衡、阶段性目标,战略评估,组织能把战略计划,成功实施吗？,人员流程,准确的人员评估机制、奖惩制度,培养领导人、人才规划,因人适用、HR与经营效益结合,CEO和业务主管是HR执行官,诚实、共同语言和频率,发生了什么事情?!,真实的例子,干得好!,了解偏差,共同因与特殊因,一个组织的问题中，90%以上出在系统、流程及方法上，而不是个别员工出了问题。,过去30周的缺陷率（单位%）/周,问题,许多企业还没有建立优秀的业务流程管理体系,如果有的话，流程管理局限于基层的、生产/服务的流程管理,很少有：在业务计划、业务回顾、营销、供应链管理、人力资源管理、知识管理等非生产/服务领域,很少有：端对端(End-to-End)的整体流程管理,很少有：与客户和供应链一体化的流程管理,表现的问题：,没有有效的流程管理机制：流程负责人、流程图、流程指标体系、定期的流程回顾和提高,缺乏流程管理的方法与技术,信息技术没有被充分地利用来改进流程管理,缺乏精通流程管理的人才,流程管理的原则,缺陷,市场,客户,流程输出的变动导致缺陷,供应商,流程的,输入,业务流程,流程输出：,产品或服务,关键的,客户需求,利润,竞争,对手,真正的客户导向,以数据为基础的决策,系统性思维,持续改进,业务流程管理方法BPM,流程管理系统,流程设计,DMAIC,流程改进,DMAIC,流程管理/ 运营,流程优化,DMAIC,定义,度量,分析,改进,控制,通过流程优化来提高,流程绩效，以满足关键,客户需求,流程设计,DMAIC,定义,度量,分析,创新/ 设计,控制,重新设计现有流程或设计,新流程以满足客户关键需求,流程管理/ 运营,BPMS,优先排序,特征化,评估,优化,实施,持续管理跨职能流程,以实现战略性业务目标,3. 企业管理方式的演变 流程管理成为重要的组织形式,“人”治,“部门”治,“流程”治,发展初期,简单业务,经营灵活,简单的组织结构,粗放管理,规模企业,复杂业务,竞争激烈,组织复杂,客户导向,流程管理,精细管理,管理,特征,发展成长期,业务多样性,有竞争压力,部门分工,专业能力,规范管理,职能部门,领导人,战略,生产部,物流部,研究开发部,财务部,市场与销售部,人力资源部,信息管理部,传统的组织结构图,职能部门,战略,客户,客户导向的组织图,流程,传统企业Vs流程企业,传统企业 流程企业,运营中心 事业部 流程,工作单位 部门 团队,工作描述 有限 宽泛,度量机制 狭窄 端对端,聚焦点 老板 客户,补偿机制 基于业务 基于业务结果,经理角色 监督者 教练,重要角色 事业部执行官 流程所有者,企业文化 以冲突为导向 协作型,问题：,万科的业务流程管理中的优势和存在哪些问题？,业务流程管理BPM,一、流程与流程管理概述,二、,业务流程管理的方法论,三、业务流程优化,四、业务流程再造,五、黑带,六、案例,1、业务流程管理体系,-,美国生产力与质量中心APQC流程分类框架,制订远景,与战略,设计和开发,产品与服务,市场推广和销售,产品与服务,交付,产品与服务,管理,客户服务,开发和管理人力资本,管理信息技术和知识,管理财务资源,取得、建设和管理物业,管理环境、健康和安全,管理对外关系,管理改善与变革,运营流程,管理与支持流程,1业务流程管理体系,企业实施业务流程管理，最重要的是建立业务流程管理体系。工作包括：,1）辨别企业的流程，建立流程清单,2）描述流程管理的总体架构,3）确定企业流程管理的重点和策略，对流程体系架构进行优化,4）实施流程改进项目，提高重要流程的绩效。,5）建立流程管理制度,发票,收款,客户服务,产品制造,产品研发,供应商开发,客户合同,核心流程,(Level 1),子流程,(Level 2),子流程到微观流程,(Level 3 and below),客户要求服务,客户服务代表完成此项服务,客户服务代表确认客户需求,客户服务代表把请求输入系统,分支机构计划维修,维修人员解决问题,客户服务代表确认客户的满意,业务流程框架流程的层次,业务流程,信息系统,业务绩效管理,KPI衡量、业务分析、决策,知识管理,业务经营计划,企业战略,2. 流程管理与信息技术、知识管理和业务绩效分析,2. 流程管理与信息技术、知识管理和业务绩效分析,信息技术越来越大地影响着流程管理，推动流程管理的优化和再造，例如，企业资源计划ERP、客户关系管理CRM、供应链管理和电子商务。,流程的信息系统产生了大量的数据，可以利用来衡量流程的绩效、监控流程的运营和改进流程。,流程的运营又产生经验，可以总结成为知识，提炼和分享，再指导运营。流程管理与信息技术、知识管理和业务绩效分析紧密结合。,2. 业务流程管理方法BPM,流程管理系统,流程设计,DMAIC,流程改进,DMAIC,流程管理/ 运营,流程优化,DMAIC,定义,度量,分析,改进,控制,通过流程优化来提高,流程绩效，以满足关键,客户需求,流程设计,DMAIC,定义,度量,分析,创新/ 设计,控制,重新设计现有流程或设计,新流程以满足客户关键需求,流程管理/ 运营,BPMS,优先排序,特征化,评估,优化,实施,持续管理跨职能流程,以实现战略性业务目标,优先排序,特征化,辨认需改进的过程.选取优先级别最高的流程,制订项目章程.成立项目组,寻找可参考的流程，辨别客户和需求，描述流程，定义,质量指标和过程指标。,分析流程的价值、问题所在、改进的机会（增加、减少、,合并等）；衡量,质量指标和过程指标，评估差距,。,优化流程，预计改进后的绩效。建立,质量指标和过程指标,的标准、,衡量的计算/频率/负责人/应急计划，与高层次/并行/,下级流程匹配，完成WPF，得到批准。,制订实施计划、培训流程相关人员.考虑支持和反对力量，,实施、评估、微调改进，控制系统。,评估,优化,实施,1) BPMS,业务流程管理系统,选择最重要的流程,整理工作流程资料,建立每日工作质量系统,实施每日工作质量系统,流程稳定吗？,应用PDCA改变流程,N,流程管理,流程能产生,需要的产出吗？,标准化和推广,N,Y,Y,流程管理与控制,Process Flowchart,Process:,Product:,Process Customer:,Work Process Form,Customer Valid Requirements:,Process Owner:,Sponsor:,Outcome Quality Indicator(s):,Process and/or,Quality Indicators,Checking,Misc.,Information,Process.,Control Charts,Outcome Quality,Indicator Charts,Control,Limits,Specs/,Targets,Checking,Item,What To,Check,Fre-,quency,When To,Check,Respon-,sibility,Who,Checks,Contingency,Plan,Action Reqd,for Exception,Include:,Abbreviations,Procedures,Remarks,etc,Rev #,Date,Revision Description,By,Appr,Mama Mias Pizza Delivery Process,Delivered Pizza in a Box,Person Ordering Pizza,Speedy delivery (Q1); Hot pizza (Q2),Mario,Mama Mia,Q1 = Time from order to delivery.,Q2 = Time from oven to delivery,P1= Distance,from pizza,area,P2= Time from,order to,cook,P3= Time from.,cook to oven,P4= Time from,oven to box,P5= Yes or No,Q1= Time from,order to,delivery,Q2= Time from,oven to,delivery,7 miles,3 min.,5 min.,2 min.,Yes,30 min.,10 min.,Nearest,1/4 mile,T2 - T1,T3 - T2,T5 - T4,Know where,address is,T6 - T1,T6 - T4,Daily (all,pizzas,delivered),Daily (all,pizzas,delivered),Daily (all,pizzas,delivered),Daily (all,pizzas,delivered),Daily (all.,pizzas,delivered),Daily (all,pizzas,delivered),Daily (all,pizzas,delivered),Mario,Mario,Mario,Mario,.,Luigi,Luigi,Luigi,Advise customer,of 30 minute,delivery and get,agreement.,May necessitate,change in order to,delivery (see,Mama Mia),See exception,above.,If total time is 20,min. call customer,to advise late,delivery.,If 30 seconds,call customer to,get directions and,set new delivery,time, if needed.,Give customer,coupon for $3.00,off next pizza for,each exception.,See 1/4 mile,circles on map by,phone,.,.,T1 = Phone,pickup,.,.,T2 = Order in,cooks hand,.,.,T3 = Pizza in,oven,.,.,T4 = Pizza out,of oven,.,.,T5 = Box sealed,.,.,T6 = Customer,opens door,.,.,.,.,(T = Time),Y,Dept./,Person,Step/,Time,Customer,Delivery,Person,Cashier,Cook,Bake,Deliver,Takes,Order,Makes,Pizza,Bakes,Pizza,Boxes,Pizza,Locates,on Map,Knows,where,address,is,N,Delivers,Pizza,Receives,Pizza,Got,Pizza,Order,Needs hot,and fast,Pizza,PF2,PF3,PFH4,Q1,Q2,PFH1,PFH5,Calls in,Order,工 作 程 序,产 品,部门/,个人,步骤/,时间,工 作 程 序 的 客 户,程 序 流 程 图,工 作 程 序 表,客 户 的 有 效 要 求,程 序 负 责 人,发 起 人,质 量 指 标,过 程/ 质 量 指 标,过 程,指 标,控 制,参 数,质 量,指 标,检查要点,应该检,查什么,什么时,候检查,谁检查,检查,频率,负责人,检 查,其它信息,简写,步骤,标准,备注等等,紧急时采,取的行动,日期,应紧计划,参 数,范 围,谁修订,谁批准,修订,修订描述,编号,流程控制图,企业培训系统,员工的绩效评估、工作计划、,职业和能力发展需要,企业培训计划、课程安排,制订培训,计划,参加培训,在工作中,应用新,技能,员工,主管,培训部,讲师,培训计划,（课程和非课程的，长期的和短期的）,申请培训, 确定培训目标,在工作中应用的计划,批准，设立期望,对培训方式的意见,完成培训课程的准备工作,进行培训,课程的设计、调整和客户化，,对学员的培训前准备工作要求,评估培训效果，总结，跟进学员的应用,培训的小结，应用的计划,应用新技能,和新知识,检查学习质量，,建议和期望,回顾，评价学以致用,奖励、惩罚,总结，,成功例子,有提高技能,的需求,提高技能的,需求得到满足,人力资源战略,批准，,确定培训目的和要求,企业培训策略,和规划,成功案例分享、交流，表扬先进份子，,评估培训效益、改进课程设计,参加培训,培训的知识库,培训效果的衡量,衡量指标,说明,负责人,什么时候,1,培训课程的效果：,- 是否达到课程目的,- 课程内容设计质量,- 讲师培训效果,平均分数和分数的分布（按15的尺度)。,学员填写反馈表。按15的尺度：5 非常同意、4 同意、3 既不同意也不反对、2 不同意、1 非常不同意。由培训部统计和分析。,学员反馈。,培训部统计和分析,在所有培训已完成、培训结束前,2,学员掌握新技能和新知识的程度（已经掌握的占总数的百分比）,由讲师、培训部在培训结束后，用考试或提问形式，考核关键的新技能和新知识。或由学员的主管口头检查，培训部收集主管的反馈。,讲师、培训部或学员的主管,培训结束后，或刚刚回到工作岗位,3,学员运用新技能和新知识的情况,- 已经运用的新技能和新知识占总数的百分比。,- 成功例子的个数。,- 已经运用的学员占总人数的百分比。,在培训结束后的一段时间内（如3个月），由学员汇报在工作中运用所学的知识而取得的结果。,由培训部统计已经运用的学员占总人数的百分比。,学员汇报，,培训部统计，,或主管统计,培训结束后3个月,4,公司绩效的提高,- 额外创造的价值，如销售额、利润、成本节约。,- 客户满意度的提高,- 组织效率的提高,由学员汇报在工作中运用所学的知识而取得的结果，量化为财务、客户或内部效率指标。,由培训部统计全部学员的贡献。,学员汇报，,培训部统计，,或主管统计,培训结束后36个月，和612月,2）流程优化的DMAIC方法论,步骤描述 任务,DM,AIC 执行 15 步,定义,1确定项目关键 问题/ 机会陈述、,确定客户及关键需求、及项目关键质量特性,2制订项目规范确定项目目的、,项目范围、团队成员职能,3定义过程流程描述业务流程图，,完成项目计划书,测量,4 选择质量特性谁是客户的关键质量 CTQs是什么? 该项目需关注的CTQs是什么?,5 定义绩效标准 对于每个关键质量CTQs, 客户所接受的界限是什么?,6数据收集计划与测量系统分析 数据收集计划，你知道如何测量我们的CTQs (Y)? 我们使用的测量系统可靠吗?,分析,7所有影响Y的过程变量那些潜在的问题/因素影响你的表现? 绩效表现 (Y) 与可能原因的关系,8确定少数关键X80/20，最主要的因素是什么？根本原因是什么？,9量化的财务分析计算改进后的收益和所需成本，调整项目效益的评估,改进,10拟定改进方案制订改进方案，考虑所有可能的解决方案，进行优劣评估,11对拟定的方案进行测试实验设计、客户评价、试点,12持续改善改善、优化方案，推广应用,控制,13验证测量系统 既然我们知道获得最佳Y的Xs,那么Xs的测量系统 是否可靠?,14确定过程能力你的新的Y的表现是什么?是否己达到设定的目标,15实施过程控制 我们怎样控制己达到的改进?,3）业务流程设计或再造(BPR),业务流程再造(BPR)的创始人迈克尔哈默(Michael Hammer)和詹姆斯钱皮(James Champy)称BPR是“对企业的业务流程进行根本性（Fundamental）再思考和彻底性（Radical）再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的显著改善，使得企业能最大限度地适应以顾客、竞争和变化为特征的现代企业经营环境”。BPR是变革企业的核心业务流程和企业架构，使企业获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的显著改善。,业 务 流 程 重 组,旧,系,统,新,系,统,观 念 重 组,流 程 重 组,面向职能 面向流程,组 织 重 组,改进VS重组,渐进的改进,对流程的重大变化,或重新设计,变革的幅度,单个或,几个流程,多个或,整个业务,变革的广度,变革的深度,（组织文化、结构）,流程优化,流程重组,改进VS重组,时间,生产率,流程持续改进,流程重组,没有重组的持续改进,没有持续改进的重组,地上的果实,逻辑和直觉,QCC,小组,低端果实,简单工具,精益,QCC,大多数果实,流程优化,：,DMAIC,甜果实,流畅设计/再造,DM,AIC,收获果实,客户驱动、数据决策,、,系统性思维和不断改进的文化将 使全面质量管理得以不断提高、应用和取得成果,3,s,4,s,5,s,问题：,最适合万科当前情况的流程管理方法论是什么？,业务流程管理BPM,一、流程与流程管理概述,二、业务流程管理的方法论,三、业务流程优化,四、业务流程再造,五、案例,六西格玛管理的DMAIC方法论,I,mprove,A,nalyze,M,easure,D,efine,C,ontrol,定义问题/ 机会,Define Opportunities,- What is important to the customer?,衡量目前的绩效表现,Measure Performance,- What is our current performance?,分析原因,Analyze Opportunities,- What causes variations from the target?,改进绩效,Improve Performance,- What solutions will improve the performance?,控制/ 维持绩效,Control Performance,- What controls are needed to keep the performance?,步骤描述 任务,DM,AIC 执行 15 步,定义,1确定项目关键 问题/ 机会陈述、,确定客户及关键需求、及项目关键质量特性,2制订项目规范确定项目目的、,项目范围、团队成员职能,3定义过程流程描述业务流程图，,完成项目计划书,测量,4 选择质量特性谁是客户的关键质量 CTQs是什么? 该项目需关注的CTQs是什么?,5 定义绩效标准 对于每个关键质量CTQs, 客户所接受的界限是什么?,6数据收集计划与测量系统分析 数据收集计划，你知道如何测量我们的CTQs (Y)? 我们使用的测量系统可靠吗?,分析,7所有影响Y的过程变量那些潜在的问题/因素影响你的表现? 绩效表现 (Y) 与可能原因的关系,8确定少数关键X80/20，最主要的因素是什么？根本原因是什么？,9量化的财务分析计算改进后的收益和所需成本，调整项目效益的评估,改进,10拟定改进方案制订改进方案，考虑所有可能的解决方案，进行优劣评估,11对拟定的方案进行测试实验设计、客户评价、试点,12持续改善改善、优化方案，推广应用,控制,13验证测量系统 既然我们知道获得最佳Y的Xs,那么Xs的测量系统 是否可靠?,14确定过程能力你的新的Y的表现是什么?是否己达到设定的目标,15实施过程控制 我们怎样控制己达到的改进?,流程管理,流程管理的SIPOC图,供应商,供应商,输入,输入,输出,输出,客户,客户,流程,流程输入的,衡量指标,流程输出的,衡量指标,过程的,衡量指标,客户的关键,需求,对供应商,的要求,流程优化的DMAIC方法论,I,mprove,A,nalyze,M,easure,D,efine,C,ontrol,定义问题/ 机会,Define Opportunities,- What is important to the customer?,衡量目前的绩效表现,Measure Performance,- What is our current performance?,分析原因,Analyze Opportunities,- What causes variations from the target?,改进绩效,Improve Performance,- What solutions will improve the performance?,控制/ 维持绩效,Control Performance,- What controls are needed to keep the performance?,Didnt do it at all,Did it very well,Must be: basic needs,Delighters- Excitement needs,Primary satisfier Performance needs,Spoken Wants,Unspoken Basics ,Unless Violated,Unspoken Excitement,Satisfied,Dissatisfied,真正了解客户的需求,Quality,Category,1st,Level,2nd,Level,3rd,Level,4th,Level,5th,Level,REQUIRED QUALITY,Dark Tones,Fine Lines,Clear & Straight Lines,Sharp Contrast,Copy,Quality,Easy to Read,& Look at,Clearness of,Copied Subject,Clear Line,& Character,Dark Enough Copy,Uniformity of Darkness,Fine Copy,for Black Area,Critical Customer,Requirement,Key Customer Issue,Voice of the Customer,Step 1,Step 2,Step 3,S,uppliers:,I,nputs:,Start Boundary _,O,utputs:,C,ustomers:,End Boundary _,P,rocess,KANO图,SIPOC图,质量展开图QEC,客户声音VOC to 客户关键需求CCR 表格,生意的机会,外部客户最终用户,内部客户 流程伙伴,机会,新的产品或服务,改进的产品或服务,客户,客户的满意,忠诚,推荐,业务,竞争优势,增长,效益/成本,利润,市场份额,保留客户,机会,改进现状,改进产品或服务,客户,忠诚,客户的满意,认可/表扬,业务,能力,成本,效率,有效性,满足顾客的价值链,S,C,S,C,S,C,S,价值链,ExternalCustomer,供应商,客户,供应商,客户,供应商,客户,供应商,外部客户（,消费者,）,以客户为中心-我们的工作方式,怎样才是一家好的咖啡店？,供应商的观点,客户的观点,干净的杯子,干净的桌布,有吸引力的陈列,额外的小点心,好的热咖啡,快捷的服务,靠近电话机,有闲谈的房间,两者之间有如此之大的区别！,客户需要什么?,客户怎样定义对你的产品或服务的各种需求和期望和设定优先级？,质量,产品或服务的特色、品质、尺寸、特性。,与产品或服务有关的可靠性、实用性、味道、有效力、没有缺陷、返工或报毁。,成本,对消费者的价格（首次费用加上产品生命周期的费用）、维修成本、采购价格、财务条款、折旧、剩余价值、交易成本。,传递,提前期、送货期、回转时间、安装时间、周期时间、延时。,服务与安全,服务要求、购买后的可靠性、部件的可用性、服务、担保、可维护性、客户要求的维护、产品的责任、产品/服务的安全性。,社会责任,商业伦理道德、环境影响、合乎制度和法律,客户满意,Copy Machine Quality Evolution Chart,复印机质量展开表,Quality,Category,1st,Level,2nd,Level,3rd,Level,4th,Level,5th,Level,REQUIRED QUALITY,Dark Tones 暗 色 调,Fine Lines 线 条 精 细,Clear & Straight Lines,Sharp Contrast 对 比 鲜 明,Copy,Quality,复 印 质 量,Easy to Read,& Look at,方 便 读 和 看,Clearness of,Copied Subject,复 印 内 容 的,清 晰 度,Clear Line,& Character,清 晰 的 线 条 和,字 迹,Dark Enough Copy,Uniformity of Darkness,Fine Copy,for Black Area,黑 体 部 分 效 果,复 印 精 细,质 量 类 型,第 一 层 次,第 二 层 次,第 三 层 次,要 求 质 量,第 四 层 次,第 五 层 次,清 晰 且 直 的 线 条,复 印 件 够 深 色,深 浅 均 匀,Copy Machine Quality Evolution Chart (Continued) 复 印 机 质 量 展 开 表（ 继 续）,Usage,Easy,Operation,Easy Paper,Operation,Easy to,Load,Easy Copy,Operation,Easy Change,of Size,Quick Loading,Steady Loading,One Touch,Clear Indication,Less than 1 min.,Requires reload 1 time in 1000,Few Paper,Jams,Easy Start,Easy & Quick,Recovery by Operator,Fast Response,to Service Call,Immediate Startup,After Switch On,Well Prepared Indication,of Machine Status,1 min. 约 一 分 钟,Machine fixed or,replaced w/in 2 hrs.,Startup 30 sec.,Lighted message,appears w/in 2 sec.,of start or jam,启 动 或,“,吃,”,纸 后 重 新 启 动 指 示 灯 在2 分 钟 内 显 示 信 息,使 用,方 便 操 作,纸 张 操 作 简 单,上 纸 简 单,易 于 更 换 复 印 尺 寸,复 印 操 作 简 单,“,吃,”,纸 情 况 少,易 于 启 动,上 纸 快 速,上 纸 连 续,一 个 触 键 可 完 成,指 示 清 楚,操 作 员 可 以 快 捷 地 将 机 器 复 完,对 服 务 热 线 的 快 速 回 应,在 2 小 时 之 内 修 复,或 更 换 机 器,打 开 电 源 后 立 即 启 动,启 动 速 度 大 约 30 秒,机 器 工 作 状 态 的 明 确 指 示,客户信息,客户抱怨,Complaints/Compliments,客户服务代表,Customer Service Representatives,销售代表,Sales Representatives,帐单,Billing,应收帐款,Accounts Receivable,收款,Collection,产品退回,Product Returns,合同取消,Contract Cancellations,市场份额变化,Market Share Changes,访谈,Interviews,焦点小组,Focus Groups,调查,Surveys,观察,Observations,已有公司信息,Existing Company Information,行业专家,Industry Experts,二手数据,Secondary Data,竞争对手,Competitors,内部/ 外部,数据,聆听方法,Listening,Post,调查方法,倾听客户的声音 Voice of Customer,客户,20%,20%,20%,20%,20%,净贡献,25%,65%,客户的不同价值定义目标客户,2.9%,0.1%,7%,客户对产品或服务的要求,客户需求的层次,CCR,CCR,CCR,产品/服务,第一层次,需求,第三层次,需求,第二层次,需求,客户细分,客户需求汇总,客户,客户重要性,客户声音,客户关心的问题,客户的关键需求,客户A,客户B,客户C,客户类型 1,客户类型 2,客户类型 3,Didnt do it at all,Did it very well,Must be: basic needs,Delighters- Excitement needs,高兴的 /激动人心的需求,Primary satisfier Performance needs,主要的满意因素 /绩效需求,Spoken Wants,Unspoken Basics ,Unless Violated,Unspoken Excitement,Satisfied,Dissatisfied,真正了解客户的需求,KANO ANALYIS,必须/ 基本的需求,KANO分析 超市购物者的需求,基本需求 Basic Needs：,安全：食品安全、没有假货、良好照明、没有小偷,环境：购物车、指示牌清楚、有问题时有员工帮助,商品种类齐全，不缺货,主要/ 绩效需求 Primary Needs：,价格：较低或合理,促销：频率高、力度大、有新意,新产品：市场推出快、质量好,服务：结帐速度快、员工服务态度好,激动人心的需求 Exciting Needs:,出乎意料的降价和促销，如季节大甩卖,促销时的适合我需要的新奇礼品,消费者需求解决中心：一站式购买、咨询、教育,受到VIP会员的待遇，与众不同的服务,客户声音VOC -客户关键需求CCR,客户的声音,客户关心的问题,客户关键的需要,业务的声音,业务的重要问题,业务关键的需要,客户的声音与客户的关键需求,结帐速度：不超过,10,分钟,如果只是买,5,样以下东西，结帐速度不超过,5,分钟,客户关键的,需求,客户关心,的问题,客户,的声音,这家超市服务很不好，我以后尽量少去。,结帐速度太慢，要等很久，好累人。,即使买几样东西，也要排长队。,什么是客户的关键需求?,把客户的声音转化为客户的关键需求,对客户很重要 “客户关心它们”,价值陈述,具体需求 “必须有” 或“必须是”的品质,根本上满意,潜在的快乐,能够被衡量,定义目标,客户的规格,可接受的性能范围,练习：,在你已经选取的流程优化项目中（例如，主流住宅消费者对房子质量的要求，或收楼过程的要求）,确定你的目标客户，列出客户的声音,客户的需求分析：KANO图,客户声音VOC =客户关键的需求CCR,客户的声音,客户关心的问题,客户关键的需要,Didnt do it at all,Did it very well,Must be: basic needs,Delighters- Excitement needs,高兴的 /激动人心的需求,Primary satisfier Performance needs,主要的满意因素 /绩效需求,Spoken Wants,Unspoken Basics ,Unless Violated,Unspoken Excitement,Satisfied,Dissatisfied,必须/ 基本的需求,满足客户需求,减少误差，提高流程能力的,(曲线 A 到 B),产品或服务产出,关键客户要求,误差:客户不接受的服务,B,A,问卷调查,什么时候用问卷,定性与定量相结合,设计问卷调查的目的,设计问卷,综合评分,喜欢和不喜欢,对分项评分,对产品本身的直接问题,背景问题,问卷分析,经验,对产品的测试，先问不喜欢的，再问喜欢的,对概念的测试，先问喜欢的，再问不喜欢的,需要试用,SHORTER!,SHORTER!,SHORTER!,Key,PUT YOURSELF,IN THE,RESPONDENTS,SHOES!,商店A的竞争分析,竞争分析将涵盖以下几个问题,城市主要零售商的市场占有率,按忠诚度划分，不同购物者对商店A生意的重要性怎样？,商店A的主要竞争对手是谁，它吸引了哪部分购物者；,按收入、成员数及子女年龄划分，不同的家庭户对商店A生意贡献怎样？潜在的机会是什么？,购物者心目中，商店A和主要竞争对手的价格形象；,购物者心目中，商店A和主要竞争对手的商店形象；,对比竞争对手，商店A经营品类的表现怎样？有何机会？,由以上问题，商店A的总体策略及品类策略是什么？,不同家庭户购买潜力分析（按收入划分）,顾客调查的问卷,购买生活日用品时，您如何评价商店A在以下方面的表现呢？,顾客调查的问卷,购买牙膏、牙刷时，你觉得商店A在以下的方面表现如何呢？,（每行单选）,顾客调查的问卷,基本营销管理,广告,促销,产品+POS改进,集成价值解决方案,把产品和服务结合在,一起,消费者忠诚度管理,奖励购买,改变购买,刺激、奖励响应,惊喜,基于关系的解决方案,解决问题（整体方案）,一起创造,分享时间,管理一部分生活,产品解决方案,关系 交易,创造消费者价值,客户重视水平与潜在的ROI关系,定义客户,关心目标,细分和管理,客户活动,保留有价值的客户,发展和移植,推荐的客户,行动导向和,发展赢利客户,客户忠诚,客户推荐,客户顾问,投资回报率,客户重视水平,投资回报,低,高,高,流程优化的DMAIC方法论,I,mprove,A,nalyze,M,easure,D,efine,C,ontrol,定义问题/ 机会,Define Opportunities,- What is important to the customer?,衡量目前的绩效表现,Measure Performance,- What is our current performance?,分析原因,Analyze Opportunities,- What causes variations from the target?,改进绩效,Improve Performance,- What solutions will improve the performance?,控制/ 维持绩效,Control Performance,- What controls are needed to keep the performance?,没有衡量就没有进步,对企业的运作过程进行分析评估，,确定价值链中的泄漏的有效方法,4. 衡量、分析和知识管理 (90分),“,衡量、分析和知识管理 ”,评审组织如何选择、收集、分析、管理和改进数据、信息和知识资产。,衡量、分析和知识管理,绩效衡量,绩效分析,数据和信息,的获得,组织的知识,管理,4.1 组织绩效的衡量和分析 (45分),描述组织如何在所有层次和各个部门中衡量、分析、调整和改进业务绩效的数据和信息。,a 绩效衡量,(1) 如何选择、收集、调整和集成数据和信息，来跟踪日常的运营和整体组织的绩效? 如何使用这些数据和信息来支持组织的决策和创新？,(2) 如何选择和确定有效地使用关键的对比数据和信息，来支持运营的和战略性的决策和创新？,(3) 如何更新绩效衡量系统，以适合业务的需要和方向？,b 绩效分析,(1) 进行了什么分析来支持高层经理的组织绩效评价？进行了什么分析来支持组织战略计划?,(2) 如何将组织层次的分析结果沟通至工作小组和部门层次运作，为决策提供有效的支持?,4.2 信息和知识管理 (45分),描述组织如何确