传统采购与现代采购的区别

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,传统采购与现代采购的区别,采购成本：企业进行采购活动过程中发生的各 种各样的费用。,1,、采购是成本中心,采购可以增加价值,2,、价格是关键变量,总成本和价格是关键,变量,例：某企业销售收入的,50%,用于原材料采购；,40%,为其他成本费用，税前净利润为,10%,。,即每销售,100,元产品，企业需采购,50,元原材料，支出其他费用,40,元。得到税前利润,10,元。,销售收入：,100,采购成本：,50,其他费用：,40,成本合计：,90,税前利润：,10,如果企业单纯通过扩大销路来增加,10%,，即,1,元的利润，就必须增加,10%,的销售收入。与此同时，由于其他条件不变，所以企业的采购成本和其他费用相应增加,10%,。即分别上升到,55,和,44,。此时,销售收入：,110,采购成本：,55,其他费用：,44,成本合计：,99,税前利润：,11,相反，如果企业设法仅仅通过降低采购成本来增加利润，则只需将采购成本由,50,降为,49,（减少,2%,）就能实现。,销售收入：,100,采购成本：,49,其他费用：,40,成本合计：,89,税前利润：,11,采购的利润杠杆作用,采购管理，订单跟踪，催货因素，检测，运输费，附加利润等,统称为“采购费用”,错误,迫使供应商不断降价,后果：供应商根本不能完成工作，或者，采 购的货物质量过分低劣。,为了获取最低价，频频更换供应商,后果：延长了与供应商的磨合期，对生产的顺利进行和订单的响应都产生了影响。,公平价格,对于那些不定时间，不定地点发生的需求，供应商能够保证对具备相当质量的货物持续进行供应的最低价格。,3,、采购接受产品规格,采购和供应商提出规格,由于生产力的发展，消费者的需求发生了很大的变化：,人们越来越追求个性化。企业在这样的潮流和趋势下，也开始了个性化产品的设计。这样，现代采购就不同于传统采购，接受产品规格，进行标准化生产，而是根据自身需要，量身定做，向供应商提出规格。,4,、采购向财务生成部门汇报,采购是主要管理职能,分权式采购：采购过程中不同的工作和职责分开，授予不同的部门，由此互相监督,.,优点：分散化管理，有利于互相监督，提高采购透明度；,缺点：效率低下，常因采购目标不同产生冲突。,集权式采购：将与采购相关的职责全部授予一个部门完成。,优势：大大降低了采购成本，节省了人力资源，缩短了采购的时限，对采购绩效的评定也大大简化。,5,、先设计产品后询价,供应商参与产品设计,询价采购：对几个供应商，一般为三家以上的报价进行比较，以确保价格最低的一种采购方式。这是一种先设计产品，再确定供应商的采购方式。,现代采购把供应商纳入自身系统，把最终产品的中，长期预测和客户期望需求传达给供应商，供应商根据自身能力，参与企业产品设计，共同来满足客户需求。,6,、解决问题是供应商的责任,解决问题是双方的责任,在买方市场的背景下，供应商多半处于被动的地位。采购方对供应商的要求，特别是服务要求很高。,安装服务,培训服务,维修服务,升级服务,技术支持服务,随着现代采购的发展，采购方和供应商之间逐渐建立起了战略伙伴关系。双方工作重点是从长远利益出发，相互配合，共担风险，共同解决各种问题。,7,、系统独立于供应商,系统可以与供应商系统集成,在传统采购过程中，采购方和供应商之间缺乏合作，缺乏柔性和对需求,快速响应的能力 ：,*一方面，供应商对采购部门的要求不能得到及时的响应；,*另一方面，关于产品质量控制也只能进行事后把关，不能进行实时控,制。这样，就使得供应链企业无法实现同步运作。,现代采购强调与供应商系统集成，与供应商一体化 。,8,、采购拒绝不合格产品,采购避免不合格供货,采购拒绝不合格产品：采购方,系统独立于供应商,采购避免不合格供货：供应商,系统与供应商系统集成,9,、谈判是,win-to-lose,谈判是,win-to-win,#,竞争模式,采购的理念停留在压榨供应商阶段,因为价格过低，供应商不能按既定的质量标准送,货，从而可能导致废品率上升，或者返修成本加大；,频繁更换供应商，和供应商之间是一种短期的买卖关系，无法共享各种资源。,#,合作模式,以双赢为目的，彼此间建立信任关系；,双方建立起信任合作关系，供应商相信采购方，为维持这样一种合作关系而努力；,采购方业会给予供应商协助。,10,、大量供应商,=,安全,大量供应商,=,失去机会,不确定性,优势,新的供应商和企业之间，需要很长时间 来建立战略伙伴关系；,签订供应合同的手续相当繁琐,供应商和企业之间要对询盘和报盘进行反复协商,信息传递路径不畅,双方缺乏信任,注意：现代采购虽然不主张大,量供应商的模式，但是，也不,意味着企业就把供应商长期固,定下来。,缺乏竞争的环境不利于供应商的,成 长，更不利于企业的发展,。,11,、,大量库存,=,安全,大量存货,=,浪费,生产上的不确定性：机器的故障，计划执行的偏差,顾客的不确定性：需求预测往往会有偏差，购买力也常常会出现波动,缺陷：,增加库存成本；,由于库存的增加，投入资金也增加了，导致企业流动资金的减少；,减缓了物流的速度和库存周转率；,增加了产品因市场变化和升级换代而产生的降价风险。,现代采购：大量存货,=,浪费,实行定单生产；,实施供应链管理，保证供应链的畅通；,实施零库存管理；,实行拉动式生产,；,典型代表：日本丰田汽车,戴尔,12,、信息就是力量,分享信息是非常有价值的,传统采购过程是典型的非信息对称博弈过程,分享信息非常有价值：,如果供应商和采购方之间能够进行有效的信息沟通；,供应商就能够通过采购方共享到制造部门的信息，增强供应的应变能力；,采购方能够在采购过程中不断进行信息反馈，修正订货计划；,实现共担风险，共享利益，实现共同的期望和目标,；,13,、强调目前,强调战略,资源战略,供应商战略,应急计划,诺基亚和爱立信的命运,全球手机第一和第三制造商诺基亚和爱立信，,2001,年初在手机市场的分额仍在伯仲之间，但,2002,年初，爱立信宣布退出手机市场，引起业界一片哗然。据,华尔街日报,分析，爱立信退出的原因是其唯一的手机芯片供应商飞利浦新墨西哥芯片厂发生了火灾，而爱立信没有危机处理方案，其唯一能做的就是等待芯片厂恢复生产。爱立信公司有数百万只新款手机得不到急需的零部件，只能眼睁睁看着失去市场。,相反，诺基亚公司早在大火之前就发现了芯片短缺的问题，大火发生之后，该公司立即成立了一个危机处理小组，在两个星期内就找到了可行的对策。通过寻找其他芯片供应商，重新设计芯片，很快就获得了芯片供应。诺基亚的手机生产不但没有受到大火的影响，反而因危机处理得当而受惠，其市场份额由一年前的,27%,提高到,30%,。危机变成了转机。,谢谢！,2006/03/16,姚鑫梅,