生产一线主管训练

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,金牌班组长,职业化训练（滨州）,1,一、班组长角色认知与定位,相关部门,班组长,上司,同事,工人,班组长所,处的位置：,1,、小总经理,2,、兵头将尾,工作的艺术和方法,(3),埋头苦干型,班组长,八大类型,(2),应急救火型,6),圆滑对炙型,(7),空谈理论型,(4),事必躬亲型,(1),唯命是从型,(8),外科医生型,(5),压制部属型,1.2,班组长工作的主要表现类型,具有主动发现问题的意识,经常留心革新工作的挑战,不受限制约束的创意,工作柔软度与韧性,现场环境中具有高敏感度,根据三现主义解决问题,具有团队沟通协调、主动合作的能力,深具专业技能与知识,乐在工作中的敬业乐业精神,工作忠诚度与团队的信赖感,优秀班组长具体表现,自以为是,忙就是好,官僚习气,心气浮躁,心态不正,归罪于外,雇佣思想,心理脆弱,局限思考,被动行事,自以为了不起，谁也不如自己，听不了意见,“忙”就是“盲”；“忙就是好人”,官不大，僚不小：程序、规矩、研究研究等,注重眼前利益；不关心；不耐烦；不投入,总认为自己付出的多，得到的少,问题归罪于外部；归罪于别人；归罪于大环境,公司不是我的；不关我事；我不需管那么多事,没有逆境商和挫折商；高层讧事，中层讧人,“一亩三分地”外不管，责任仅仅在自己领地,等、要、靠；拨一下，动一下。不拨不动,不受欢迎的班组长,最大的表现：“叉腰肌”、“阴奉阳违”、“老资格”,1.3,企业喜欢的人才,-,知识与技能,业务的,知识,职务的,知识,专业技术,组织结构,产品性能,设备知识,检验知识,岗位职责,例行事务,管理知识,两种知识，四种技能,1.4,班组长的四大基本技能,作业指导,员工对业务,不知道,不能做,不熟悉,人际关系管理,对现场的人际关系,不能敞开心扉,不够融洽,有苦恼,安全作业,安全作业管理,危险,安全意识淡薄,不遵守安全规定,作业改善,作业方法,不好,不容易,讨厌,我们需要优秀的班组长,1.5,班组长管理十大内容,管理对象,管理项目,人,机,料,法,环,Q,质 量,C,成 本,D,交货期,M,士 气,S,安 全,吾心信其可行，,则移山填海之难亦有成功之日；,吾心不信其可行，,则反掌折枝之易亦无成功之时,二、班组长基本素质训练,2.1,现场主管基本技术训练,-,做一个称职的,“,兵头,”,四种不同类型员工,命令式,教练式,激励式,第一阶段的员工,第二阶段的员工,第三阶段的员工,授权式,第四阶段的员工,合格的班组长,称职的“兵头”, 下达指令的原则,1,清晰、准确,2,不说硬话、不做软事,3,定期检查和监督,对待第一阶段的员工：命令式,下达命令的方法,1),整理明确的任务内容,清楚运用,5W1H,的方法,;,整理必要的顺序,;,将重点作成记录,:,What,一完成何种工作任务,?,Why,一完成该工作任务的目的、目标,?,Where,一在哪里做,?,由哪个部门负责,?,Who,一谁负责,?,谁协助,?,When,一进度要求如何,?,How,一应注意哪些事项,?,合格的班组长,称职的“兵头”,下达命令的方法,2),彻底确认,遵循合理的任务传达步骤,;,不要经常一次给予部属太多的任务,:,使用对方容易了解的词语,;,复诵与质问任务的要点,:,直到确认部属已完全了解。,3),使部属乐意接受，并会全力以赴,让部属领会任务的目的和意义,;,要明确具体地表示,;,选择最合适的方式,;,应避免引起不悦或反感,;,信赖对方，充分授权。,合格的班组长,称职的“兵头”,奖励与处罚,奖励：是驱使人们走向共同目的地的原动力之一，奖励优秀的人员，是为了激励全体人员的积极性。,处罚：是防止某些人偏离既定行进路线的保证，也是为了保证每一个人的行动都符合最低要求。,批评员工的正确方法,1.,要在冷静的时候,莫把部属当做出气筒,2.,在单独的情形下,古人言：扬善于公堂，归过于私室。,3.,适可而止,在指责部属时，一定要举出事实，什么时间，什么地点，什么事情。,不能火上浇油、借题发挥。,4.,率直,责备部属时，千万不要拐弯抹角，更不要用讽刺的语言，而要明确地指出问题的重点，错,误的原因，以及对个人、团队、整个企业造成的影响，并给予他建设性的意见，让部属知,道怎么样做会更好。,5.,斥责中带激励,在指责的过程中，一定要带有激励的成分。要站在对方的立场上。,6.,让其有闻过必改的意愿,不要让你的部属失去勇气，失去信心，而要让他有一种闻过必改的意愿。,所有的谈话结论都应该带有激励，带有期望，给他一种信心。,批评的艺术,:,注意：批评过后，不要以为就没事了，应该设定改进时间、追踪改进结果并提供适当帮助。,三明治原则,对待第二阶段的员工：教练式,合格的班组长,称职的“兵头”,对待第二阶段的员工：教练式,注意： “管人”变成“教人”,多指挥，多支持,给部下创造锻炼的机会,授之以“渔”,而不是授之以“鱼”,误区,:,袖手旁观,包办代替,主动型,被动型,合格的班组长,称职的“兵头”,赞美：,不仅是对别人的称赞、夸奖，,重要的是培养自己发现别人优点的习惯,赞美别人应注意：,1,、真诚，发自内心，由衷赞美,2,、合情合理，言过犹不及，,3,、就事论事，赞美其所作所为，少涉及本人,4,、假借别人的口来赞美他，既传达第三者的善,意，也表明自己赞同的立场,5,、赞美其最认可的地方,6,、赞美别人没注意到或被人误解的地方。,教练式重点：,点石成金的魔法,-,赞美,对待第三阶段的员工：激励式,“,没有不好的军队，只有无能的将领；只要有足够的勋章，我就可以征服世界,”,。,拿破仑,波拿巴,激励机制因素,保健因素,激励因素,防止职工产生不满情绪,激励职工的工作热情,工 资,监 督,地 位,安 全,工作环境,政策与管理制度,人际关系,工作本身,赏识,提升,成长的可能性,责任,成就,一、 正面激励是最有效的,二、负面强化是最迅速的,激励模式特点：,三、激励频率：重视为数众多的微小进步,重视频繁进行正面强化。,。,激励模式特点：,四、激励时机：超前激励可能会使下属感到无足轻重；迟到的,激励可能会让下属觉得画蛇添足，失去了激励应有的意义,五、激励程度,激励程度是指激励量的大小，即奖赏或惩罚标准的高低。超量激励和欠量激励不但起不到激励的真正作用，有时甚至还会起反作用。正所谓“过犹不及”。,激励模式特点：,六、激励方向,激励方向是指激励的针对性，即针对什么样的内容来实施激励。马斯洛的需要层次理论有力地表明，激励方向的选择与激励作用的发挥有着非常密切的关系。当某一层次的优势需要基本上得到满足时，就应该调整激励方向，将其转移到满足更高层次的优先需要，这样才能更有效地达到激励的目的。,如何激发部属的积极性,3.,要尊重部属的意见,如何激发部属的积极性,2.,避免过度监督,6.,培养其挑战性,7.,经常加以训练及指导,4.,建立工作感情,5.,以身作则,1.,适时地给予称赞,8.,经常面露笑容,对员工的激励需要注意的是,金钱激励：,参与激励：,工作丰富化激励：,导致“互动力”：,兼顾“个人”目标与“组织”目标：,当预期得到的报酬和目前的报酬相比差距较大,时，金钱才有激励作用,人们参与商讨与自己有关的决策会有掌握自己,命运的感觉，使人有成就感；,通过职务设计，使工作丰富化，如改,变工作场所条件。,“激励”并不是单纯、单向的鼓励员工。,它可以使个人与组织的能源汇合、交,集，为两者产生最大的互利。,自然产生正面的预期效果，,并形成良好循环互动的关系。,1,考勤管理,2,政令宣导,3,新闻简报,4,喜讯传达,5,竞赛公布,6,目标制定,7,士气激励,8,商品讲解,9,知识测验,10,技能培训,11,市场分析,12,头脑风暴,13,生日庆祝,14,个案研讨,15,总结报告,16,日志检查,17,热点追踪,18,欢迎新人,19,趣味游戏,20,有奖竞答,21,读书感想,22,演讲比赛,23,信息交流,24,经验分享,25,述职报告,26,奖项颁发,27,业绩通布,28,健身体操,激励与教导的时机，方式、方法,对待第四阶段的员工：授权式,特点：少指挥，少指导,程序,: 1,、判断是否需要授权,2,、明确责任与任务：范围、目标、标准,3,、授权：为下属创造空间,具有可适性,限目标，不限方案，共同制定计划,4,、明确请示汇报及监督检查机制,误区：授权放羊,请记住：,过分民主等于软弱,过分放手等于风险,单元小结：,管理要因人而异,命令式：简洁、准确,教练式：帮助、赞美,激励式：激励节奏,授权式：责权明晰,2.2,合格的班组长,优秀的“将尾”,做优秀下属要素,一：,从上司的角度思考问题,在把问题交到上司前,请注意：以下几项你准备好了吗？,问题产生原因,问题重点,涉及人员,预计产生的结果 （可能是几个）,提出解决方案,（可以是几个）,注意：给上司出选择题，不要给上司出问答题,做优秀班组长要素二：擅于报告,报告是上司灵活运用情报的第一步，是,沟通,的出发点。,上司许多决策都依据下属来自一线的报告，是公司发展与成长重要基础。,分配的工作完成时、计划要更改时、期限已到时及有异常变化时，向指示者报告是理所当然的义务。,（尤其是重要的工作，上司安排之后，担心是否能按期完成是当然的事。你的主动报告能使上司从担心中解脱，避免上司询问，花费上司经力。经常报告能使上司产生“你办事，我放心”的感觉。）,经常报告的人能得到正确的评价，而不报告的人只能由结果得到评价，而且在性格方面会遭到许多误解。,经常报告可以自然而然的提高自我约束力，提高自己对工作的积极性，加速自己的成长。,经常报告可以减少来自上司不确定的、计划外干扰。,经常报告可以密切上下级关系，使上司参与解决自己的问题，是得到上司帮助的机会。,报告要客观,并勇于承担自己应负的责任,.,报告坏情况及同伴的失误同样需要勇气。,合格的班组长,优秀的“将尾”,报告的种类,工作完成的,报,告,:,完成了什,么,工作,何,时,完成,?,完成的重,点,?,工作,异,常的,报,告,:,工作的,预定,定,进,度、,现,在,进,度、差,异进,度、差,异,原因、,处置对,策及何,时会赶,上,进,度,?,请,示,报,告,:,背景,状,況、,建议,內容、事情的,经过,。,需要支援的,报,告,:,什,么,事,?,原因,?,对,策,?,现况,如何,?,需要哪些支援,?,做一个优秀的班组长，,请让我们经常报告！,做优秀班组长要素三：辅佐上司的关键,忠告：,让上司知道他能对你期望什么,不要低估上司,不要经常让上司感到意外,注意避免“功高震主”,2,、支持上级是基本义务,认真完成工作,让上司发挥所长，补上司之短,3,、理解上级是生存之道,你要做多大的事，就要承担多大的压力,上司也是平凡的人,1,、尊重是职场的根本,上司是你发挥才干，创造绩效的第一人,尊重不是溜须拍马,4,、 只对直接上司负责,怎样赢得上司的赏识与依赖,勇于承担压力与责任,.,社会在发展，公司在成长，个人的职责范围也,随之扩大。不要总是以,“,这不是我分内的工作,”,为由来逃避责任。当额外的工作指派到你头上时，请记住,:,机会来了。,敢于拍板,:,主动出击,进一步承担压力与责任。,当场改正缺点,.,好,我知道了,好,我马上改,说话谨慎,.,工作中的机密必须守口如瓶。,不要追求完美,.,但,反应要快,.,保持冷静,.,面对任何困境都能处之泰然的人，一开始就取得了优势。,切勿对未来预期太乐观,.,千万别期盼所有的事情都会按照你的计划发展。相反，你得时时为可能产生的错误做准备。,小结：,合格班组长，首先,换位思考：,假如我是上司该怎么想、怎么办？,2.3,职场高手，做一个擅于协作的同事,1,、公司目标和利益优先,(,而非部门）,2,、本部门责权范围,3,、本部门,能为,关联部门提供哪些帮助,4,、本部门,需要,关联部门提供哪些帮助,5,、用数据说话,业务协作,尊重同事是一种本分，是前提条件。,主动沟通是同事相处的润滑剂。,是原则，有竞争，才有发展。,同事协作,平级部门之间通常缺乏真心，没有肺腑之言，没有服务及配合意识，经常“踢皮球”。,本位主义的习惯，是造成部门协作的障碍,班组间的情感关系对业务协作的效果起着决定性的作用,部门协作,主动,谦让,体谅,协作,双赢,建议,2.4,、,班组长沟通与传达能力,何为沟通？,明沟：正式的沟通渠道,会议，传真，报告,明沟帮您建立,暗沟：心理的沟通渠道,喝茶，打牌，打球,暗沟帮您建立,所谓沟通，就是把信息传递给别人，而且希望能够得到期望的反应，良好的结果。,语言 先入为主,过滤 情绪,沟通的障碍来自,沟通的要领,学会倾听,学会赞美,心平气和,能够变通,表达清楚,语言幽默,2,）,正确的沟通方法,3,建立良好的沟通渠道,正确的,沟通方法,2,运用尊重组织的原理,6,询问,对方意见和感受,4,建立深厚的工作情感,5,不要让自己成为传声筒,7,计划变更必须对下属坦诚相告,1,塑造自己的管理威信,1,、使用目光接触,2,、展现赞许性的点头和恰当的表情,3,、避免分心的手势及举动,4,、提问,5,、复述,6,、避免打断,7,、不要多说话,倾听的技巧,黄金定律,你想怎样被对待，你就怎样对待别人。,白银定律,以别人喜欢的方式去对待他们。,有效沟通定律,沟通的双,5,建议,1,做员工,时,少 “不”多 “是”-,2,基层干部,时,少 “说”多 “听”-,3,中层干部,时,少 “我”多 “你”-,4,高层主管,时,少 “旧”多 “新”-,5,自己当老板,时,少 “满”多 “学”-,尊重员工，保持,(,平等心,),绩效合作而非雇佣关系，保持,(,协作心,),学会欣赏员工，保持,(,赞赏心,),把员工当成客户，保持,(,服务心,),愿意分享知识、经验、目标，保持,(,分享心,),令行禁止,言多必失,多思別人,创新才有自己出路,是生命力,绝不自满,不学习则被淘汰,一戒拉声拉调，要,顺理成章,；,二戒虚伪客套，要,实事求是,；,三戒逻辑混乱，要,严谨有哲理,；,四戒口大气粗，要,亲切中肯,；,五戒套话、空话、废话、长话，要,简明扼要,。,沟通的,5,戒,3,）,传达的五个要领：,一,二,三,四,五,(1),必须告诉下属工作目的、工作意图、工作范围、日期，以及工作的重要性，最终的目的就在于主管与下属能够对工作的状况,达成共识,。,(2),必须告诉下属将任务交给他的原因，并且明确地指出对下属所抱的,期待,。,(3),必须考虑下属的工作能力以及下属的经验、性格、年龄等因素，才能决定给予其发挥的空间。,(4),要以简单、明了的方式下达你的指示。指示的内容必须完整清楚，不管是谁听了都不会产生疑问，才是最正确的指示方式。,(5),下达较为复杂的命令、指示时，最好让下属做笔记、重述命令，或者让下属发问，确认他们的了解程度。,1,、如何将员工的意见向上司反映？,向上司反映员工的意见前应该将事项整理一遍，以书面报告的形式更好。,2,、如何向员工传达执行上面的决议？,（,1,） 充分理解。 （,2,） 定期的工作进度跟踪。,（,3,） 疏通、解释工作。 （,4,） 及时地沟通反馈。,3,、如何对待员工的越级报告？,（,1,） 与上司达成共识，对一些别有用心的越级报告予以抵制。,（,2,） 通过晨会等形式宣传教育，明确工作报告的途径。,（,3,） 与个别喜欢越级报告的员工开诚布公倾谈，提出自己的意见和看法，,使员工明白自己的立场和感受。,4,、下属爱打别人的“小报告”怎么办？,（,1,） 以冷处理为主。,（,2,） 适当利用该员工喜欢传播的性格，以小道消息的方式传播一些信息，,为正式方案的出台预演和过渡。,4,）,班组长工作中常见沟通问题汇总,5,、如何处理员工抱怨,（,1,） 耐心倾听抱怨 （,2,） 尽量了解起因,（,3,） 有效疏通 （,4,） 处理果断,6,、如何对待不服自己的员工,？,对于不服自己的员工，要大度，就事论事，不要打击报复，这样才会渐渐使员工的心定下来。在管理的策略方面，有不服自己的人，就肯定有服自己的人，对这部分人员要先发动起来，开展正常的工作。,7,、员工吊儿郎当怎么办？,对于这样的员工，有一定的底线，对他们取得的成绩要予以肯定，与之相处时一定要平等和诚恳，成为员工信任的管理者。,8,、如何处分违纪员工？,（,1,） 态度坚决 （,2,） 公正公平 （,3,） 治病救人,.,9,、如何管理技术员工？,（,1,） 管理者不可摆架子（,2,） 吸纳员工的建议 （,3,） 讨论和命令并重 （,4,） 敢于批评 （,5,） 制度的公正比合理更重要,10,、如何培养接班人？,（,1,） 制定并实施各作业岗位的轮训计划； （,2,） 提高其工作能力；,（,3,） 采用值日或委托的方法； （,4,） 让其了解工作的全盘计划；,（,5,） 经常让接班人参与成果发表会议等。,11,、当下属辞工怎么办？,进行开诚布公的沟通，得出彼此的意见和看法要求，有利于双方今后的改善。最后， 不要忘记向员工提出希望，要求其做好工作交接，站好最后一班岗。,12,、该与员工靠多近？,管理人员与员工的关系就好像两个刺猬的关系，靠得太近会彼此伤害，靠得太远又感到寒冷。应该建立明确的工作关系，把握适当的分寸。,13,、如何安慰失意的员工,（,1,） 创造条件，帮助员工恢复其原来的正常生活。,（,2,） 尽力帮助员工及其家人到企业外部去寻求帮助。,（,3,） 给予员工时间和自由，让时间抚平他们的创伤。,14,、碰到无法沟通的同事怎么办？,尽量做到容忍和让步，也不能为取悦某人而失去原则，一个没有原则的管理者，更得不到人们的尊重。,15,、如何提升自己的能力？,每月读一本好书，每年学一门技术。,16,、当自己辞工了该如何做？,认真做好每一天的工作；要做好盘点总结，重要的项目及管理物品要做好清单进行效对接；对上司的关心和指导以及同事的协调帮助要致以谢意；除了微笑与怀念，什么也不要留下；除了感激和信念，什么也不要带走。,5,）,工作中沟通口诀,下级工作的每一次失误都反映管理工作的缺陷,布置工作说标准,关心下级问过程,批评帮助说事实,表扬鼓励说人品,准备工作问经验,接受工作问职责,请示工作说方案,汇报工作说结果,实施工作求效率,总结工作说流程,交接工作说数据,会议工作说感受,成功与失败的现场管理者,小组研讨,5,三、班组长管理艺术,3.1,、生产一线员工培训,有计划进行岗位技术培训,实行轮岗制,员工的培训需求,工作需求,工作需要产生培训需求。制定标准、提升目标，让员工产生不胜任工作的需求，这时候培训才有效果。,晋升需求,企业培养人才，要做到晋升后立刻可以胜任，而不是晋升后再培训。,疏压需求,承担公司的营运、盈亏的压力，需要接受培训，从而疏解压力。,培训方式,工作演练,自我进修,在职培训,1,2,3,培训内容的选择,1.,对标法,公司标准,岗位标准,作业标准,质量保证,2.,观察法,作业动作,成品检查,3.,调查法,培训时机选择,1.集中培训,新员工,公司统一安排,设备大修维护期间,2.常规培训,晨会,、,例会,、,3.,业余培训,工间、休息,1.,懂得做法,懂得做法要求主管能够熟悉其权,限范围内的所有工作的操作规,律，要做到这一点还需要符合两,个要件：,能够写出作业标准,作业标准必须能够让新人看得懂,班组长胜任教导三件事,2.,做得熟练,主管需要对其主管的工作做得,熟练，才能够去教导别人，而,工作做得熟练也要符合两个基,本要件：,动作熟练,达到标准,动作熟练，并不代表动作一定,标准或者正确。倘若自己的动,作一直是错误的，做得再熟练,仍然是错误的。,班组长胜任教导三件事,班组长胜任教导三件事,3.,能够教导,“能够教导”并不是简单地,能教就行了，它也要符合,两个要件：,在规定的时间内教会,教导后，新人能够熟练地在规定的时间内完成工作,教导后，新人动作能够,达标,岗位指导培训的四个步骤,步骤,1 -,准备工人,让工人放松,陈述工作内容,了解其已经知道的东西,让他对所学的工作感兴趣,让培训学员处在有利的位置,P,岗位指导培训的四个步骤,步骤,2 -,演示操作,将生产操作演示,3,次,1),每次演示并解释一个要素及其主要步骤,（第一 次）,2),强调每个关键点（第二次）,8,工作分解单,工作名称,: .,零件,: .,工具设备,: .,安全设备,: .,主要步骤,关键点,原因,D,岗位指导培训的四个步骤,为什么？因为,.,为什么？因为,.,为什么？因为,.,为什么？因为,.,为什么？因为,.,!,!,!,3),解释每个重要步骤和关键,点 的理由,(,第三次,),清晰，完整，耐心地指导,步骤,2 -,演示操作,(,续,),岗位指导培训的四个步骤,步骤,3 -,尝试操作,培训学员将整个操作进行,4,次。,1),让培训学员自己工作不要说话，并纠正其自己,的错 误,(,第一次,),2),让培训学员在再次操作时向你解释每个要素和,主要 步骤,(,第二次,),3),让培训学员在再次进行操作时，解释每个关键点,(,第三次,),4),让培训学员解释理由,(,第四次,),继续进行工作直至你认为他已懂为止,C,岗位指导培训的四个步骤,步骤,4 -,跟踪,让培训学员自己工作,指定其可以寻求帮助的对象,经常检查,鼓励提问,给予任何必要的额外辅导并逐渐减少跟踪,A,OJT,教学模式,使其放松,找出已有的知识水平,鼓励,给予指导,/,演示,检查理解情况,鼓励提问,提问,回答,培训学员,培训学员,培训学员,培训学员,3),尝试操作,纠正错误,给予反馈,培训教师,培训教师,培训教师,培训教师,尝试工作,检查标准,鼓励,指导,自己实践,4),跟踪,解释各步骤,关键点,理由,1),准备班组成员,多能工,岗位定期轮换,指以若干年为周期的工作场所（主要指班、工段或部门）的变动，工作内容、所属关系、人事关系都发生变化。,岗位定期轮换的优点,有利于安全生产,有利于改善作业现场的人际关系,有利于知识与技能的扩大和积累,有利于提高作业人员参与改善的积极性,有利于基层干部后备力量的培养,多能工,班内定期轮换,：,班内定期轮换的主要目的就是为了培养和,训练多能工。为了有效地进行管理，基层,管理人员也应该参与训练。,工位定期轮换：,以,2-4,小时为单位的有计划的作业交替,许鹃,肖红,纪平,王兴,李军,张华,多能工之星,上光,铆接,弯曲,2,弯曲,1,冲压,1,车间,2,组,负责人： 黄勇,案例,总结：在岗培养员工的原则,1,、,由基础到应用,2,、,从简单到复杂,3,、,让其动手看看,4,、,让其积极地提问,5,、,不停地关心、鼓励,3.2,营造班组团队文化,3.3,士气管理,现代员工特点,自尊心强、自我为中心，没有委曲求全,快乐导向、张扬个性、追求自由,价值取向多元化，赚钱不是第一和唯一,人际关系简单、不拉帮结派、不关心职场政治斗争,不因循守旧，创新，敢于向权威挑战,注重功利，强调实惠、追求物质享受,心理波动、情绪变化、抗压能力差，“草莓族”,忠诚度不高，主要关心自己职业生涯，你尽责，但他未必尽责。,独立意识强，自成一派，合作性差,现代员工管理对策,1,、,激励比约束更有效，结果导向，留出其自主发挥能动性的空间。,2,、,重新理解忠诚度，减少吃苦耐劳的说教，结合企业传统和制度提具体要求。,3,、,尽量让员工独立负责一部分，增加其参与感和成就感。,4,、,弱化绝对服从的上下级关系，将他们视为合作伙伴。,5,、,沟通方式由命令式转为商量式。,6,、,开放心态，容纳多元化价值观。,3.4,新员工管理,新员工类型,校招新员工,社招新员工,无经验,无技能,有热情,有经验,技能和热情不确定,员工消极情绪,离职的前奏：,3,出现人浮于事或消极怠工的现象,员工消极,情绪表现,2,缺勤率增长、懒散,6,出现原因不明的疲惫现象,4,员工对工作缺乏兴趣、效,率低,5,请病假人数增多,7,人员流动增多，常发生争吵,1,出现大量违法与不满情绪,新员工教导重点把握,1,、,制度和体系,2,、,安全,3,、,迅速进入岗位角色,4,、,文化：价值观、成就,客观描述挫折及负面信息,5,、,心理过渡,6,、,教导时机：工休时间、业余时间,3.5,班组长职业规划,班组长：作为明天的车间主管主任和未来的总经理，你是怎样做职业规划的？,如何实现个人价值,提升个人“资本”,积极的价值观,经验的积累,良好的个人品行,良好的个人习惯,专业技能,人际关系技能,个人资本包括,91,如何实现个人价值,获得认可,被人认可的（广、程、深）度决定了,成就的大小,领导认可,提拔、推荐,下属认可,支持、配合,同事认可,合作、协助,朋友认可,帮助、支持,广度,深度,深度决定依赖度。,全世界都离不开比尔,.,盖茨的产品，这种认可程度足以让他成为世界首富。,如何实现个人价值,自我管理,遇事不慌,忙而不盲,知止而后有定，定而后能静，静而后能安，安而后能虑，虑而后能得。,大学,公平、公正,团队观念,主动沟通,积极、主动,团结互助,积极的生活态度,感恩的心,尊重别人,努力、认真,爱学习、争优秀,宽容、理解、,合理的人生目标,班组工作中，我们应该提倡哪些积极的价值观呢,不要高估自己的能力,不要低估职业的风险,不要轻易放弃,在调整中完善，坚持是职业发展的一把金钥匙,不要闭门造车,寻找合适的帮助,不要以索取为职业目标,一份付出一分收获是游戏的规则,职业忠告：,1,、明确战略与战术,不要整天讨论抱怨公司待遇低，压力大，不公平，挣的少的问题。,设定未来发展目标、明确目前能力储备。,2,、踏好职场每一个台阶,职场生涯每一步，是你的人生存折的每一笔储蓄。,3,、寻找优质的职业导师,这样的导师可能是上司、公司老总（高管）、可能是人力资源经理,虚心聆听,就可以掌握一定的规律,让自己的职业之路走得顺畅,4,、知识提升投入,知识提升投入包括阅读与自我充电投入。缺什么，补什么。,行业发展研究学习和企业状况及竞争对手发展状况。,5,、人际关系投入。,只有大家相处的如兄弟姐妹一样，才能充分的调动利用。,职业规划,四、班组长基本管理工具训练,4.1,班组长基本管理工具训练,-,时间管理,时间管理矩阵,不 紧 急,紧急,重 要,不重要,重 要,不 紧 急,重 要,紧 急,不重要,紧 急,不重要,不紧急,第 二 象 限,第 四 象 限,第 三 象 限,第 一 象 限,举 例 说 明,不 紧 急,紧 急,重 要,不重要,紧急状况,迫切的问题,限期完成的工作,计划好的会议,做规划、计划,人际关系的建立,准备工作,预防措施,提升自己的能力,抓住新机会,干扰、电话,信件、报告,会议,迫在眉睫的事,符合别人期望的事,忙碌琐碎的事,广告函件,电话,逃避性活动,闲聊天,自由支配时间从那里来,第三象限时间管理,如何减少受下属支配的时间？,1,、共同为下属确定下一步的行动,2,、如果无法确定下一步行动，先让下属想办法,3,、每个下属要为自己承担责任,永远记住：,面对下属，你的职责是指导和监督。,被下属占用的时间包括：指导、检查、做方案、技术,（业务）支持、审核、修改,提高时间利用率的有效方法,1.,计划,:,做一个当天时间计划，分出事务的轻重缓急，先做必须做的事情。,2.,排序,:,日程安排好后，应用,“,普雷马克法则（奶奶法则）,”,完成你的工作。,3.,学会拒绝,.,4.,轻轻松松，注重适时适当的休息。,5.,当机立断,.,不要等到所有的真相都显露出来再作决定。事实上人们都是根据,不充足的信息作决定的，因为我们没人是能够准确预知未来的预言家。,美国海军陆战队的领导哲学之一就是,“,7,成解决方案,”,，如果你得到,70,的资讯、完成,70,的分析、有,70,的把握，就立即行动。,在短兵相接的杀戮战场，你非做决定不可，根本没有时间想太多，,“,如果你停在原地什么都不做，只会更容易让敌人发现你；一旦开始行动，,就改变了游戏规则，,”,美国海军上将彼得,佩斯（,PeterPace,）说。,6.,学会放弃，不强求完美。,请注意,:,完美主义者和办事拖拉的人同样是,浪费时间,。,拒,绝,的,艺术,学会,拒,绝,：,说,“,不,”,是,为,使生活更好。,直接,说,明：,说,明原因，如,时间,不允,许,，,环,境的限制,同事不答,应,婉,转,拒,绝,：先安,抚,，多,协调,，再改,变,。,温,和,坚,持：注,视,聆,听,，,态,度,坚,定。,安,静应对,：注意,听,，不,开,口，不答,应,。,巧妙,转,移：提出好理由，,让对,方接受,。,事非宜勿輕諾,苟輕諾進退錯,美国汽车公司总裁莫端要求秘书给他的呈递文件放在各种颜色不同的公文夹中。,红色的代表特急；,绿色的要立即批阅；,桔色的代表这是今天必须注意的文件；,黄色的则表示必须在一周内批阅的文件；,白色的表示周末时须批阅；,黑色的则表示是必须他签名的文件。,把你的工作分出轻重缓急，条理分明，你才能在有效的时间内，创造出更大的机智，也使你工作游刃有余，事半功倍,科 学 安 排,绝 不 拖 延,时间管理的关键：,4.1,班组长基本管理工具训练,-,目标与计划,什么是目标,希望达到的未来状态,即指你想要完成的事，它可能很庞大或很渺小，也许是未来或就在今天。,班组目标管理工具：生产跟踪版,目的,了解每小时是否能够达到生产目标,像电影一样记录这个生产班组的动态过程,向每个人显示生产的结果,推动对问题的反映速度,对操作工意味着,展示不能达到目标的时间,跟踪整个生产线,强化了对问题解决的迫切需求,对生产主管的影响,引出问题,推动问题的解决,揭露了这一班组从开工以来出现的故障,推动对问题的反应速度,对工厂经理的影响,带来一些潜在进步的可能性,对这个工厂的生产情况一目了然,引发一些问题，比如：,目标是什么？,它被遵守了吗？,为什么在一天相同时间内生产出来的合格 零件数量不一致？,同样的问题是否又遇到了？,一心向着自己目标前进的人，整个世界都为他让路！,-19,世纪美国哲学家、诗人爱默生,五、班组长基本管理技术,5.1,班组长基本管理技术,班前早会,5.2.1,、早会（班前会、晨会）,要点：,A,、考勤,B,、工作安排,C,、重要事项传达,D,、教育、培训,F,、营造正式工作的紧张气氛,E,、团队文化建设,5.2,早会与班组建设,2,、有利于团队精神的建设,3,、能产生良好的精神面貌,4,、培养全员的文明礼貌习惯,6,、提高班组长自身水平（表达、沟通）,1,、提高工作布置效率,5,、养成遵守规定的习惯,早会的六大好处,5.2,早会的内容,1,2,3, 安全教育：生产、生活、消防, 标准化工作,6S,现场管理, 新产品、新方法说明, 生产总结与安排,质量信息, 政令传达、市场反应, 工作纪律, 文化宣讲, 班组风气, 礼仪,工作类,25-30%,理念类,25-30%,教导类,40-50%,1,、统一时间，每次,5-10,分钟,2,、相关资料事前充分准备,3,、最好排队,4,、上司指导，协助及列席,5,、上司情报传达,6,、利用早会实施教育或技术交流及研讨,7,、操作标准之维系（是现场的灵魂）,8,、作业员可以反应问题（工作上）,9,、音量要大,10,态度（希望你做好，期待，谢谢，关心）,11,气氛要轻松，若有早操也要全力以赴,早会基本方法,1.,解决问题式的,早会,计 划,材 料,品 质,安 全,浪 费,效 率,5 S,设 备,作 业,思 想 动 态,交 期,成 本,2.,模块化的,早会,注：主题早会频率为每周一次,6.,以标准化为主题,主题早会,4.,以作业技法为主题,5.,以公司导向为主题,3.,以安全管理为主题,8.,以.为主题,7.,以应急预案为主题,2.,以改善为主题,1.,以员工生日为主题,3.,创新型早会：,早会管理口诀,班组管理，组长牢记；对待工作，勤奋求实；,对待同事，亲如姐弟；相互帮助，团结一心；,同事沟通，坦诚相待；爱惜商品，热爱公物；,工作场所，时时清洁；产品质量，时时把关；,上级指导，字字如金；领导批评，及时改进；,客户至上，服务至上；质量第一、效率第一；,教导员工，鼓励至上；指引员工、耐心至上；,自我管理，学习至上；总结应用、改进至上；,满足顾客，唯一使命；厂兴我荣，尽我所学；,全力以赴，学好本领；再过时日，我做老总。,5.2,班组长基本管理技术,每日核心工作,班组长每天的常规工作,生产的准备工作,工作开始后的工作,下班前要确认,时间,内容,上班,至,10,：,00,1,、提早,10,分钟上班,2,、晨会,3,、机械设备、治工具的作业动作状况的检查，结果确认,4,、测定机器等精度确认,5,、现场巡视,10,：,00,12,：,00,6,、给上司报告生产状况等,7,、后勤事务的处理,8,、把握某段时间的生产实绩,9,、出席联络会,10,、,对于指示事项的实施状况检查,11,、作业,12,、,品质和异常的情报收集和反馈,13,、跟组员问候,14,、设备关闭的确认,13,：,00,15,、参加午休的活动,16,、上午生产实绩的把握以及机械、设备治工具不符合点维修状况的检查。,17,、作业训练状况的确认，作业训练的实施,18,、实施现场巡视,19,、把握某段时间的生产实绩,20,、,对于指示事项实施状况的检查,21,、作业,22,、,品质和异常的情报收集和反馈,23,、异常发生的时候对策、处理,下班,24,、勤务关系的处理、检查,25,、下班时的生产实绩以及生产上的诸数据的确认和汇集报告,26,、轮班传达事项的确认,下班,27,、下班时的处置,28,、晚会,班组长一天工作顺序表（例）,普通管理者,日常管理内容,（品质保证）,A,、生产能力的确认,:,实际产能,标准产能,=,？,B,、近期品质状况如何？,C,、 是否有新型号 （或试生产） ？,计划的确认,生产准备,（,1,）确认作业标准,注意,最新,一次修改履历,参照,最新,版一览表,必须使用,最新,的版本,新鲜,挂在相应的工位了吗？,是否容易看到？,员工有无不明白的地方？,设备、治工具,计测仪器,保养状态如何？,是否按规定条件操作？,能否正常运转（使用）？,在校正期限内吗？,精度如何？测试加以确认,（,3,）确认点检设备、工装夹具、计测仪器,数量是否在合理范围内？,材料（零部件）是否按物料清单出库？,按要求摆放在指定的地方吗？,提示：生产线区域内只能按,5S,核对表,的要求存放一定数量的材料,其余的材料放置在,待投入区,（,4,）材料（零部件）确认,有无特别指示书,有无变更指示书,有无特采指示书,（,5,）变更事项确认,A,尽量按照标准安排生产，发挥,整体,最佳,效率。,生产安排,B,尽量减少型号转换。（或缩短切换时间）,C,有困难及时向上司报告或与计划部门协商。,生产过程管理,a,、抽检材料、零件，记录重要材料的,LOT,（批号）,投入时间。注意保留零件票。,b,、抽检制品，并,如实,填写工程品质数据。,c,、确认不良品，层别分析并寻找对策。,确认,是班组长,最基本,的工作,（,1,）工程品质的确认,不断地巡查,有问题意识,仔细地观察,耐心地指导,迅速地判断,（,2,）对人、机、料、法、环,持续,确认,问题！,现场、现物、现实,原理、原则！,a,、,瓶颈（,NECK,）工位,： 决定流水线的标准产量。,b,、,“第一个”工位,：投入的快慢直接影响产量。,c,、,材料、零件供应,：减少等待材料供应的时间。,d,、,新员工,：作业熟练度对产量影响很大，应对之,加以指导。（新员工应有明确的标识）。,e,、,重要品质工位,：品质不好，处理的时间长，产,量会受很大影响。,（,3,）生产进度管理,产生不良的几率增大,堆积发生：,生产节拍被打乱,不明品增多,f,、产生堆积的工位：,会导致不按标准作业,h,、以不断的改善来提高产量，而不是单纯的“疲劳战”。,g,、以时间段产量确认来把握生产状况,设置管理看板,（,5,）型号转换时的注意事项,步骤：,A,、上一型号处理,B,、彻底,5S,C,、下一型号准备,以上步骤可滚动进行，,但严禁同时进行！,制品委托检查,材料返库,标准、作业指导书回收,设备、治工具撤离,不良品处理,（,6,）生产结束确认,A,、 制品检查,B,、 水、电、气关闭,C,、 设备关闭,D,、 材料退库,E,、 不良品处理,F,、,5S,状态,还是,5S,报告与数据整理,班长每天须填写三大报表：,A,、生产日报,详细记入出勤人数、时间、制品,型号、产量等。计算衡量生产效率的指标综合效率,B,、品质日报,参看示例,C,、材料损耗日报,参看示例,真实、准确最重要！,推移图管理,5.3,班组长基本管理技术,现场,-,设备管理,设备的分类及管理,1,）机器、成套设备,如：自动化生产 线、磨床、冲床、化学反应罐等。,2,）计测仪器,用作品质判定，生产条件测量的用具、仪表等。,如：游标卡尺、气压表、温度计等,3,）模具、工装夹具,用于加工产品的模具或其他辅助用具。,4,）工具,钳子、螺丝刀、扳手等。,5,）各种设备零部件、备品备件等。,班组长基本管理技术-,设备管理,设备管理的常规方法有,：,设备的点检，生产线路的巡检，设备台账，润滑管理制度，三级保养制度，设备综合管理制度和方法，设备维修措施与方案等。,这些常规方法还远远不够，一定要追求精益化的设备管理。,TPM,方法就是一个全面生产设备维护与管理的方法。,班组长基本管理技术,设备管理,设备维护三级保养,1.,一级保养由操作人员负责,工作前应检查, 将尘埃、污物擦拭干净，滑动部,分应清洁润滑；, 不必要的物品不放置在设备的传,动部位或管线上；, 润滑系统是否足够；, 各部位螺丝是否松动；, 空转试车正常与否，传动部分有,无异状或异声。,设备维护三级保养,1.,一级保养由操作人员负责,工作中应注意, 不得做超越设备性能范围外的工作；, 因故离开机器时应请人照看或停机；, 注意运转情况，有否异常声音、振动、,松动等情况；, 轴承或滑动部位有无发烫现象；, 油路系统畅通与否；, 注意加工物的优劣，以决定是否停机；, 发现不良情况，应立即报告。,设备维护三级保养,1.,一级保养由操作人员负责,工作后应注意, 取下工作物；, 清扫铁屑、污物、擦拭设,备，清扫周围环境；, 检视设备各部位是否正常；, 工具、仪器及其附件等应保,持清洁并置于固定位置；, 滑动面擦拭干净后，添注机,油防锈。,设备维护三级保养,2.,二级保养由,责任区的维修员和,班组长负责,督促一级保养人员并予以指导,特殊部位的润滑及定期换油,突发故障的排除及精度的调整,一级保养人员异常报告的处理,机件损坏时，依情况需要自行处理或报告上级主管处理,每日上午九时以前检查一级保养人员的绩效，并做记录,新设备的安装与试用,二级保养再做好，基本上故障在有征候的时候就能得到排除，就不会真的出现故障。,3.,三级保养由设备管理部门负责,设备的整修，性能校正与改善,做定期保养日程，定期保养实施精度校正,协助二级保养人员处理他无法处理的问题,委托外部专家修理、保养,设备维护三级保养,设备出现故障后的流程,允许修否？,能修否？,是,否,排除故障,发现故障,填写故障请修单,批准转交故,障请修单,批准转交故,障请修单,安排维修工,安排维修工,检查设备,能否修？,操作工,操作工,操作工,维修工,班长,维修工,维修班长,维修领班,生产领班,与设备有关的损失,可使用性损失,1.,设备故障停机,2.,调试和调节,运行损失,3.,怠工和小故障,4.,速度减慢,质量损失,5.,生产中有次品,6.,启动阶段和产量减少,生产中的设备能力损失判定流程,YES,NO,设备计划运行吗？,NO,NO,设备有能力运转吗？,NO,设备在运行吗？,IN GOOD PRODUCTION,计划停机时间,换型时间,故障维修时间,其他损失（待料小故障）,YES,YES,设备设置好了吗？,YES,NO,质量损失,YES,NO,设备在全速运行吗？,速度损失,YES,设备在生产合格产品吗？,损失种类,定义,数据,设备故障停机损 失,由于设备、模具、夹具等突发故障与性能劣化故 障，造成设备停机损失,故障停止次数故障停止时间 由于故障停止的等待人数 故障恢复时间与修理人数,调试和调节损失,从现产品生产结束开始到生产下一产品良品为止的切换调整时间以及由于更换刀具、芯片等易损件需要设备停止后更换调整，直至再启动时的时间 与工数损失,切换次数、切换调整时间等待人数刀具更换次数、交换时间 更换需要工数,空转和小故障损 失,设备短暂停止（,5,分钟），不需修理调整，但可 能需取下工件，或需要重新设置才可运转,稍停次数 平均稍停间隔,速度减慢损失,实际加工速度没有达到设计速度造成的效率损失,各品种的理论生产节拍 加工数量，稼动时间,生产中有不良 品，维修损失,产生不良与返修的设备停止时间、返修人员工数以 及报废品金额损失,不良数，加工数，报废数 返修时间工数,启动阶段和产量 减少损失,设备启动热机时的非加工时间与等待工数，也包括 作业后的处理时间；设备启动、调试阶段发生的不 良品损失,开始结束的无负荷运转时间 及停止时间与等待工数（人 分），不良品数,与设备有关的损失定义,零设备故障,可能吗？,指定故障速率,实际损,失速率,启动和设计,过失的故障,偶然和随,机的故障,磨损故,障阶段,通过有效维护降低故障,种类,启动 故障,偶发故障,磨损故障,原因,设计和制造过失,操作过失,磨损,在接受和启动,阶段的试运行,适当操作,对策,维护预防,预防和可维护,的改进,6.2.4,设备故障分析,何时发生设备故障？,劣化,TPM,综合设备效率的损失,A,对策,了,B,不能对,策,C,没对,策,不知道 发生,不良设计、维修和设备管理,轻微异常,不在意 或 忽视,慢性损失,知道,发生,突发故障损失,6.2.4,设备故障分析,设备为何会出故障？,微 缺 陷,的 思 考 方 法,微 缺 陷,无视,.,放置,成 长,集 积,相 乘 作 用,=,程度上似有非有,引起的结果影响极小的微小的缺陷,=,HEINRIH,法则,=, 诱发其他原因, 与其他原因复合, 与其他原因产生连锁反应,慢性浪费,1,2 9,3 0 0,微缺陷,故 障 零 化 的 原 则, 把 潜 在 的 缺 点 显 露 出 来 ，可 以 防患于未然,! !,潜在缺陷,“故障”是冰山的一角,-,污垢,污染,原料附着,-,磨损,震动,松弛,裸露,-,腐蚀,变形,痕迹,滑伤,-,发热,波动,异常音等,故障,如何发现设备微缺陷,极限值,慢性损失,突发损失,损失率,故障修理,设备维护,易发现，易找到原因,恢复性改善,比原有功能低,革新性改善,保持理想状态（当和理想状态比较时，慢速损失就显见了）,实现零故障的对策,清扫、加油、坚固是防止劣化的三要素，也是设备运行的基本条件。,制定操作、保养以及环境条件的标准化指南，并严格遵守和控制。,复元是将出现异常的设备采取措施恢复其正常的活动。,TPM,的目标是能够根据产品的特性改进设备。,技能包括操作人员和保养人员的检查技能、操作技能和维修技能等。,1,）具备基本条件,2,）严格遵守使用条件,3,）复元设备异常,4,）改进设计上的不足,5,）提高技能,设备管理的误区,只有修理没有维护,不区分运转率和可动率,没有“救火”观念,单兵作战,我使用你修理,迷信设备,修理：“头疼医头脚痛医脚”。,维护：预防故障。,盲目追求运转率，,忽视点检保养，造成可动率低。,故障出现后，使用的急修理的不急，,最后是谁都不急。,我修机械你修电路，,你演戏我看戏。,使用的人不做点检保养，,设备是修理人员的。,只看到高科技设备的威力，,忽视人对设备能力发挥的决定作用。,TPM,是日本现代设备管理维修制度，它是以达到最高的设备综合效率为目标，确立以设备一生为对象的生产维修全系统，涉及设备的计划、使用、维修等所有部门，从最高领导到第一线工人全员参加，依靠开展小组自主活动来推行的生产维修,.,T,全员、全系统、全效率,PM,生产维修（包括事后维修、预防维修、改善维修、维修预防）,运转和保全是推车的两个轮子,全面设备维护,TPM,TPM,是文化,“我操作，你维修”,“我维修，你设计”,“我设计，你操作”,“我们对我们的设备，,我们