培训体系建立与管理

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,0,培 训 体 系 建 立 与 管 理,主讲人,郑 璇,员工满意,文化，价值,事业发展机会,工作环境,薪酬福利,工作职责,关 系,企业为什么如此重视培训工作？,1工作的连续性,2,、知识更新与核心竞争力的形成,3,、开发新技能,4,、服务竞争,5,、提高顾客的满意率,6,、员工发展需求,01,美国经济学家、诺贝尔经济学奖金获得者舒尔茨普估算，物力投资增加4.5倍，利润相应增加3.5倍，而人力投资增加3.5倍，利润将增加17.5倍。,02,日本企业中一般工人的建议可使成本下降5%，经过培训后，工人的建议能使成本下降10-15%；而受过良好教育的工人的建议能使成本下降30%。,智力投资对企业的作用,培训工作在企业中的地位和作用,九十年代最成功的企业,将是一个“学习团体”, 彼得M圣吉,第五项修炼,比你的竞争者学得快的能力也许是,唯一能保持的竞争的优势。, 美珍妮特沃斯著,学习的革命P474,企业培训工作愈来愈受到重视,HP销售额的5%-10%,英特尔,GE,IBM,摩托罗拉,许多公司建立了自己的管理学院和培训中心：摩托罗拉大学、诺基亚学院、西门子管理学院、联想管理学院等,独立、理性的选择价值目标的能力,高度的社会适应性,高度的敏感性和自我定向能力,主动适应能力,对不明确情境的耐受性,抗拒压力与耐受挫折的能力,社会角色意识与沟通能力,高度创造力与持续发展倾向,人际关系调整能力,高的文化、道德修养,善于竞争与合作,专业知识与技能,新经济时代人才能力与性格倾向,（联想公司）,北方电讯对中高层管理者的,22,条军规,Listening and Responding,倾听与回应,Organizing Work/Project Mgmt,组织工作,/,项目管理,Organization Awareness,组织意识能力,Personal Drive,个人驱动力,Relation Building,建立关系,Self Confidence,自信度,Team Leaders,领导能力,Technical/Professional Expertise,专业知识,Initiative,主动性,Working with Others,与他人合作,An,alysis,分析,Ap,plied Creativity,创造力,Bu,ilding Trust,建立信任,Bu,siness Acumen,业务洞察力,Ch,ange Mgmt./Adaptability,变,革管理,/,适应能力,Cu,stomer Orientation,用户导向,De,cisiveness,决断力,Developing others,发展下属,Directing Work Through Others,指导他人,Influence,影响力,Visioning,远见,Judgment,判断能力,01,授人以鱼，供一饭之需；,02,授人以渔，则终生受用无尽。,培训与发展,培训与发展,帮助认清企业的目标和使命,统一思想和文化， 融入到企业之中,提高工作技能，改善工作绩效,加强团队合作，减少企业内耗,调整心态，激发潜能,开发创造力，促使新技术、新产品的开发与引进,营造“学习型组织”的氛围,培训-教育-学习,培训,教育,学习,教育和培训的区别,知识：,在培训中知识主要是被发现的,而不是传播的,中心：,培训以学员为中心,行为：,培训关注行为的同时也关注态,度,目标：,教学强调信息的获取，培训强,调如何学会学习,内容：,培训内容实用性更强,方法：,培训强调学员的参与,01,通过有计划地学习，培训集中发展员,02,工个体的能力，使其更加胜任目前的工作。,培训的定义(1),培训的定义(2),当员工被招聘,提升,调整时为达到新岗位对技能的要求而对员工实施的在职学习的过程.,培训的定义(3),为保证公司未来的业务发展而对人力资源的开发和培养.,为了培养公司学习的氛围, 提高员工学习的能力而进行的一切活动.,01,企业为了使员工获得或改进与工作有关的,02,知识、技能、动机、态度和行为，以利于,03,提高员工的绩效以及员工对企业目标的贡,04,献，企业所作的有计划、系统性的各种员,05,工培养与训练活动,培训的定义,培训的基本原则,战略性,长期性,按需施教,全员和重点,培训部的权利和义务,监督和指导,调配资源,要求员工参训,规定培训纪律,权利,义务,规范和指导,提升能力,整合资源,提供高质量培训,收集和分析,培训经理的角色,1,调查与分析者,2,医生,3.,商人,4.,教练,5,服务者,设计者,国内小三资企业培训特点,为防止人员流失，抓紧培训,员工结构可替代性处于中等水平,没有固定预算，根据需求可快速制定，预见性较差, 内部无专人负责,内部缺乏资源，对需求及相应的解决方案判断力不高,相关培训资讯少，外部资源可选择余地小，,无法有效提供培训,对价格敏感，在保证质量同时使用最经济手段,对培训重视程度高，用人与育人结合,员工结构可替代性较低，培训是上岗，发展的必须,培训预算投入大, 对培训类型，内容，方向有规划性，可预见程度高,培训由有经验的人员负责,多数培训由内部资源负责（技能企业文化培训）,对企业培训需求及相应的解决方案的判断是其工,作的一部分,是培训外部资源机构市场推广的重点,国际,500,强员工培训特点,企业培训发展的四个阶段,认识培训,引入课程,资源建设,精细发展,认识培训阶段,企业管理,-,创业期或整和初期,-,管理不规范,-,以生存为重点,培训特点,-,业务和销售培训为重点,-,内部培训为主,-,负责人以兼职为主,存在问题,-,凭领导感觉做决定,-,无明确的经费预算,-,效果无法评估,引入课程阶段,企业管理,-,整和期或规范初期,-,初步开始规范管理,-,规模快速扩张,培训特点,-,管理和全员培训为重点,-,外部培训为主,-,有专职培训负责人,存在问题,-,以补课和应急为主,-,培训评估难以推行,-,专业水平较低,体系建设阶段,企业管理,-,整和后期或规范期,-,管理基本实现规范化,-,持续稳定成长为重点,培训特点,-,培训体系建立为重点,-,内部为主、外部为辅,-,管理机构完整,-,计划性强,存在问题,-,重点不明确,-,没有有效推动组织变革,-,其他管理者缺乏有效配合,精细发展阶段,企业管理,-,规范后期和精细期,-,管理体系完善,-,提高核心竞争力,培训特点,-,培训体系完善,-,整体协调，效果明显,-,专业化分工,存在问题,-,增加创造性,-,人员综合能力需提高,培训管理者应当记住：,培训从来就不是为满足一线员工的需要，它是为满足管理者的需要和工作任务的需要！,企业培训管理现状,重培训课堂效果，忽视训后应用和绩效改善,重课程选择，忽视课程体系建设,重专业技能，忽视通用技能培训,重员工个体技能提高，忽视组织能力提升,重短期目标，忽视长期目标,重视投入，忽视产出,培训工作层次低，深入推进困难,培训观念落后，培训意识缺乏,培训责任不清，培训组织建设滞后,缺乏有效的培训资源,缺乏有效的培训工作流程、工作标准及相应的管理制度,培训管理人员专业能力缺乏,培训管理问题分析,培训管理四领域,培训的需求是什么？怎样了解分析培训需求？,培训政策体系、组织体系、课程体系的建立,需 求,体 系,师 资,效 果,培训师资的聘请与培养、管理,培训效果的评估、跟踪,培训的需求分析,分析培训需求,要求具备的,已有的,=,还需要的,组织需求层面 工作需求层面 个人需求层面,01,企业经营发展的要求,02,企业人力资源的战略和政策的要求,03,业务部门的业务发展要求,企业培训的出发点,经营战略对培训的启示,高层管理者的要求,企业文化,企业精神、行为规范、习俗,战略目标,制度规范,员工认同,解决眼前问题,服务水平差,销售能力不足,跨部门沟通与合作困难,计划与目标管理技能缺乏,不会时间管理,管理者角色错位,出现差距的原因,企业发展目标、发展战略,工作要求在不断调整,员工考核评估,员工个人职业生涯,业务调整,.,常规因素,出现差距的原因,新员工入职,员工职位调动,客户抱怨,产品质量下降,销量下降,员工工作效率下降,.,事务性因素,培训需求信息的收集方法,自我诊断法,面谈法,问卷调查法,核心人物访谈法,重点团队分析,职位说明书,观察法,业绩考核结果,管理者素质评估（文件筐、无领导小组讨论、投射试验、情境模拟）,面谈法,是指培训组织者为了了解培训在哪些方面需要培训，就培训对象对于工作或对于自己的未来抱着什么样的态度，是否有具体计划，并由此产生相关的工作技能、知识、态度或观念等方面的需求而进行面谈的方法。,面谈的主要问题,你对组织状况了解多少？,你认为目前组织存在问题有哪些？,你对这些问题有什么看法？,你目前工作对你有什么要求？,你认为自己在工作中的表现有哪些不足？,你觉得这些不足是什么导致的？,你对自己以后的发展有什么计划？,你觉得当前自己的不足主要在什么地方？,你个人现在面临的主要问题是什么？,你需要我们在哪些方面给予你帮助？,重点团队分析法,指培训者在培训对象中选出一批熟悉问题的员工作为代表参加讨论，以调查培训需求信息。,人员组成：,人数：8-12人,分工：,1-2名协调员、1人组织讨论、1人记录,人员资格要求：,1、能代表培训对象的培训需求；2、岗位经验丰富，了解情况；,工作任务分析法,定义：,以工作说明书、工作规范或工作任务分析记录作为确定员工达到要求所必须掌握的知识、技能和态度的依据，将其和员工平时工作中的表现进行对比，以判定员工要完成工作任务的差距所在。这是一种非常正规的培训需求调查方法，但由于花费时间和费用多，所以一般只用重要培训项目中。,岗位技能要求,职位分析,职位说明书,技能要求,绩效考核,培训,招聘,辞退,培训,加薪,晋升、发展,职务要求细则,观 察 法,是一种最原始、最基本的方法，比较适合生产作业和服务性人员，对于脑力劳动者不适合。,调查问卷法,优点：,简单、节约时间、减少成本、调查面广,缺点：,难以判断信息的真实程度、问卷设计和分析工作难度大,注意事项：,问题清楚明了,语言简洁,问卷尽量采用匿名式,提问客观，易于填写,主观问题有足够的空间填写,01,旨在对管理者以下素质作出测试：,02, 慎定性 稳定性,03, 克制性 独立性,04, 乐群性 果断性,管理素质测评问卷 管理者心理素质测试,01,可对管理者以下能力进行测试：,02, 决 策 计 划,03, 控 制 激 励,04, 领 导 组 织,05, 沟 通 人际关系,管理素质测评问卷 经营管理能力测试,核心能力,：,要求每位员工都具备，符合公司经营战略及相应对整个组织能力的要求，并能加强公司核心价值观的能力，同时可以通过行为表现出来、可以观察到和可以衡量的。,核心能力体系设计,核心能力项目举例,：,团队协作 沟通技巧,客户服务 创造性解决问题,辅导他人 创新精神,学习技巧 注重成效,核心能力体系设计,培训谁？培训什么？,确认问题,2:8原则,找到根本因,培训的课程体系,培训的主要内容,育道德,建观点,传知识,培能力,培训的范围与区域,培训的方向,1、培养管理型人员,2、培训与专业技术职能和经营职能相对应的各专业技术人才和各岗位职能型人员，如财务、法律等,3、培养服务型人员,培训种类,1、针对岗位需要，弥补任职差距的技能完善性培训,2、满足和支持生产、销售、服务的市场需求的技能提高性培训,3、为企业今后在同行业保持一定水平的前瞻性培训,4、综合素质培训，如工作环境适应性、团队合作,培训对象,1、新员工培训,2、骨干员工培训,3、高层经营者为对象的经营者培训,培训课程体系建立,企业文化,入职培训,企业文化提高培训,技术培训,技能培训,新管理者培训,管理培训（中层）,管理研讨（高层）,战略,研讨（高层）,最经常开设的课程（1）,高级经理的职业能力,制定有竞争力的战略发展规划,领导能力与团队管理,企业的变革管理,解决问题，做出决定.,最经常开设的课程（2）,企业的全员能力发展项目,新员工入职培训,全员客户服务意识,高效沟通技巧,演讲技巧,时间管理技巧,基本商务礼仪,高效团队的建设 ,最经常开设的课程（3）,市场与销售,市场营销管理,现代企业的销售管理,区域销售管理,销售目标管理,大客户销售,世界级专业销售技巧,最经常开设的课程（4）,其它,人力资源,财务管理,项目管理,生产、质量、维修,采购与物流,信息管理部的新技术培训,培训培训者,01,战略管理,02,财务管理,03,人力资源管理,04,营销管理,05,生产管理,06,项目管理,最经常开设的课程（5）,渠道代理商培训解决方案,代理商总经理培训,代理商销售经理系统培训模块,代理商销售代表培训,零售店经理系统培训,零售店导购代表培训,01,代理商发展方向选择与管理规范化,02,有效理解上游厂家的营销理念与发展规划,03,区域市场开发与管理,04,区域团队成员的管理,05,区域物流及财务管理,代理商总经理培训课题,01,如何进行目标客户分析,02,顾问式销售流程及技巧,03,有效的客户管理,04,有效的自我管理,代理商销售代表培训课程,01,开店计划、评估与定位管理,02,店面规划与店面销售管理,03,做一个优秀的店经理,专卖店经理培训课程,01,导购代表的角色和职责,02,店面销售流程与技巧,03,如何提供优质服务,导购代表培训课题,Train the Trainer,2024/9/15,培训费用分类方式,直接费用,间接费用,开发费用,运作费用,预算培训经费要考虑的因素,1、有多少员工需要参加这项计划、是什么阶层？,2、每期有多少员工离开岗位，时间长度？,3、员工离开，其主管安排其他人来接替工作是否需支付额外费用？,4、,讲师与学员的理想比例？,5、参与培训人员的成本、设施等支出？,6,、培训计划从设计、安排、协调、执行、,跟踪,需要的人力和物力？,7,、培训计划是自行完成还是购买外部培训机构课程？,培训费用预算计算培训成本的方法,一般的培训成本包括：7种成本,项目开发购买成本、向培训教师和学员提供的材 料成本、设备和硬件成本、设施场所成本、交通及住宿成本、培训者及辅助人员工资、学员的损失或替代成本,一次性成本：如项目开发成本,每次培训成本：场所 、教师费用,每个受训者成本：餐、材料、误工,培训经费管理,培训经费提取方法：,1,、工资总额的一定比例,2,、利润总额的一定比例,3,、营业额的一定比例,4,、人均不少于多少经费,5,、每人每年不少于多少课时,6,、根据年度培训计划,7,、根据项目提取,1,、目标,6,、培训地点,2,、原则,7,、培训形式和方式,3,、培训对象,8,、培训教师,4,、培训时间,9,、培训组织人,5,、培训内容,10,、培训费用预算,制定培训计划,培训实施与管理,01,自我意识: 从一个完全依赖的人到独立的人,02,更多经验: 有更多的经验而且会与别人对比,03,学习需求: 要解决现实中的问题,04,能力发展：记忆力下降，分析力增强,成人学习理论（马尔科姆）,培训课程设置注意事宜,1每一次培训都有明确目标，明确到底要解决的关键问题；,2围绕着这个明确的目标，由浅入深地展开课程；,3每一次培训只能盯住一个关键问题，不要想把所有问题都解决了；,4成人的培训宜采用案例研讨的方式；,5一定要让学员参与到课堂中来；,6培训课程的展开要求相互关联，成为一个有机的体系；,7培训课程的设计需要有较高的思想深度；,8注意搜集和参照专业培训公司及其他企业的课程设计。,培 训 方 法,演示,讲解,提问与讨论,录像,案例学习,角色演练,.,01,视觉材料,02,听觉材料,03,感觉材料,多种方法的使用,学员档案,教材资料,综合文件,讲师档案,培训调查,分析资料,课程资料,学员培训申请表,培训效果反馈表,培训过程的请假单,学员培训记录表,学员考试成绩单,学员档案,讲师的个人资料,授课的记录, 及授课的效果评估,设计课程的记录,讲师档案,内部实施课程,外部引进课程,课程资料,内部教材,教材评审记录,教材投影资料,教材辅助资料,讲师和学员教材,教材资料,外部教材,教材简介,教材投影材料,学员教材,辅助教学资料,以年度为单位的调查问卷,调查分析报告,外部培训机构的调查情况记录,培训调查,分析资料,培训部门的所有章程和制度,培训设备, 器材, 教室的使用记录,培训经费使用记录及分析,综合文件,谁来培训：选择培训员,是否请得到这样的人；,专家所花的准备时间与耽误的自身工作孰轻孰重；,是否具有培训工作的经验？,经费问题？,技能问题？,信誉问题（学员会把他当专家接受吗）？,兴趣问题？,培养内部的培训师,明确职位的责任,专职、兼职、暂时,内容,目标客户,授课的频率,培养的过程,确认候选人,TTT,培训,三次辅导培训,有能力提高和改进课程,培养内部的培训师,01,找出候选人,02,个人简历，面谈，试讲,03,签订合同,04,收集反馈,和外部的供应商打交道,遴选培训供应商应考虑的有关问题,1、该公司在设计和传递培训方面有多少有哪类型的经验,2、该公司的人员构成及对员工的任职资格的要求,3、曾经开发过的培训项目或拥有的客户,4、为所提供服务的客户提供的参与资料,5、可说明其提供的培训项目是卓有成效的证据,6、该公司对本行业、本企业发展状况的了解程度,7、咨询合同中提出的服务、材料和收费用等事宜，如版权等,8、培训项目的开发时间,9、该供应商以前顾客及专业组织对其声誉、服务和经验的评价。,服务机构的种类,管理顾问,管理咨询公司,商务学校,管理学院,培训公司,培训班准备工作程序,培训评估与培训制度,衡量培训效果的几个标准,培训结束的感受,了解或懂得了多少,个人良好工作习惯的养成,良好组织工作习惯的养成,企业核心能力养成,效益提高, 反应标准，也称一级评估,对表面效果的测评，通过学员的情绪、注意力、称赞或不满等对每一个接受培训的人员对培训效果作出评价，结合所有人员的总体反应可以得出对培训效果的基本评价。,通常采取四级评估标准,学习标准，也称二级评估,学习到了什么？培训内容方法是否合适、有效，培训的每一学习过程是否满足和达到了培训所提出的要求。, 工作行为标准，也称三级评估,培训是否带来了人员行为上的改变。培训的目的是提高能力，而能力是通过行为表现出来的。因此，评价培训的效果就要看受训者在工作行为上发生的可观察变化及培训前后的变化程度。,访问受训人、受训人直属主管、受训人同事或部属，根据工作量有无增加、工作素质有无提高、工作态度有无变化、处理工作是否感到比前熟练等等进行评估。, 组织成果标准，也称四级评估,培训的最终评价应该是以组织的工作绩效为标准。工作行为的改变带来的是工作绩效的提高。可以直接对接受培训之后的员工工作业绩，以及所在工作部门的团队工作成绩进行测量、分析和判断，确定培训的效果。,在工作数量、工作质量、工作态度、工作效率上，均能达到工作标准的要求，则表示培训卓有成效。,执行“双赢协议”, 课后利用应用表格系统进行练习和应用, 应用辅导, 定期交流，分享体会,应用辅导方法,01,以培训报告书形式，将培训情况回,02,馈公司培训负责人；,03,每位参训人员培训后按计划自我应用；,04,与参训人员电话沟通，了解应用情况，,05,并向其他培训负责人提出相关建议；,应用辅导方法(一),参训人员按时将应用表单练习关交直属,主管，并依据培训前谈定的目标辅导；,做完应用表单的参训人员可在公司内部,举行讨论会，进行交流；专题辅导会；,应用辅导方法(二),常见的企业培训部门组织机构（1）,常见的企业培训部门组织机构（2）,培训政策案例,未经培训，不许上岗；,未经轮岗培训，不得提拔；,老员工和经理，必须参加新开发的基础培训课程；,每人每年参加培训不少于四十小时；,培训是责任，培训是工作；,每一个管理者（或员工）都必须成为培训师,