集团管理咨询项目管理流程

,Copyright 2002,机密文件，仅供,XXXXXX,集团有限公司使用,Page,*,单击此处编辑母版标题样式,200XX,年,10,月,XXX,集团管理咨询项目,管理流程,战略规划,投资管理,运营管理,内部审计,预算管理,资金管理,集团本部业务,集团下属公司业务,限额以上,限额以下,运营计划,重大项目跟踪,运营过程管理监控流程,年度审计,离任审计,集团本部,下属控股公司,集团本部,下属控股公司,流程一览表,1,战略目标,集团,的,使命、目标和策略,战略,规划,项目投资,管理,企业运营管理,（重大项目跟踪）,（运营计划）,（运营过程监控）,人力,资源管理,财务管理,（,预算管理，资金管理）,企业运营,绩效,审计管理,（,年度审计，离任审计）,集团战略规划是所有经营活动的出发点，人力资源战略、经营策略和财务策略等规划均依据集团战略的指导而制定。同时，人力资源管理为企业运营提供了人力的保障，财务管理为企业运营提供了资金资源的支持，内审部门为集团防范经营风险和合规经营提供了服务。所有经营活动的目标就是要最终实现集团的战略目标。,管理流程之间的关系,2,战略管理,战略规划流程,投资管理,投资管理流程,重大项目跟踪流程,运营管理,运营计划管理流程,运营过程管理流程,财务管理,预算管理流程,资金管理流程,审计管理,年度审计管理流程,离任审计管理流程,董事会和集团高层领导,战略规划部,业务拓展部,运营管理部,计划财务部,人力资源部,控股公司,审计部门,其他部门,主管部门,参与部门,管理流程,的执行,与,集团各,部门、,各控股,公司有密切关系，须藉各部门间的紧密协调，以达到管理功能的目标,3,概念,战略规划是指导集团今后,3-5,年乃至,10,年的发展规划。,战略的制定,是,建立在对企业自身竞争优势,、,劣势,、,面临的机会和威胁分析之上,的。,制定目标,使集团具有持续的盈利能力并实现规模扩张,负责部门,集团战略规划部,涉及部门,集团所有部门,集团所有控股公司,关键控制点,战,略规划超越日常操作层面，注重企业的中、长期战略发展方向,对内综合财务、,项目拓展,、,运营管理,等关键部门的意见，对外考虑竞争对手动态,、,行业发展趋势,、,市场状况,和宏观经济形势,战略的制定是从上到下,、,从下到上的往复过程,企业的战略应该在,集团,内部取得广泛的共识,战略的制定应结合最高管理层和关键部门领导的能力,战略的制定需要根据内部和外部环境的变化加以修订,战略管理流程,4,董事会,战略规划部,项目拓展部,总经理,开始,综合分析,制定初步战略方案,确定战略方案,实施人力资源战略,实施项目拓展计划,实施,财务规划,战略执行情况跟踪分析,实施业务运营规划,方案审核,调整战略,调整集团,战略方案,批准,结束,审核调,整方案,2,1,3,是,否,否,是,方案审核,否,是,计划财务部,人力资源部,运营管理部,人力资源状况与分析,项目状况与市场分析,财务状况与分析,业务板块外部与内部资料与分析,讨论沟通,讨论沟通,讨论沟通,讨论沟通,修改集团战略方案,1,1,1,4,4,4,4,5,6,7,8,9,9,9,9,是,否,10,11,12,12,13,修订人力资源战略规划,修订项目拓展计划,修订财务规划,修订业务运营规划,14,14,14,14,反馈与总结,15,公司发展方向和原则,控股公司初步战略,xxxx,关键控制点,其他部门,项目状况与市场分析,1,实施项目拓展计划,讨论沟通,4,修订项目拓展计划,14,9,战略管理流程集团本部,5,参考资料和,备注,各部门提供的资料内容包括：,行业,分析,市场,调查,资料,竞争,对,手,分析,宏观,经济,形势,分析,财务状况及其趋势,本,单位,优势,，,劣势，,机会,和,面临,的,威胁,分析,本单位发展规划,其他相关资料,步骤,3,7,是反复沟通的过程,流程步骤说明,集团各部门根据各自业务状况和对各自行业背景的了解写出本部门状况分析与发展规划，交战略规划部,。,运营,管理部负责与下属控股公司讨论沟通，以了解其战略构想、发展方向和发展目标。,战略规划,部根据,集团,制定的使命,和目标，,对,集团各部门提供的报告、资料进行内外部,综合分析，以了解集团的竞争优势、外部动向等战略要,素,。,在综合分析的基础上,制定初步,的,战,略,方,案和实施方案。,战略,规划部,与,集团,各,部门,和,控股公司,沟通和,讨论,初步,的战略方案，,在,10,个工作日内完成。,战略,规划,部根据,各,部门对,初步,战略,方案,的反馈意见对,初步战略方案,进行修改和调整,，,交,总经理审核。,总经理,在,5,个工作日内,对,初步战略方案和实施方案,进行审核,，,同意后交集团董事会批准。,集团董事会在,5,个工作日内,对总经理审核认可的战略方案和实施方案进行审核批准。,战略,规划,部根据,总经理和,董事会,的审核意见,进行,修改,，并正式向集团各部门和板块公司,确定,集团,战略,规划,方,案和实施方案。,集团各,部门,和,板块公司根据集团战略方案和实施方案,，,在,工作中实施该方案,。,由于,各,部门战略实施需要其他相应部门的支持，这一过程需要各单位之间不断进行相互沟通协调，以保证战略的顺利实施。,在各部门实施战略规划的过程中，战略规划,部,从,集团各单位收集战略的执行情况，,并,进行综合分析。,战略,规划,部根据战略执行情况和外部竞争环境的,变化,对战略作出调整和修,改,，交总经理和董事会审核。,总经理和董事会,在,10,个工作日内对,调整和修,改,方案进行审核批准。,战略规划部根据总经理和董事会的意见对调整方案进行修改和确定。,战略,规划,部与,集团,各单位,进行,沟通，协助这些,单位,对各自的,战略,进行调整,。,战略,规划,部,在,集团各单位执行集团战略的同时不断与各单位沟通，监控、分析、总结其执行战略的情况。,战略管理流程集团本部,6,流程设计重点,设定战略和绩效目标并监控,在下属企业需要的时候，提供必要的技能和资源支持，主要是资金和外部资源整合的支持,制定目标,使下属企业具有持续的盈利能力并实现规模扩张,负责部门,控股公司,集团战略规划部,涉及部门,运营管理一部,其他相关部门,企业特点,有较为清晰战略目标，经营战略有待完善,初步形成了核心能力,关键控制点,战略目标的制定,战略方案的制定,战略方案实施的监控,战略管理流程指标管理型企业,7,董事会,战略规划部,主管副总,/,总经理,开始,综合分析,制定战略方案,实施战略,战略执行情况,反馈,实施集团支持方案,战略目标实现情况监控与分析,控股公司,确认战略目标,制定集团支持方案,是否需要集团提供支持,运营一部,1,2,3,参与指导制定战略目标,目标审核,否,是,目标审核,否,是,制定战略目标,是,否,战略指导意见,企业战略,初步报告与市场综合报告,2,3,4,5,6,7,8,8,9,10,11,12,13,战略指导意见,13,方案审核,否,是,方案审核,否,是,结束,执行指导意见,14,1,战略管理流程指标管理型企业,8,参考资料和表单,控股公司的战略初步方案,控股公司的业务状况汇报,控股公司所在行业的市场,调查,资料和,行业,分析,控股公司的,竞争,对,手,分析,宏观,经济,形势,分析,控股公司的,优势,、,劣势、,机会,和,面临,的,威胁,分析,流程步骤说明,控股公司首先分析自己企业的运营状况和外部市场环境，并以此制定初步战略规划，交集团战略规划部。战略规划部对控股公司战略初步方案连同其业务状况以及,外部竞争环境,、,市场动态,、,行业发展趋势,、,企业竞争地位等因素,进行综合分析。,集团战略规划部根据综合分析，与控股公司沟通讨论，,参与指导,控股公司制定战略目标，然后将控股公司的战略目标方案交集团主管副总经理审核批准,。,交集团主管副总经理和总经理,在,5,个工作日内,对战略目标方案审核批准，然后由集团董事会核准,。,战略规划,部,将,集团高层领导和董事会批准的战略目标方案与控股公司确认,。,控股公司根据战略目标在,20,个工作日内制定战略计划和实施方案。,控股公司在制定战略计划和实施方案的过程中，如果需要集团提供技能和资源支持，由战略规划部负责制定支持方案。如果不需要，战略方案报,交集团主管副总经理和总经理审批，然后由集团董事会核准,。,以运营规划部为主，运营一部和其他相关部门配合，制定支持方案，连同战略规划报主管副总,/,总经理审批。,主管副总,/,总经理在,10,个工作日内审批后交集团董事会审核。,控股公司实施战略规划方案,。,运营管理一部负责实施集团高层领导和董事会批准的支持方案。,控股公司将战略规划实施的情况和结果向战略规划部反馈汇报。,战略,规划,部根据,控股公司战,略执行的情况,和,结果对控股公司战略目标实现情况进行监控，并汇报给主管副总、集团总经理及集团董事会。,主管副总,/,集团总经理及董事会根据控股公司战略目标的实现情况，向控股公司提出战略性指导意见。,控股公司执行集团最高领导层和董事会的战略指导意见。,战略管理流程指标管理型企业,9,流程设计重点,集团战略规划部参与下属企业的战略决策及重大投资项目的评估和前期实施,协助开展外部资源的整合及建立系统的管理和运营体系,提供任何必要的技能和资源支持，如项目开发、资金、政府关系等，并协助企业建立自已的核心能力,制定目标,使下属企业具有持续的盈利能力并实现规模扩张,帮助下属企业建立核心竞争能力,负责部门,控股公司,集团战略规划部,涉及部门,运营管理一部,企业特点,有较清晰的发展战略和目标,尚未形成核心能力,核心控制点,战略方案的制定,战略方案实施的监控,战略管理流程扶持型企业,10,董事会,战略规划部,主管副总,/,总经理,开始,综合分析,制定战略初步方案,实施战略,战略执行情况,反馈,方案审核,实施集团支持方案,战略实施监控,结束,否,是,方案审核,否,是,控股公司,参与指导,制定集团支持方案,是否需要集团提供支持,战略执行指导意见,运营一部,战略初步方案,1,2,2,3,5,5,6,7,4,是,否,8,9,10,战略执行指导意见,执行指导意见,备案,11,11,10,战略管理流程扶持型企业,11,参考资料和表单,控股公司的业务状况汇报,控股公司所在行业的市场,调查,资料和,行业,分析,控股公司的,竞争,对,手,分析,宏观,经济,形势,分析,控股公司的,优势,、劣势、,机会,和,面临,的,威胁,分析,流程步骤说明,控股公司在集团战略规划部指导下对控股公司业务状况和,外部竞争环境,、,市场动态,、,行业发展趋势,、,企业竞争地位等因素,进行综合分析。,根据综合分析，控股公司,在,20,个工作日内,制定战略方案和实施方案，集团战略规划部参与指导整个战略制定过程。,在制定,控股公司的,战略规划和实施方案过程中，,如果需要集团提供技能和资源支持，由,集团战略规划,部,负责,制定支持,方案。如果不需要，战略规划方案直接集团,高层领导和董事会审核批准。,如果需要集团提供支持，以战略规划部为主，运营一部和其他相关部门配合，制定支持方案并报集团高层领导审批。,主管副总,/,总经理在,5,个工作日内对控股公司的战略方案及集团支持方案进行审批，然后交集团董事会审核。,控股公司实施战略规划方案,。,运营管理一部协调集团资源，负责实施集团高层领导和董事会批准的支持方案。,控股公司将战略规划实施的情况和结果向战略规划部反馈。,战略,规划,部根据,控股公司战,略执行的情况,和,结果对控股公司战略目标实现情况进行监控和考核，并汇报给集团高层领导。,集团高层领导和集团董事会根据控股公司战略目标的实现情况，向控股公司提出战略性指导意见。,控股公司执行集团最高领导层的战略指导意见，战略规划部备案。,战略管理流程扶持型企业,12,流程设计重点,培育集团未来的支柱性产业,参与下属企业的战略决策及重大投资项目的评估和前期实施,协助开展外部资源的整合及建立系统的管理和运营体系,提供任何必要的技能和资源支持，如项目开发、资金、政府关系等，并协助企业建立自已的核心能力,制定目标,决定下属企业的发展方向、目标及业务组合,协助进行业务开拓和市场的开发,参与主要投资项目的评估与决策，控制并防范风险,在技能和资源方面全力配合和支持,负责部门,控股公司,集团战略规划部,涉及部门,运营管理二部,企业特点,没有明确的战略规划，业务定位不明确,核心控制点,战略方案的制定,战略方案实施的监控与反馈,集团的资源支持,战略管理流程培育型企业,13,董事长,战略规划部,主管副总,/,总经理,开始,综合分析,制定战略初步方案,确定战略方案,实施战略,战略执行情况,反馈,执行指导意见,方案审核,实施集团支持方案,战略实施监控与汇总,结束,否,是,方案审核,否,是,控股公司,参与制定战略初步方案,战略指导意见,运营二部,战略初步方案,确定战略方案,1,2,2,战略指导意见,3,8,4,4,5,6,6,7,9,10,11,11,执行指导意见,制定集团支持方案,5,10,战略管理流程培育型企业,14,参考资料和表单,控股公司的业务状况汇报,控股公司所在行业的市场,调查,资料和,行业,分析,控股公司的,竞争,对,手,分析,宏观,经济,形势,分析,控股公司的,优势,、,劣势、,机会,和,面临,的,威胁,分析,流程步骤说明,在集团战略规划部指导下，控股公司对业务状况和,外部竞争环境,、,市场动态,、,行业发展趋势,、,企业竞争地位等因素,进行综合分析。,根据综合分析，控股公司制定战略规划方案，集团战略规划部参与其战略的制定，并将战略方案交集团主管副总经理审核批准,。,在制定战略规划方案时，运营二部会同战略规划部协调集团资源，制定集团支持方案，并交集团主管副总经理审核批准,。,集团高层领导,在,5,个工作日内,对战略方案审核批准，交集团董事会审批,。,战略规划,部,和,控股公司根据,集团高层领导和董事会的建议修订和确认控股公司的战略规划方案,。,控股公司实施战略规划方案,。,运营二部根据战略规划方案，负责协调集团资源，实施支持方案。,控股公司将战略规划实施的情况和结果向战略规划部反馈。,战略,规划,部,对控股公司战略实现情况进行监控和考核，并汇报给主管副总,/,集团总经理及董事会,。,集团高层领导和董事会根据控股公司战略目标的实现情况，作出指导意见,控股公司和战略规划部共同执行指导意见。,战略管理流程培育型企业,15,流程设计重点,密切监控盈利状况及现金流,必要的时候，通过资产重组实现价值提升，选择最佳时机退出,尽可能避免对集团技能和资源的消耗,制定目标,减少亏损，提高资产价值,负责部门,控股公司,集团战略规划部,涉及部门,运营管理二部,企业特点,板块自身的战略与集团的战略定位不太一致,板块的业务定位不明确,板块企业的盈利前景不乐观,核心控制点,战略方案的制定,战略方案实施的监控,战略实施效果,战略管理流程效益监控型企业,16,董事会,战略规划部,主管副总,/,总经理,开始,综合分析,制定战略初步方案,确定战略方案,实施战略方案,战略执行情况反馈,方案审核,实施重组,/,退出方案,战略实施监控与验收,批准,审核,是,否,否,是,方案审核,否,是,控股公司,评估并指导,制定重组或退出方案,运营二部,战略初步方案,确定战略方案,是否需要重组或退出,1,2,2,3,3,4,4,5,6,7,8,9,是,否,是,否,结束,11,10,10,战略执行情况评估,8,战略管理流程效益监控型企业,17,参考资料和表单,控股公司的业务状况汇报,控股公司所在行业的市场,调查,资料和,行业,分析,控股公司的,竞争,对,手,分析,宏观,经济,形势,分析,控股公司的,优势,、劣势、,机会,和,面临,的,威胁,分析,流程步骤说明,在集团战略规划部指导下，控股公司对其业务状况和,外部竞争环境,、,市场动态,、,行业发展趋势,、,企业竞争地位等因素,进行综合分析。,根据综合分析，集团战略规划部指导控股公司,在,20,个工作日内,制定控股公司战略规划方案，并交集团主管副总经理/总经理和董事会审核批准,。,集团高层领导,在,5,个工作日内,对战略方案审核批准，交集团董事会审批,。,战略规划,部,和,控股公司根据,集团高层领导和董事会的建议修订和确认控股公司的战略规划方案,。,控股公司实施战略规划方案,。,控股公司将战略规划实施的情况和结果向战略规划部反馈。,战略,规划,部,对控股公司战略实现情况进行监控和评估，并将评估结果报告集团高层领导和董事会。,根据战略评估情况，集团高层领导对控股公司战略执行情况进行评估，并交集团董事会决定是否修改战略规划，如果需要修改，进入步骤,4,。如果战略规划修改不能提升控股公司业绩，可考虑资产重组或退出方案。,如果决定资产重组或退出，运营二部负责草拟资产重组或退出方案，并报主管副总批准。,集团高层领导对资产重组或退出方案审核后交集团董事会审核批准。,运营二,部负责实施总经理批准的资产重组或退出方案方案。,战略管理流程效益监控型企业,18,范围,集团范围内投资项目的决策以及根据决策执行投资实施流程。,流程设计重点,在注重中、长期战略规划的同时，制定合理的项目投资管理规划和审批流程,项目投资的目标和构想以及投资计划的确定均经董事会批准,投资委员会负责制定投资战略，审批投资项目,项目投资由投资小组,组织,实施，投资小组由业务拓展部牵头，财务,、,运营等关键部门和相应控股公司参与,投资项目的可行性分析包括财务分析，技术分析和市场分析等,制定目标,投资项目的决策是基于科学的论证并经过严格的尽职调查或可行性研究后作出。同时，投资项目的决策是一个严肃的、注重发挥集体智慧、客观的过程，任何个人或部门都不得单方面地左右投资的决策过程。,确保在投资可行性研究整个过程的有效性、合理性和严谨性。,负责部门,集团业务拓展部,各控股公司,涉及部门,投资委员会,控股公司,财务部,关键控制点,拟投资项目必须符合公司整体战略发展需要，方可进行可行性分析。对于不符合公司整体战略的投资项目应不予考虑。,对于投资意向应分两种情况，业务开拓部应进行不同的投资决策分析,对于兼并与收购、全资或部分资产合资以及对现有的股权进行运作的投资项目，应严格按照尽职调查的要求由拓展部牵头或聘请专业咨询公司对投资项目实体进行调研，并与可行性研究报告一起出具尽职调查报告,对于拟新建项目（包括合资新建），业务拓展部应负责牵头或聘请专业咨询公司对新建项目严格按照可行性研究的要求进行相关可行性分析，并出具可行性研究报告。,投资管理流程,19,业务拓展,部,董事会,确认目标与构想,审核批准,开始,2,提出项目投资的目标与构想,成立投资,调研小组,聘请专家或咨询公司,可行性,研究,/,尽职调研,撰写项目投资建议书,修订投资,计划,/,否决,执行投资计划,否,结束,1,4,5,6,7,9,审核批准,3,是,否,审核批准,投资委员会,总经理,是否外聘专家,否,否,项目信息,是,是,是,是,否,否,8,8,8,确认目标与构想,是,2,10,否决,集团中、长期发展战略,集团投资战略,投资决策流程集团业务,20,参考资料和表单,公司中,、,长,期,发展,战略,市场,调查,资料,行业,分析,项目可行性报告,尽职调查报告,宏观,经济,形势,分析,流程步骤说明,项目,拓展,部根据,集团董事会制定的,中、长期战略,及,投资委员会制定的投资策略，,提出项目投资的目标与构想。主要考虑的因素包括行业发展趋势,、,竞争对手动态,、公司,核心能力等,，,然后寻找项目信息。,当项目拓展部了解到项目信息后，首先应当初步分析该项目是否符合公司的中、长期发展战略和投资策略，即是否符合项目投资的目标和构想，如果符合，交总经理审核。,总经理,在,5,个工作日内,确认后，项目立项，由项目拓展部组织集团各相关部门，成立项目调研小组,。,调研,小组包括财务,人员、,技术,人员和市场调研人员,。,如果集团资源可以满足项目调研，成立项目组后即可进行项目调研。如果项目小组需要外聘专家，或聘请外部咨询公司，由项目拓展部负责聘请。,项目拓展部在集团以外招聘专家或咨询公司。,评估小组作可行性研究,，,可行性研究包括财务分析,、,技术分析和市场分析,，,具体内容包括投资回报,、,成本,、,技术创新程度,、,目标市场和目标客户等,。,根据可行性研究的结果,撰写,项目建议书和,投资计划,。,项目小组将项目建议书,报,总经理,审核，总经理,在,5,个工作日内,审核后报投资,委员会审核。执行委员会,在,10,个工作日内批准,后,报董事会批准,。,总经理、投资,委员会,、,董事会,可以,否决该项目提案，或者令项目拓展部修改投资计划。,董事会最终批准该项目投资后，项目拓展,部,组织,集团各种资源,执行投资计划,。,投资决策流程集团业务,21,运营一,/,二部,控股公司,董事会,审核批准,项目建议书,审核批准,开始,重新组织可行性,研究,项目投资建议书,控股公司董事会表决,否,是,结束,1,4,5,6,7,2,审核批准,3,是,否,审核批准,8,投资委员会,提出评估意见,总经理,否,否,否定,不确定,否定,/,修改,控股公司实施投资项目,是,是,7,7,9,提出评估意见,监控与跟踪,9,投资决策流程控股子公司限额以上,22,参考资料和表单,公司中,、,长,期,发展,战略,市场,调查,资料,行业,分析,项目可行性报告/尽职调查报告,宏观,经济,形势,分析,流程步骤说明,控股公司根据自己公司的,中、长期战略和市场环境,，,对项目进行可行性研究后，撰写项目建议书，并报集团运营管理部评估。,运营管理部,根据,集团,中、长期战略,，对控股公司的项目,提出,评估意见，交集团总经理在,5,个工作日内审核。,总经理审核的结果有三种情况：,（1）项目不符合集团目标，直接否决该项目,。（2）项目符合集团发展目标，并且项目无需集团再进行详细调研，项目则直接交投资委员会审核，进入步骤 7。（3）项目基本符合集团发展战略，但项目建议书对项目的调研不够详细，需要进一步完善，则控股公司重新组织调研小组进行调研，进入步骤 4。,控股公司重新组织调研小组进行调研。,调研小组完善,项目建议书和,投资计划,。,运营管理部重新对控股公司的项目,提出,评估意见，交集团总经理在,5,个工作日内审核。,项目建议书,报,总经理,审核，总经理审核后报投资,委员会,在,10,个工作日内,审核。执行委员会,批准,后,报董事会,在,5,个工作日内,批准,。,董事会最终批准该项目后，由集团派出董事在控股公司董事会表决通过。,控股公司组织各种资源,执行投资计划,，,运营,管理部跟踪监控。,投资决策流程控股子公司限额以上,23,运营一,/,二部,控股公司,备案,项目建议书,开始,结束,1,是否符合公司战略,总经理,控股公司董事会批准,1,2,3,实施投资方案,投资状况反馈,投资状况反馈,3,3,4,审批,是,否,是,否,否决,5,5,投资决策流程控股子公司限额以下,24,参考资料和表单,公司中,、,长,期,发展,战略,市场,调查,资料,行业,分析,项目可行性研究报告/尽职调查报告,宏观,经济,形势,分析,流程步骤说明,对于控股公司投资限额以下项目，根据集团制定的政策需要报集团运营管理部审核；对于符合集团战略规划的项目，不需要报集团高层领导批准，直接进入步骤3。对于不符合集团发展战略的项目，需要报集团总经理,在,5,个工作日内,审批。,集团总经理审批不符合集团发展战略的项目，如果批准，则交运营管理部备案，控股公司董事会批准；如果不同意该项目，集团派出董事在控股公司董事会上否决该项目。,集团派出董事在控股公司董事会表决通过。,控股公司组织各种资源,执行投资计划,，并将,项目实施情况向集团运营管理部和高层领导反馈。,集团运营管理部和高层领导了解控股公司的项目投资情况。,投资决策流程控股子公司限额以下,25,范围,集团范围内的企业运营管理,包括,重大项目跟踪流程,运营计划管理流程,运营过程管理监控流程,制定目标,确保集团对控股公司的有效管理，实现集团长期战略目标,负责部门,集团运营管理一部,集团运营管理二部,各控股公司,涉及部门,集团相关部门,关键控制点,制定合理的运营目标是提高企业管理人员积极性的关键，同时可以保证绩效考评的有效性,制定合理的运营计划可以保证运营目标的实现，同时最大程度地利用有限的资源,集团运营管理部需要密切关注控股公司的运营状况，在提高服务水平的同时也要加强风险识别和防范功能,运营管理流程,26,控股公司,运营部,总经理,建立项目档案,审核,项目立项和可行性分析,主管副总,审核批准,项目实施,开始,收集资料,/,分析,制定支持计划,实施支持计划,提出改进意见,提出改进意见,1,1,3,6,7,4,6,4,4,5,董事会批准,2,是,否,是,否,重大项目跟踪流程,27,参考资料和表单,投资决策会会议纪要,可行性研究报告或尽职调查报告,上级批复及所有有关立项的文件资料,流程步骤说明,各控股公司在重大项目立项后向运营管理部门提供项目资料，包括项目资料和集团高层领导批示、专家意见等等。运营管理部将收集到的项目信息建立档案，以备分析和了解。,经过控股公司重大项目投资决策流程，集团董事会批准项目投资（其中可能包括集团的支持方案），交控股公司董事会批准。,控股公司组织资源实施项目，并向运营管理部门定期汇报项目进展情况。,运营管理部适时收集项目进展信息，并根据项目进展情况，向主管副总或者总经理汇报。,主管副总和总经理对项目实施做出指导性意见。,对于重大项目，一般来说，需要集团提供支持。在项目需要时由相应运营管理部设计支持方案，并报主管副总和总经理审批。,主管副总审批后交总经理审核。,运营管理部负责实施集团高层领导的批准的项目支持方案。,重大项目跟踪流程,28,控股公司,运营管理部,总经理,开始,监控运营状况,主管副总,审批,对企业运营作出调整,运营目标与实际执行情况对比,制定和实施运营计划,核准,管理和财务报表,备案,项目运转情况说明,沟通讨论运营目标,运营计划实现情况反馈,计划财务部,/,人力资源部,备案,监控运营状况,提供必要的技能和资源主持,是,是,否,否,运营目标与实际执行情况对比,结束,沟通讨论运营目标,项目运营说明与建议,批复,批复,是,否,是,否,1,2,2,3,3,4,4,5,6,6,6,7,7,8,9,9,10,10,下达集团制定的经营目标,绩效考评方案,实施绩效考评方案,11,12,集团本部年度经营目标,运营计划管理与考核流程,29,参考资料和表单,流程步骤说明,集团运营管理部根据集团董事会确定的集团经营目标，向控股公司下达相应运营目标。经营目标的制定原则需要参考历年行业的平均利润水平，参考本企业的历年平均利润水平，等等，以防止双方可能的扯皮。,控股公司根据运营指标设立原则，,在,10,个工作日内讨论集团下达的,运营目标，并与集团运营管理部及主管副总讨论，最后确定控股公司年度运营目标。整个过程是双方互动的过程。设定的目标方案报集团主管副总审核。,主管副总,在,3,个工作日内,审核后交集团总经理审批。,总经理,在,5,个工作日内,审批后交控股公司实施，并交财务部和人力资源部备案，以备绩效考评,。,如果控股公司需要集团提供支持，则由运营管理部负责协调集团资源，制定支持方案和实施。,控股,公司,将,运营计划实施情况向运营管理部和集团财务部适时反馈。运营管理部和集团财务部和人力资源部也需要积极了解下属控股公司运营状况。,计划期末时运营管理部将控股公司运营计划实施情况和原计划对比，撰写运营情况说明书。人力资源部和计划财务部则分析绩效实现情况。,运营管理部将运营状况反馈给主管副总及总经理。,主管副总及总经理对控股公司的运营情况,进行审核和,批示,。,控股公司执行主管副总及总经理的批复指示，运营管理一部监督实施。,人力资源部和计划财务部根据绩效分析，制定绩效考评方案，报主管副总及总经理批准。,人力资源部和财务部执行主管副总及总经理批准的绩效考评方案。,运营计划管理与考核流程,30,总经理,主管副总,提供运营状况报告,沟通,撰写运营分析报告,沟通,提出决策意见,执行,/,调整,是否需要通过总经理决策,否,是,控股公司,分析运营资料,备案,运营管理部,分析报告,开始,收集运营资料,讨论与决策,跟踪,/,监控,运营报告,分析与沟通,1,2,3,4,4,5,6,7,7,7,8,8,8,运营过程管理,/,监控流程,31,参考资料和表单,资产负债表、,损益表,现金流量表。,季度利润表、,季度资产负债表,季度现金流量表、,重大经营项目业绩一览表、公司经营费用分析表、,季度财务费用表、,应收帐款帐龄分析表、,存货按大类帐龄分析年报表、投资情况季报表、,在建工程完成情况年报表、固定资产变动情况年报表、闲置固定资产年度清单、,关键财务指标、,利润指标分析图。,流程步骤说明,各控股公司在重大项目立项后向运营管理部门提供项目资料，包括可行性分析和集团高层领导批示、专家意见等等。,运营管理部门将收集到的项目资料各控股公司运营情况资料。,运营管理部门对各控股公司的运营状况进行分析。,就控股公司运营状况运营管理部门和控股公司沟通。,运营管理部门撰写运营分析报告，交主管副总。,主管副总就运营分析报告中出现的情况与运营管理部门和控股公司沟通。,主管副总审批后对控股公司的运营提出意见。如果需要交集团总经理决策，则交总经理审阅。,运营管理部门将集团高层领导的批示备案，并监督控股公司实施。,运营过程管理,/,监控,32,范围,集团范围内的预算管理,制定目标,确保集团对集团各部门和控股公司的有效管理，实现集团长期战略目标,有效利用并合理配置集团有限资源,负责部门,计划财务部,涉及部门,集团相关部门,各控股公司,预算委员会,关键控制点,预算以集团经营目标为前提,预算与员工绩效和激励相联系,体现了年初规划和年中修订的过程，以反映流程的,整合性,体现了由上至下、由下至上预算规划制定过程，以反映流程的循环性,预算,管理,流程,33,制定集团本部年度预算指导原则,开始,1,根据指导原则和集团经营目标，向控股公司下达经营目标,2,3,4,5,6,7,调整集团预算方案,结束,汇总控股公司预算方案,执行财务预算计划,计划财务,部,总经理,/,财务总监,审核批准,汇总控股公司重大预算调整方案,平衡,/,审核,控股公司预算执行情况总结,董事会,审核批准,7,8,9,10,11,12,否,否,是,是,是,形成集团财务预算方案,日常预算计划更新调整，预测下一阶段经营活动,审核批准,否,否,是,7,13,13,预算委员会,控股公司,运营管理部,和集团讨论确定经营目标。分解经营目标，制定本公司预算方案,组织运营管理部和控股公司编制财务预算,制定集团本部年度经营目标,审核批准,控股公司董事会审议批准本公司预算方案,审核批准,年末执行情况和预算对比,绩效考核方案,备案,审批,审批,是,否,是,否,13,14,15,16,17,17,17,18,预算管理流程,-,控股公司,34,参考资料和表单,市场竞争和自身,状况,分析,等,各,部门,运营,计划,和,预算,报告,集团财务预算初稿,各部门财务预算复稿,实际工作需求，每月,/,周资金计划,绩效考核指标,流程步骤说明,集团董事会制定集团年度经营目标，包括各板块经营指标和经营目标,预算委员会根据集团年度经营目标，制定集团本部年度经营预算指导原则，包括预算审批程序、平衡原则等。,计划财务部组织运营管理部和控股公司编制财务预算。,运营管理部根据集团经营目标和预算指导原则，向所管理控股公司下达经营目标。,控股公司根据集团下达的经营目标与自身业务状况，和集团高层领导讨论目标确定方案。目标确定后，向各业务单位分解经营目标和财务预算计划，并编制本公司预算方案。本节是一个反复讨论、沟通、平衡的过程。,集团运营管理部收集汇总控股公司的预算方案，并检查是否符合集团要求。,总经理和财务总监、预算管理委员会和董事会依次审议批准控股公司的预算方案，本过程是个反复的审批和编制过程。,集团计划财务部汇总董事会批准的控股公司财务预算，连同董事会批准的集团各部门预算计划，形成集团,年度财务预算计划。,控股公司董事会审批本公司的年度预算计划。,控股公司执行本公司的年度预算计划。,在控股公司执行年度预算计划过程中，通常每季度要调整更新预算计划，并预测下一季度运营状况。,集团运营管理部负责收集汇总控股公司的重大调整预算方案，报集团高层领导审批。,总经理和财务总监、预算管理委员会和董事会依次审议批准控股公司的重大预算调整方案。,（见下页）,预算管理流程,-,控股公司,35,参考资料和表单,市场竞争和自身,状况,分析,等,各,部门,运营,计划,和,预算,报告,集团财务预算初稿,各部门财务预算复稿,实际工作需求，每月,/,周资金计划,绩效考核指标,流程步骤说明,集团计划财务部根据董事会批准的控股公司重大预算调整方案，相应修改集团的预算方案。,每年年终，控股公司总结经营目标的实现情况，并与预算计划进行对比，并形成,预算执行情况报告,。,集团运营管理部同时收集控股公司的预算执行情况，作为绩效考核和下一年度预算计划制定的依据。,总经理和财务总监、预算管理委员会收集分析控股公司的预算执行情况。,集团董事会根据预算执行情况和分析原因制定绩效考核方案。,预算管理流程,-,控股公司（续）,36,制定集团本部年度预算指导原则,开始,1,2,3,4,5,6,6,调整集团预算方案,结束,汇总各部门预算，形成集团本部财务预算初步方案,执行财务预算计划,计划财务,部,总经理,/,财务总监,审核批准,预算差异分析，汇总各部门重大预算调整方案,平衡,/,审核,预算执行情况总结,董事会,审核批准,7,8,9,10,否,否,是,是,是,形成集团财务预算方案,日常预算计划更新调整，预测下一阶段经营活动,审核批准,否,否,是,6,11,11,预算委员会,集团各部门,根据本部门经营目标，制定部门预算,组织集团各部门编制财务预算,制定集团本部年度经营目标,审核批准,审核批准,年末执行情况和预算对比,绩效考核方案,审批,审批,是,否,是,否,11,12,13,14,15,15,16,预算管理流程,-,集团各部门,37,参考资料和表单,市场竞争和自身,状况,分析,等,各,部门,运营,计划,和,预算,报告,集团财务预算初稿,各部门财务预算复稿,实际工作需求，每月,/,周资金计划,绩效考核指标,流程步骤说明,集团董事会制定集团年度经营目标。,预算委员会根据集团年度经营目标，制定本年度经营预算指导原则，包括预算审批程序、平衡原则等。,计划财务部根据集团经营目标和预算指导原则，组织集团各部门编制财务预算。,各部门根据集团下达的经营目标自身业务状况，编制预算方案。本节是一个反复讨论、沟通、平衡的过程。,计划财务部收集汇总各部门的预算方案，并检查是否符合集团要求，形成集团本部初步预算方案。,总经理和财务总监、预算管理委员会和董事会依次审批集团本部的预算方案，本过程是个反复的审批和编制过程。,计划财务部根据董事会批准的集团本部财务预算，连同董事会批准的各控股公司预算计划，形成集团,年度财务预算计划。,集团各部门执行本部门的年度预算计划。,在各部门执行年度预算计划过程中，通常每季度要调整更新预算计划，并预测下一季度运营状况。,集团计划财务部负责收集汇总各部门的重大调整预算方案，报集团高层领导审批。,总经理和财务总监、预算管理委员会和董事会依次审议批准各部门的重大预算调整方案。,集团计划财务部根据董事会批准的重大预算调整方案，相应修改集团的预算方案。,每年年终，集团各部门总结经营目标的实现情况，并与预算计划进行对比，并形成,预算执行情况报告,。,预算管理流程,-,集团各部门,38,参考资料和表单,市场竞争和自身,状况,分析,等,各,部门,运营,计划,和,预算,报告,集团财务预算初稿,各部门财务预算复稿,实际工作需求，每月,/,周资金计划,绩效考核指标,流程步骤说明,计划财务部收集各部门的预算执行情况，作为绩效考核和下一年度预算计划制定的依据。,总经理和财务总监、预算管理委员会收集分析各部门的预算执行情况。,集团董事会根据预算执行情况和分析原因制定绩效考核方案。,预算管理流程,-,集团各部门（续）,39,范围,集团范围内的资金管理,制定目标,满足短期资金流动性的需求,满足长期资金需求,降低公司资金成本,有效管理资金交易的过程,有效预测现金需求,有效管理备用金,负责部门,计划财务部,涉及部门,集团相关部门,各控股公司,关键控制点,在流程设计中，体现了集团公司集中管理,的,理念。但对于下属板块公司的资金管理集团应在裁决权限上有一定的权力下放。建议：,对于指标管理型企业和扶持型企业，集团不必参与其资金管理；,对于培育型企业，集团需要密切关注并随时给予支持；,对于效益监控型企业，集团需要密切关注其资金状况和现金流状况。,增加了对筹资、融资，优化资本结构工作的体现,资金管理流程,40,集团各部门,计划,财务部,财务总监,/,主管副总,董事会,结束,开始,1,平衡,/,调拨资金,管理银行与公司间,帐户关系,核准付款,2,4,年度,/,季度,/,月,预算规划,实际的资金使用需求是否在计划内,按裁决程序对超计划,的审批或修改预算,是,否,根据公司资金状况，分析筹资、投资机会,讨论审批,筹资、投资方案,进行实际方案实施,7,9,是,否,10,8,按实际需求,编制的用款申请,审核票据,/,文件是否匹配,是,否,3,11,12,备齐票据,/,文件,备案,平衡,/,调拨资金,使用资金,使用资金情况反馈,2,3,4,6,5,筹资,/,投资机会分析报告,审核,复议,资金管理流程集团本部,41,参考资料和表单,年度,/,季,度/,月,预算,报告,流程步骤说明,资金/现金管理流程的起点是各部门按实际需求编制的用款申请。,资金的需求要经过一系列的审核，首先财务部审核是否在预算计划内：根据制定的财务预算报告，只要资金的需求是在预算计划内的，则可进入下一步审核；在预算计划外的，需要由财务部根据裁决程序交集团主管副总作出审核或修改预算。,下一步进行的审核是看票据或用款申请文件是否匹配和有效：如果不合标准与制度，需要由申请部门备齐相关文件；,当票据匹配时，则由集团财务部和用款部门进行核准付款，并交主管财务副总备案。,建立内部平衡和调拨运作机制，由财务部或主管财务副总调拨资金到用款部门以支持其资金需求。,用款部门按照申请使用资金。,用款部门向财务部反馈资金使用情况。,通过集团财务部对资金需求和节余的统一管理，来管理银行与公司间的帐户关系。,为了加强公司对资金的运作能力，为公司创造价值，财务部应利用现有的资金状况，分析筹资、投资机会，进行可行性分析。这部分工作是逐渐成为资金管理的重点。,主管财务副总和董事会根据财务部和其他部门进行的各种机会分析，进行综合性的筹资、投资机会分析、审核。,一旦获得审批，便可实施行动方案。,资金管理流程集团本部,42,控股公司,计划,财务部,财务总监,/,主管副总,董事会,结束,开始,1,平衡,/,调拨资金,管理银行与公司间,帐户关系,核准付款,4,年度,/,季度,/,月,预算规划,资金需求是否在计划内,是,否,根据公司资金状况，分析筹资、投资机会,讨论审批,筹资、投资方案,进行实际方案实施,6,9,是,否,10,其他筹资、投资机会的可行性分析,7,按实际需求,编制的用款申请,审核用款申请,是,否,3,11,12,平衡,/,调拨资金,使用资金,使用资金情况反馈,企业需要集团提供资金支持,批准用款申请,否决,1,2,3,修改预算,5,8,1,1,审核,资金管理流程控股公司,43,参考资料和表单,年度,/,季,度/,月,预算,报告,控股,公司用款申请,流程步骤说明,控股公司因业务需要要求集团提供资金支持，并按实际需求编制用款申请，交集团计划财务部。,集团财务部首先是看是否在计划内：根据制定的财务预算报告，只要资金的需求是在预算计划内的，则可进入下一步审核；,如果在预算计划外，需要由集团计划财务部根据裁决程序交主管财务副总和集团董事会审核批准。,用款申请被集团董事会批准后，计划财务部需要修改调整集团预算计划。,集团计划财务部和下属控股公司进行核准付款。,计划财务部或主管财务副总调拨资金到用款控股公司以支持其资金需求。,控股公司根据用款申请使用资金。,控股公司向集团计划财务部反馈资金使用情况。根据控股公司的资金管理能力，集团计划财务部可考虑统一管理管理下属板块公司经营中产生的闲置资金。,通过集团职能中心对资金需求和节余的统一管理，来管理银行与集团间的帐户关系，以加强集团和银行间的资金谈判能力。,为了加强集团对资金的运作能力，为集团创造价值，集团计划财务部应利用现有的资金状况，分析筹资、投资机会，进行可行性分析。这部分工作是逐渐成为资金管理的重点。,主管财务副总和集团董事会根据财务部和其他部门或下属公司进行的各种机会分析，进行综合性的筹资、投资机会分析、审核。,一旦获得审批，便可实施行动方案。,资金管理流程控股公司,44,范围,集团范围内的审计工作,流程设计重点,流程设计是基于,目前的审计操作，在程序上进行规范,流程,的设计注意了审计和后续跟踪的两个环节以体现整体性,流程的设计反映了内审部门的独立性和公,正,性,内部审计部门的任务,协助高级管理层和董事会完成管理监督、法人治理的责任和协助集团达到经营目标,为集团在风险、控制、法人治理方面提供咨询,对业务过程,/,循环实施基于风险的内部控制审查，具体审查内容包括：,财务审计,经营审计,绩效审计,经济责任审计,合规审计,欺诈调查和其他特殊审计,负责部门,审计部门,涉及部门,各控股公司,集团相关部门,内部审计管理流程说明,45,被审计单位,审,计,部,结束,1,是,否,年度内审计划制定,开始,报董,/,监事会审批,通知被审计单位,准备相关资料,进行实地审计,书面审计报告,后续跟踪审计,初步审计报告,与被审部门负责人意见沟通,意见沟通,讨论、审阅,书面审计终稿和整改意见,是,1,2,3,否,是,4,5,7,8,9,11,10,8,反复进行,根据内部管理需求，提出临时性的项目审计要求,董/监事会,落实整改意见,12,开始,准备相关资料,4,重大事件报告,6,内部审计流程,46,参考资料和表单,流程步骤说明,审计需要的提出有两种可能：一是年度性的计划，,主要,进行,的,是,对,管理,体制,及,其,执行,的审计,，由,审计部提出,；,二是临时性的需求，主要进行的是项目审计、业绩审计，由被审部门提出。,因为内审部门将直接向董/监事会报告，所以上述需求要经过董/监事会审批。,审批同意后，审计部门口头或书面通知,被审查部门,审计部准备与被查单位相关的资料， 例如，现行管理制度，操作流程等。被审计单位同时准备相关资料，为内部审计作好准备。,审计部的工作人员到被审单位进行实地审计。通过审计，找出问题所在。,如果发现重大问题，内审部需要迅速向集团高层领导报告所发现的问题。,如果没有重大问题，内审部门按程序编写审计报告征求意见稿并对这些问题提出改进意见。,审计部与被审部门负责人就内审征求意见稿进行意见沟通，达成共识，形成书面审计初步报告，上报给集团高层领导。,报集团总经理和董,/,监事会讨论、审阅。,经集团总经理和董,/,监事会审阅，形成终稿，并发送给被审单位、相关的副总等。,被审单位落实整改意见。,为了保证改进建议的具体落实，内审部跟踪复查。,内部审计管理流程说明,47,范围,本办法中派出人员是指受集团委派担任控股公司总经理、总会计师的人员；,本流程适用集团独资、控股、参股或管理的投资项目；,长期投资项目（下称项目）指公司以现金、实物、无形资产或者购买股票、债券等有价证券方式投入，时间超过一年以上的投资项目；,派出人员因为任职期满、提拔、调动、辞（免）职或离（退）休等离开工作岗位的，应当对其任职期间的经济责任进行审计。未经审计，不得解除离任经理任职期间的经济责任。,制定目标,派出人员离任审计主要从经济责任和经营业绩方面，检查监督派出人员的工作，通过明确划分企业不同时期派出人员的经营业绩和应承担的经济责任，督促运营和投资项目贯彻既定的经营目标，实现长期投资的保值与增值，企业得以持续、快速和健康的发展，同时也为全面考核投资项目与合理调配人力资源提供客观、可靠的依据。,审计内容,财务责任,会计责任,经营管理责任,社会经济责任,法律责任,负责部门,审计部门,涉及部门,各控股公司,集团相关部门,离任审计流程,48,被,审计单位,/,离任经理,审,计,部,结束,否,通知被审计单位和离任经理,准备相关资料,进行审计,书面审计报告,初步审计报告,与被审部门负责人意见沟通,被审经理,/,被审单位提出意见,审阅,备案、考核,1,2,3,是,4,5,6,7,8,9,7,反复进行,1,1,经理离任,董/监事会,10,开始,人力资源,部,/,董事会,经理离任审计委托书,备案,书面审计报告终稿,离任审计流程,49,参考资料和表单,流程步骤说明,经理离任,人力资源部或董事会向内审部门发出“经理离任审计委托书”。,审计部收到运营管理部发出的“经理离任审计委托书”，并参照年度审计划，于审计实施前通知被审单位和离任经理。,被审计单位和离任经理,准备提供资料，包括：离任经理述职报告、企业财务会计信息资料、企业业务统计资料、任职期末财产盘点和债权债务资料、经济责任审计报表、有关经济部门对企业检查后提出的工作报告或处理意见。,审计部门收到被审计单位和离任经理提供的资料，执行审计工作。,审计事实结束，审计部门出具初步审计报告。,审计部门征求被审计单位、离任经理的意见，若双方都表示认可，则直接将审计报告交公司领导审核。,报集团总经理和董,/,监事会讨论、审批。,若双方未能同时认可，则将审计报告和离任经理的书面意见交公司领导审核。,集团高层领导审核审计报告和离任经理的书面意见，是否批准。若不批准，则由内审部门修改调整审计报告,。,若对审计报告审核批准，则对离任经理作,出审计决定，,分发给运营管理部、内审部门、被审计单位和离任经理。,若离任经理对审计决定表示认可，则结束。 若离任经理对审计决定表示