中企东方资产管理有限责任公司行业研发中心

,*,企业改制工程建议书,某钢铁集团,*战略国际投资,2003年9月,重要声明,针对某的开展目标和改制的需求，*非常荣幸向某集团提交本工程建议书,本工程建议书为*机密文件,未经对方书面同意，*及某含各分子公司任何一方不得向第三方透露双方洽谈的情况以及签署的任何文件，包括合同、协议、备忘录、订单、工程建议书等所包含的一切信息,详见后续的?保密协议?和相关协议,议题：工程背景,1、工程背景,2、工程目标,3、企业改制思路和方法,4、预期成果,5、*的优势,6、工作模式、方案、内容,7、人员配置与收费,8、风险提示和工程实施关键点,附录：*的成功案例,政府开展背景,根据鲁政发200362号文件精神和2003鲁企改200310号文?关于公布省属重点国有企业名单的通知?，某钢铁集团、某钢铁股份列入为国有企业改制、重组及资产处置的名单中。,政府提出的国有股权退出是某改制的主要背景。,某集团公司注册资本312,269.33万元,企业背景：某集团股本结构,某集团总资产132.62亿元，所有者权益及少数股东权益合计为45.64亿元，拥有有20个子公司，3个权属法人单位。,企业背景：,核心资产某股份,某钢铁股份,注册资本92227万元，某集团占其股本比例： 78.01 %,某股份财务状况,：,万元,企业背景：,某业务 组合,企业背景：,某集团组织结构,股东会,董事会,监事会,总经理,职能部室,职能部室,控股子公司,直属单位,参股公司或单位,权属法人单位,自动化,部,动,力,部,运,输,部,城建房产部,生活效劳部,接待效劳部,教,育,处小学,某医,院,职教中心,某股份,某建设,鲁碧建材,万和建材,某矿业,鲁南矿业,矿建公司,商业公司,新泰铜业,粉末冶金,矿泉水公司,金鼎房产,汽运公司,机制公司,淄博锚链,泰东实业,经贸公司,青岛经贸,长城工贸,某国贸,烟台钢管厂,冶金设计院,冶建监理处,银山公安局,钢铁主业：,目标：,“十五末到达700万吨钢的综合能力，2003年生产400万吨钢，2004年500万吨钢以上，2005年700万吨钢以上,方向：,板带到达30%，H型钢30%，特钢15%，螺纹钢25%左右,非钢产业：,目标：,销售收入“十五末70亿元、“十一五末到达100亿元,方向：,重点构建“三大支柱钢结构建筑、房地产、粉末冶金,形成“两个产业链以房地产开发为龙头的钢结构设计、制作安装、墙体材料产业链；粉末冶金产业链,企业背景：某开展战略,战略目标：成为国内一流钢铁企业,提高核心竞争力的产品规模,上游资源,业务及产品分散,组织结构有待优化,行使局部社会职能,企业活力有很大的提升空间,竞争环境加剧，中国对钢铁行业的保护因为WTO而逐步取消,技术装备、工艺与先进企业有一定的差距,研发力度有待进一步加强,企业背景：某开展瓶颈,2002年,中国生铁、钢、钢材产量分别为17074、18155、19218万吨。,华东、华北是我国最大的钢铁产区。华北钢、钢材的产能根本匹配，生铁产能充裕；华东地区生铁产能远小于钢，钢产能远小于钢材产能,其它地区铁、钢、材的生产能力根本匹配。,单位：万吨,行业背景: 2002年钢铁产量分析,19932002年中国钢材表观消费量年均增长11.6%，钢材产量年均增长11.1%，同期6GDP年均增长9.8%，2002年中国GDP增速7.8%，钢材消费增长24.35%， 产量增加18.85%，钢材生产量和消费量的增长速度大于GDP的增长速度,单位：万吨,行业背景:中国钢材产量变化趋势,2002年中国钢材产品结构,小型材和线材是我国产量和消费量最大的两个品种占全部钢材产量的比重为45%,消费增速已落后于薄板类。,板材比例为35%，板管比为42%。,行业背景:产品结构,55家重点大中型企业共产钢16382万吨，占全国钢产量的8989%，比2001年增加2338万吨，增长1665%,2002年产钢500万吨的特大型企业集团到达8家，八大钢年产量到达6692万吨，占全国钢产量的3672%，比2001年提高819个百分点,2002年钢产量在200万吨至500万吨的企业集团有17家，钢产量在100万吨至200万吨的企业集团有24家,8家： 宝钢1948万吨、鞍钢1006万吨，首钢817万吨、武钢755万吨、本钢620万吨、马钢538万吨、唐钢506万吨、攀钢500万吨,17家：邯郸钢、太钢、包钢、沙钢、杭钢、济钢、某、昆钢、酒钢、天钢、广钢、本钢、南钢、新余、宣化等,24家：萍钢、柳钢、水钢、湘潭、涟源、长钢等,行业背景:行业集中度,消费量最大的钢材品种是小型材和线材,小型材和线材中的80%以上用于建筑领域，,约有40%左右的钢材用于建筑领域。,薄板主要用于汽车、家电领域,中厚板主要用于造船等,带钢主要用于钢管、家电、汽车等,行业背景: 2002年中国钢材消费结构分析,中国钢铁行业远期竞争态势,以大型钢铁企业为中心、具有区域特征的并购将导致中国钢铁工业的集中度进一步提高，未来中国钢铁生产可能基本为1020家钢铁企业集团所控制，集团内生产分工更加细化，可能诞生一些只生产某一个或几个钢材品种，在该品种钢材生产上具有强大优势的专业化工厂。,民营资本依靠其机制灵活、市场反映灵敏的优点，在原料资源富集地或沿海钢材消费集中地，依托港口，利用国外优质廉价的原料及低廉的运输成本，高起点建设生产国内急需产品的生产线，具有很强的后发优势。民营钢铁企业的市场地位会不断提升。,国外大型钢铁企业利用自身技术优势，出于利用中国较低的劳动力成本和进入中国市场的需要会加快在高附加值钢材产品的投资。包括独资、合资，也不排除购并一些中小型钢厂的可能性。,许多小型钢铁企业、小型设备会被淘汰。,行业背景:外在挑战,控制成本的能力,获取廉价原料的能力：在沿海港口、沿长江港口建立的钢铁企业以较低的运输成本获取国外优质廉价铁矿石的能力，如宝钢等；依托大型铁矿基地、辅助材料基地的钢铁企业在获取廉价原料上具有一定的优势，但由于中国铁矿基本属于贫铁矿，采选成本较高，同时也增加了后道工序的生产成本，因此这方面的优势不甚明显。鞍钢、马钢等大部分大型钢铁联合企业都属于此种类型。,控制运输成本的能力：物资运输主要依托水运、依托大型原料基地、贴近消费市场的企业具有较低的运输成本，宝钢、马钢、武钢、鞍钢、杭钢等优势较明显。,通过提高生产效率，提高设备的利用率，使吨钢的劳动力成本、折旧等大幅度降低，可大量节约成本；如鞍钢、邯钢等。,行业背景:钢铁行业竞争态势,控制成本的能力,管理创新带来的成本节约：民营和外资企业具有相对优势,生产过程中控制成本的能力：在生产的各个环节实施有效的成本控制措施，可大大节约成本；在这方面做得较好的不乏中型企业,规模效益带来的成本节约：钢铁行业具有明显的规模经济性，大型钢铁企业在吨钢设备投资、物耗、人力成本消耗等方面具有中小企业难以企及的优势。,开发生产紧缺产品的能力,拥有人才优势，在炼钢环节有能力开发新钢种，同时具有一定的资金优势，有能力建设先进的轧钢生产线的企业往往能占市场先机，获取超额利润。在这方面大型钢铁企业，历史业绩优良的企业，融资能力强、机制灵活、能广揽人才的民营企业，外资企业具有一定的优势。,质量控制能力,产品质量一向优良的企业，在消费者心中声誉较好，消费者对其产品具有一定的忠诚度。,具有独特区位优势,远离其它钢铁企业，区域市场相对封闭，竞争压力较小，位于其中的某一钢铁企业拥有控制该区域市场的便利；如八一钢铁、昆钢。,行业背景:钢铁行业竞争态势,1、工程背景,2、工程目标,3、企业改制思路和方法,4、预期成果,5、*的优势,6、工作模式、方案、内容,7、人员配置与收费,8、风险提示和工程实施关键点,附录：*的成功案例,议题：工程目标,工程目标,引进战略投资者，实现国有股权局部或者全部退出,在竞争日益剧烈的市场环境下保持稳固持续的增长和开展,通过改制，灵活机制,企业增效，实现股东利益最大化,短期目标：,长远目标：开展某，成为一流钢铁企业,议题：企业改制思路和方法,1、工程背景,2、工程目标,3、企业改制思路和方法,4、预期成果,5、*的优势,6、工作模式、方案、内容,7、人员配置与收费,8、风险提示和工程实施关键点,附录：*的成功案例,某,方法,引进战略投资者,MBO,剥离局部资产,鼓励措施,出发点,做大主业，开展某,国有股权的退出,资源最大效益的调配,根本思路,对现有钢铁行业的研究,重组方的研究与选择,主业资产的重组,次业的重组,社会职能资产的重组,目标,资源最大效益的利用,提高市场份额、增强产品线,提高运行效率，激活企业,改制思路,*金融平台,*产业平台,*理念,*客户资源,提升,价值,开展,鼓励,整合,模式六：通过调整现金流转速度及资本桥等实施收购。,模式七：用信托方案融资实施收购。,模式五：提供过桥资金实施收购,过程中出售局部资产或 股权归还过桥资金。,模式一：收购前，先降低净资产，实现阳光化收购。,模式二：提供过桥资金，先实施第三方收购，实现阳光收购后，再回收过桥资金。,企业有充足存量资金足够偿债,企业实施收购时的价值与市场价值有较大差异,企业净资产小于收购价值，但资产质量好，现金流充分，信用好,企业情况,收购方案,模式三：用信托+租赁的混和模式。,模式四：用信托+资产抵押等其它方式。,企业有一定存量资金不够支付收购金额，但有可变现资产或负债能力强,解决MBO最大的难点*金融部门密切配合,改制方法： MBO,MBO模式,MBO风险,经营风险,企业经营及管理效率无法获得预期的提升,收购后出现经济周期变化及行业结构变化的负面影响,收购后企业的现金流无法保证融资的归还,法律风险,收购行为中因主体设置、收购程序出现错误带来的风险,收购引发的债权人的法律诉讼,违背国有资产管理、证券监管法规引发的处分,道德风险,收购引发的他方对管理层的负面评价,收购引发的员工对管理层的抵触,解决MBO最大的难点*金融部门密切配合,改制方法： MBO,MBO筹划，组建并购团队,MBO执行，进行收购行动,MBO完成后的公司整理,尽职调查/MBO可行性分析,组建管理团队,设计管理层鼓励体系,设立收购主体,选聘中介机构,收购融资安排,选择战略投资者,评估和收购定价,收购谈判，签订合同,收购合同履行，收购完成,经营调整,上市或再上市,阶段,主,要,工,作,程,序,执行程序,解决MBO最大的难点*金融部门密切配合,改制方法： MBO,引入信托的MBO运作模式,信托机构,管理层,壳公司,目标公司,其他股东,职工股,资金信托,理财方式,投资或融资,投资,收购控股权,分红；股权奖励、回购；融资归还,分红,信托给金新,某集团,假设有,控股,目标公司可以是集团下属公司，也可以是同一公司,管理层可以直接出现在壳公司，,也可以通过信托方式回避,归还,资金,第,三,方,信托,第,三,方,融资,解决MBO最大的难点*金融部门密切配合,改制方法： MBO,具备信托公司的从业地位和相关经营职能，解决执行主体问题,可提供灵活的操作机制，经营者期权信托和职工持股信托两大鼓励新金融品种，也可为完成MBO提供较理想的过渡产品,拥有雄厚的资金实力，并正在发起相关的专项资金信托方案，能为MBO提供必要的融资,身后的集团拥有在金融领域综合经营的优势，可为某提供全面效劳,自身具有先进的投资理念、丰富的运作经验，卓越的研发创新能力,众多资深的MBO战略联盟伙伴,*在管理层收购中主要充当“第三方角色，代理或参与管理层的收购行为，提供融资效劳，同时也可作为管理层之财务参谋，进行方案筹划,解决MBO最大的难点*金融部门密切配合,改制方法： MBO,不良资产处置,不良资产处置是指公司为了到达一定的经营目标，改善财务指标，对不能形成利润奉献的资产，利用法律或者财务工具进行处置。,对上市公司不能形成利润奉献的资产,不符合开展战略的资产,希望处置的流动性不佳的资产如土地、设备等,处置资产分类,信托处置,应收帐款,对外投资,在建工程,固定资产,无形资产,处置后资产的形态,改制方法：,不良资产处置,议题：预期成果,1、工程背景,2、工程目标,3、企业改制思路和方法,4、预期成果,5、*的优势,6、工作模式、方案、内容,7、人员配置与收费,8、风险提示和工程实施关键点,附录：*的成功案例,预期阶段成果,重组方案设计,企业改制,某,集团,初步重组方案确立,完成某投资价值报告,引进战略投资人,MBO,不良转让资产,公益资产社会化,任务,成果,第一阶段,第二阶段,第三阶段,整合开展,业务重组,组织结构重组,某产业链重组,.,开展某，成为国内一流钢铁企业,通过企业改制提升某核心竞争力,核心竞争力,竞争优势,企业能力,企业资源整合重组,企业拥有的资源,设备、资金、人力资源、销售渠道、技术、品牌等,预期成果,引,进,战,略,投,资,者,*的优势,1、工程背景,2、工程目标,3、企业改制思路和方法,4、预期成果,5、*的优势,6、工作模式、方案、内容,7、人员配置与收费,8、风险提示和工程实施关键点,附录：*的成功案例,先进的战略投资理念,以资本购并为主要手段进行产业和市场的整合，优化资源配置；,与业内第一流的企业结成战略联盟，取得全球有影响力的市场份额；,出色的整合能力,强有力的研究机构支持,广泛、高效的工程资源平台,多样化的金融效劳,*的优势,*的优势对钢铁行业的理解,初步关注,1997,逐步深入,2001,高度关注,2002,*于1997年入主湘火炬和合金投资，开始关注钢铁行业的开展,2001年，组建中企东方公司，行研中心根底原材料部成立，确定了钢铁行业作为重点研究行业之一,2002年，完成钢铁及上下游主要产业研究，同时成立特钢工程小组，对特钢行业进行深入的系统性企业研究,明确战略目标,2003-至今,邀请原冶金部有关领导来中企东方座谈指导、考察工作,与行业协会、业内主要企业建立了广泛的联系,钢铁行业研究,特钢行业及企业研究,钢铁行业上市公司研究,某民营特钢企业尽职调查,2003年，完成钢铁行业不同经济类型企业研究和个案研究及效劳，筛选、调研、确定整合目标,民营中小钢铁企业研究,大型钢铁集团研究,钢铁贸易研究,与各级政府建立了良好的伙伴关系,钢铁,上游,下游,煤炭行业研究,炼焦行业研究,电力行业研究,有色金属行业研究,环保产业研究,交通运输行业研究,钢铁行业研究,钢铁贸易研究,废钢行业研究,特钢行业研究,模具钢、齿轮钢、轴承钢、弹簧钢、油井管坯钢研究,个案研究与效劳：萍钢、青钢、昆钢、水城钢铁、天津钢管、衡阳钢管、兴澄特钢等,汽车行业研究,载重车行业研究,客车行业研究,轿车行业研究,汽车零部件行业研究,船舶行业研究,模具行业研究,轴承行业研究,齿轮行业研究,工程机械行业研究,农机行业研究,房地产行业研究,专用设备：压缩机、风机、柴油机、机床、电开工具等行业研究,*的优势钢铁产业链主要研究成果,*的优势,人力资源,精诚合作的团队精神,以客户为主的效劳理念,行业经验覆盖广,汽车、机电、电力、信息通信、农牧业、食品、纺织、医药、金融、旅游、电子、生物工程、新材料、媒体、物流、软件、地产、化工、教育、环保、企业管理、财务等,良好的专业教育背景,硕士学位到达95%，博士学位超过60%,美英日法加等国的工作或求学经历,具有多年的职能领域从业经历,营销，生产，组织，研发，人力，财务，管理，等等,行业/企业评价能力强,拥有良好的业内关系和社会资源,研究效率高，数据丰富、准确,*的优势,翔实的行业/企业数据库,DATA,BASE,利税过亿企业数据库,全国5000家重点工业企业联网直报数据库,中国进出口数据库,中国企业产品数据库,中国三资工业企业数据库,700多个行业数据库,5个专项数据库,600多万家企业名录库,50多万家企业概况库,2000家重点企业库,专家支持系统,系统广泛的二手数据,实地调查的一手数据,目的明确的专项数据,推陈出新的数据分析,我们的目标：,建成国内最具权威性的，能够市场化运营的数据库系统,*的优势产业部门和金融部门协同作战,*金融集团,商业银行,板块,保 险,板块,证 券,板块,信 托,板块,租 赁,板块,昆明市商业银行,南昌市商业银行,西宁市商业银行,深圳开展银行,德恒证券公司,恒信证券公司,西北证券公司,金新信托公司,伊斯兰信托,大 江 国 投,北方证券公司,华安财产保险公司,东方人寿保险公司,新世纪租赁公司,新疆金融租赁公司,系统研究：以研究为先导，建立科学的收益风险评估系统,金融混业平台：为机构客户的个性化效劳提供“一站式金融效劳,专业化投行队伍：投行业务的标准化和专业化，探索规模化生产效劳产品的经验,资金支持：根据客户交易模式提供个性化的资金支持,食品饮料,汽车及零部件,家用机电,水泥,旅游,种业,棉业,麦肯锡咨询公司,罗兰贝格咨询公司,德勤会计师行,波士顿参谋集团,段和段律师事务所,SAP,各行业协会,光华战略俱乐部,河南许继集团,日本东芝,上海国际服装服饰中心,新疆区政府,云南省政府,陕西省政府,上海市政府,重庆市政府,友联金融产品总部,3家信托公司,2家金融租赁公司,2家保险公司,4家商业银行,3家证券公司,*,国际战略合作伙伴,与各级政府的良好合作关系,*产业集团,*集团,的金融效劳支持,已有的客户积累,专家支持系统,*的优势,强大的研究支持体系,以资本为纽带，实现产业链的开展,对资本市场的深刻理解和各种金融工具的创造性运用，建立多层次、本钱、风险与收益相匹配的融资渠道,资本带动产业的互动开展,*的优势：对,资本运作的深入理解,1、工程背景,2、工程目标,3、企业改制思路和方法,4、预期成果,5、*的优势,6、工作模式、方案、内容,7、人员配置与收费,8、风险提示和工程实施关键点,附录：*的成功案例,议题：工作模式、方案、内容,工作模式,企业价值评价要素,近三年资产负债表,近三年利润表,近三年现金流量表,市场占有率,品牌忠诚度,渠道价值,本钱控制,沟通信息,管理层战略设想,主要股东战略设想,相关利益人资源与动机,管理能力,企业优劣势分析,.,业务组合评价,财务,企业文化,企业核心能力提炼,.,财务与非财务要素调查,高管沟通、股东沟通,方案提出与修正,方案实施,纠正偏差,资源再度整合,投资价值报告,工作方案,工程内容,第1个月,第2个月,第3个月,第4个月,第5-8个月,企业尽职调查与行业研究,最终汇报,重组方案和投资价值报告设计,中期汇报,中期汇报,资源再整合,第9-12月,界定工程范围和人员安排,企业内部组织、产品重组、资产剥离或MBO,企业重新包装定位,推介企业运行模式及需求,评估和选择重组方,资产评估与审计,与重组方签定重组意向书,MBO 相结合的重组实施,律师、会计师、评估师进场,不时修改方案,工作内容协调各重组参与方的工作,协调重组方的工作内容,制定时间表,跟踪工作进度,制定各重组方工作方案,推荐重组方参与人员,修正各方工作偏差,工作内容尽职调查,核心资产,非核心资产,社会职能资产,开展战略,法律,财务,产品结构,企业组织结构,尽,职,调,查,内,容,工作内容设计重组方案和某投资价值报告,股权结构的调整,资产的剥离、合并与转移,法律结构的改变,债务的重组以及债务和股权的转换,企业的再资本化,钢铁行业开展状况和竞争态势,财务、产品、销售模式、研发、企业文化等,核心竞争优势,开展战略,SWOT分析,五力分析,公司估值,重组模式,投,资,价,值,报,告,开展核心资产引进战略投资者与MBO,非核心资产MBO 、引进战略投资、剥离转让,社会职能资产社会化,方案设计,工作内容企业内部资源整合建议,组织结构调整,产品组合调整,运营模式的建议,财务方案的设计,对相关业务的资产抽离、整合或优化,固定资产重组、长期投资重组和无形资产重组。,工作内容企业价值评估及定价筹划,并购交易法,二级市场可比上市公司定价法,价格收益比率模型定价法,现金流折现法,销售收入倍数法,P/BV,法,P/CF,法,P/EBITDA,法,净资产法,不,同,的,估,价,模,式,产,生,不,同,的,风,险,和,定,价,策,略,工作内容提交钢铁行业研究报告根据需要,可以应某集团的要求：,提交钢铁行业,提交钢铁细分行业的研究成果,钢铁行业投资价值评估报告,提供行业分析报告，行业背景资料及同类公司的状况,工作内容推荐、评估、选择战略合作对象,评价战略合作者并购意图,评价战略合作者整合能力、提升企业空间能力,评价战略合作者企业背景与管理团队,评价战略合作者整合模式与思路,评价战略合作者国际国内业务能力,评价战略合作者企业文化,评价战略合作者财务资源、人力资源,评价战略合作者产品与客户资源,评价战略合作者营销理念,商业谈判和法律文件谈判,代表客户直接参与并购谈判,为谈判双方提供缓冲地带,围绕相关法律文件提供专业建议和点评,评,价,谈,判,提升开展某,工作内容帮助企业局部资源MBO,方案筹划与设计,躲避管理团队风险,提供管理层过桥融资的中介效劳,最大限度得降低MBO本钱,引进战略资金帮助企业进一步开展,协调收购中涉及的各方关系、协助谈判,协助收购企业的后续整合,制定科学的并可实施的公司整体开展战略,提出可操作的公司整体组织架构调整方案,制定明确细致的主要业务流程再造方案,优化和调整职能部门组织结构,工作内容整体战略规划根据需求,工作内容提交书面报告,工程启动会：工程首笔款项到帐后的第一周内。,中期报告：提交重组方案建议书，潜在重组方评估报告、某集团投资价值评估报告。,最终汇报：工程结束时，如客户需要，进行演示汇报，同时解答客户问题。,工程每个阶段结束,将向某提供2份内容相同的书面报告，工程最终结束提供终期报告。,重组报告以中文撰写，用 MS Powerpoint 编辑。,终期将提交钢铁行业研究报告或者应某的需求提交细分行业研究报告。,平时沟通将依工程需要随时进行。,1、工程背景,2、工程目标,3、企业改制思路和方法,4、预期成果,5、*的优势,6、工作模式、方案、内容,7、人员配置与收费,8、风险提示和工程实施关键点,附录：*的成功案例,议题：人员配置与收费,本工程小组将在中企公司王建军执行总裁的直接领导下进行。,中企将派出一名客户经理，客户经理由中企副总经理担任。,中企将派出5-8名经验丰富的专业团队组成工程小组。,工程小组涵盖行业研究专家一名，重组专家二名，国际业务投资专家一名，法律、财务专家各一名。,充分利用中企企业重组改制的经验和资源。必要时，中企将增加专业参谋以确保工程按时并高质量完成。,中企工程组将得到必要的支持人员的协助，以提高专业参谋的工作效率,人员配置,利用*集团整体作战的优势，充分享受*的各种资源,人员配置：中企公司执行总裁-王建军,工程经验,教育背景,工作经历,化工专业，西北轻工业学院,阿勒泰造纸厂，建设现场总指挥,轻工及建筑勘察设计所 所长,人民日报华闻纸业工程管理办 负责人,*国际战略投资公司战略投资委员会 负责人,中企东方资产管理 执行总裁,组织大中型造纸工程建设安装,多个MBO工程的负责人,组织几十项工厂及民用建筑总体设计,中国华闻纸业大型造纸工程管理,对中国汇源集团并购的主要负责人,对中国食用油行业的详细调研及并购整合方案,组织国之杰投资公司对中国金融上市公司的收购案,每年组织上百个工程的调研与评估,金融投资专业 ，,MBA， Carleton University,在银行工作期间对多个大型投融资工程进行评估分析,中国商业银行行业研究,多个MBO工程的负责人,参与*集团进行金融混业经营的产品和管理体系研发工作,加拿大和国内银行业个人金融产品研发和分析报告,美国某金融类上市公司的公司调研、评估,研究处理国内银行不良资产业务,同国内某银行合作进行资产证券化工程运作,加拿大股市投资组合策略分析,美国上市公司兼并、收购时收购公司的股价走势分析,对冲基金的分类、运营特点和投资策略及风险的分析,评估和分析在多伦多股市上市的公司股价,中企东方资产管理 行业投资中心 副总经理,南洋商业银行大连分行 客户主管,工程经验,教育背景,工作经历,人员配置：中企投资中心副总经理-夏重纲,人员配置：中企公司行业研发中心副总经理-查大兵,2000-2001 上海福卡经济预测研究所副研究员,1998-1999 深圳华为技术 参与毕马威-华为帐务体系优化工程；,oracle-华为 MRP系统优化及升级培训工程,玻璃生产及加工行业研究报告特种钢行业研究报告,电力设备制造业行业研究,多个MBO工程的负责人,中国电力生产行业研究报告,天然气行业研究报告,通达能源股份商业方案书,成都华翎商业方案书,国内PVC型材及门窗行业研究报告,19951998 中央财经大学宏观经济分析硕士,19911995 安徽师范大学数学学士,教育背景,工作经历,工程经验,1998.9-2001.7 南开大学经济研究所经济学博士,1991.9-1994.7 南开大学商学院管理学硕士,1986.9-1990.7 湖南财经学院经济学学士,2001.7至今 中企东方资产管理有限责任公司金融业研发部经理,高级研究员,1994.9-1997.6 天津信托投资公司,1997.6-1998.7 南开大学商学院教师,1990.7-1991.7 工商银行衡阳支行,参与*集团收购证券公司和商业银行,主持*集团金融零售产品创新研究,上市公司“人福科技的信托方案设计,河南天宏焦化的MBO方案设计及实施,山西华宇集团的战略并购参谋,参与福建兴业银行资产证券化方案设计,教育背景,工作经历,工程经验,人员配置：中企战略并购专家-余文波,人员配置：中企国际业务部总经理黄亚南,东京大学 经济学研究科博士,研究课题 信息通信产业的开展问题。,一家研究所和两家企业担任过市场调研、管理和工程开发工作,富士通、东芝等日本著名大型企业合作工程的谈判和操作,广东、江苏和湖北等地成功的案例。,人员配置：重组专家、注册非执业律师陈新怡,教育背景,1999.9-2002.7 同济大学 投资经济 硕士毕业,19861990 大连理工学院 硅酸盐工程本科专业,工作经历,2002年05今 中企东方资产管理有限责任公司,行业投资中心 经理,2000年4月 2002年5 月 新华控制工程,投融资管理 董秘,1994年2月 1998年8月 大鹏投资资产管理 经理,工程经验,新华控制境外上市实务,新华集团MBO工程,GE公司股权收购谈判、方案设计、价值评估,英科公司上市方案书、商业方案书撰写、融资推介和谈判。,新华集团改制重组,英科企业改制、资产重组、境外上市业务,上工集团品牌开展战略研究,MBA，,上海交通大学,“华鲁恒升改制及股票发行上市,“华鲁恒升募集资金投资工程筛选及可研论证,工业自动化行业研究,氯碱工业研究,天然气化工研究,云天化集团产品战略及竞争力分析,云天化重组方案,某纸浆企业综合改制方案,某国家级863成果集中产业化基地工程建议书,中企东方资产管理高级研究员,曾任山东华鲁恒升集团电仪车间副主任、办公室主任、,证券部部长、董事会秘书等职,工程经验,教育背景,工作经历,人员配置：中企重组专家-丁焕芝,工业外贸专业，上海交通大学,摩托罗拉中国市场渠道战略咨询,河南新飞电器公司市场营销咨询,重庆长安汽车公司供给链整合咨询,嘉陵摩托流程重组咨询,安徽荣事达战略咨询,山东孔府家酒公司开展战略咨询,四川泸州老窖公司营销咨询,广州华凌冰箱售后效劳咨询,上海红心小家电公司开展战略咨询,北京维欣风险投资公司市场进入战略咨询,中企东方资产管理高级战略研究员,北京新华信企业管理咨询公司高级工程经理,工程经验,教育背景,工作经历,人员配置：中企战略专家-万建生,财务专家、CPA王玲,行业研究专家梁勇,人员配置：其他成员,MBA，,哈尔滨工业大学,哈尔滨动力设备股份公司市场营销策略,电力、西南地区中小水电、 电动机行业、 发电设备等行业研究,某公司MBO工程,陕西省经贸委区域经济战略规划咨询,某公司营销战略规划,某公司战略规划,中企东方资产管理高级研究员,某民营公司销售总监,哈尔滨动力设备股份公司高级工程经理,工程经验,教育背景,工作经历,人员配置：中企战略专家-安元,收费方式和标准,工程运作初期，收取签约费200万元，涵盖初期目标企业尽职调查、价值分析及重组可行性分析、重组方案设计与实施、引进战略投资者等；首期启动费用50万元。,工程完成后按交易额收费，一般为交易额的3；,如果由*充当重组方，将豁免局部费用。,工作天数,人数,人工费用,出差费用,小计,尽职调查,30天,5,375,000,75,000,450,000,方案设计,15天,4,150,000,150,000,投资报告书,15天,4,150,000,50,000,200,000,行业研究,30天,4,300,000,30,000,330,000,重组方谈判,60天,5,750,000,20,000,770,000,办公费用,90,000,90,000,其它费用,100,000,100,000,费用测算表 工作费用：2500元/天*人，出差费用：300元/天*人,合计：2,090,000,1、工程背景,2、工程目标,3、企业改制思路和方法,4、预期成果,5、*的优势,6、工作模式、方案、内容,7、人员配置与收费,8、风险提示和工程实施关键点,附录：*的成功案例,议题：风险提示和工程实施关键点,风险提示,协同效应,是否能到达某的再次开展，带来利益的真正实现,MBO固有的风险,国有资产评估与转让带来的风险,定价风险,不同的战略合作者带来对企业的负面或正面效应,重组方企业文化对某的影响,整合能否表达某现有的开展思路与模式,与重组方战略模式上的差距,*产业部门、金融部门、研究部门的紧密配合和支持,重组方的业务和行业知识与经验,国有资产管理局和政府部门对重组的态度,某管理团队的支持,思路创新,方法灵活的重组方案，而非理论模型,某对工程进展及工程成果的关注和掌控程度,与某充分及坦诚的沟通,及时去除障碍,参与方是否能按时交付研究及方案、沟通工程进程,工程实施关键点,*的成功案例,政府参谋,并购工程,国际并购,工程机电工程,MBO,汽车产业链研究,1、工程背景,2、工程目标,3、企业改制思路和方法,4、预期成果,5、*的优势,6、工作模式、方案、内容,7、人员配置与收费,8、风险提示和工程实施关键点,附录：*的成功案例,案例一：政府参谋西部某省政府区域战略研究参谋,驻地客户经理,有价值的企业,省经贸委,主管部门,中企东方,发现,产生合作意愿,派出,6位专家,处长级干部,省重点骨干企业,联手企业调研,接触，定期访谈,挖掘需求,派出,派出,访问+ 研究配合,5位处长,区域战略研究报告,省长、政委书记,汇报,汇报,汇报,政府参谋工程全过程,为西部某省政府所做的,区域战略研究摘要,总体构想五年战略,利用某省在工业制造领域资源，抓住中国/全球产业大分工、大转移、大重组、大协作的机会，引进国内外知名企业的技术和资本，形成投资热点；引进先进实用的战略规划、并购整合、核心竞争力的管理能力，使某省的工业产品形成配套服务西部、全国乃至全球的低成本、在国内有竞争力的制造基地,某省制造业资源评估,横向：动力装备、医药、机床工具、工程机械、能源设备、重型载货车、电子业、水泥建材、食品（乳业、果业、白酒）、纺织服装业,纵向：某省行业发展基础、企业发展基础,某省工业十大制造基地规划,促进中小企业结构调整,建立十大制造基地的资金问题解决方案,十大基地的战略目标,十大基地建设过程中，政府在宏观政策上的调控,职能,某省政府重组制造业的基本策略,上市公司的重组策略,非上市国有大集团的重组策略,政府在制造业重组中的地位和作用,案例一：政府参谋西部某省政府区域战略研究参谋,案例二：并购工程对棉业整合的筹划,国内优质棉花生产基地,原料资源,东部棉纺织生产基地,加工基地资源,国外知名服装品牌,品牌资源,中企行研通过对棉花产业链的研究发现,棉业整合模式,新疆阿克苏优质棉基地,江苏著名棉纺企业,德国知名服装品牌,德 隆 集 团,并 购,中企行研中心,光华战略俱乐部,*集团,西安飞机,工业集团,陕西省政府,*欧洲分公司,分支机构,（Fairchild-Dornier）,德国仙童多尼尔公司,开发需求,支持,联合收购,分支机构,研发中心,开发需求,决策支持,指导,案例三：并购国际工程收购德国仙童多尼尔飞机制造公司,引入,MAT,的管理机制，提高了资金周转速度和利用率；,2000年湘火炬的销售额是15.43亿元，为重组前的15倍；,总资产由1996年的3.36亿元提高到2000年的23.08亿元；,利润总额由201万元提高到1.52亿元，增长了75倍；,案例四：,机电产业整合,火花塞等产品国内市场占有率达40%，同时也成为中国对美国刹车系统的最大出口制造商；,全球售后效劳市场刹车盘销量第一，美国售后效劳市场丝网拦杆销量第三。,交易结构,附注：,1.信托公司对管理层实施局部股权奖励,2.管理层以分红回购信托公司在壳公司的股权,3.信托公司以回购款和分红归还集团信托资金,信托公司,管理层,壳公司,B公司,其他股东,职工股,多经公司,教育公司,A集团,资金信托约3000万元,投资约2000万元,投资约400万元,收购2000万股,剩余1003万股,持2000万股,持700万股,持1460万股,800万,198万,5万,分红、股权奖励、股权回购见附注,分红,托管,案例五：,某集团公司旗下控股子公司的MBO,工程成功的关键因素,1、目标公司所在的集团公司能间接地为管理层收购融资；,2、引入信托投资公司作为融资流程中的一个环节，在一定程度上解决了融资,的合法性问题；,3、在收购完成的初始阶段，壳公司的控股股东是信托投资公司，表现为“第三,方收购“。这将给外界以及本工程利益各方以公平、独立“的感觉，从而最,大限度地减少收购阻力，以及对管理层的负面评价；,4、由信托投资公司与管理层共同组建壳公司保证了两者利益的一致性。,案例五：,某集团公司旗下控股子公司的MBO,案例六：,产业链研究案例分析,通过对产业链的系统研究，开掘产业整合时机和模式,钢铁,轻金属,橡胶件,其它,塑料,整车制造组装,代理商,经销商,汽车交易市场,汽车信贷,汽车保险,汽车租赁,二手车交易,消费者,电器,布料,零配件,经销商,汽车拆卸,零配件加工回收,回炼,废弃,原材料,零部件,整车装配,流通及效劳,15%,50%,15%,20%,维修厂维修保养,零部件制造,原材料生产,汽车制造,效劳贸易,汽车回收,使用,全球汽车工业价值分布研究,