人力资源管理师三级

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2016/10/20 Thursday,#,企业人力资源管理,（基础知识）,人力资源管理,劳动经济学,劳动法,现代企业管理,管理心理与组织行为,人力资源开发与管理,第一章 劳动经济学,第一节：劳动经济学的研究对象和研究方法,第二节：劳动力供给和需求,第三节：完全竞争市场条件下的工资水平与工资结构,第四节：就业与失业,劳动资源的稀缺性,相对性,绝对性,普遍性,本质是支付能力、手段的稀缺性,效用最大化,主体是企业和个人,利润最大化就是效用最大化的变形,劳动力市场,劳动力市场,重要组成,生产要素市场,居民户供给 企业（生产要素市场）,商品是劳动力,研究方法,实证研究方法,规范研究方法,第一节 劳动经济学的研究对象和研究方法,研究对象及方法,研究对象：市场经济制度中劳动力市场,现象,及,规律,第二节 劳动力供给和需求,劳参率,劳动力供给,劳动率需求,企业短期劳动力需求（边际生产力）,劳动力市场的均衡,人口、资本存量与均衡工资率的关系,劳参率：分析劳动力供给变动的工具,总人口劳参率,= 100%,年龄（性别）劳参率,= 100%,劳动力,总人口,某年龄（性别）劳动力,该年龄（性别）人口,劳参率的生命周期,1519,岁年龄组下降,老年人口劳参率下降,女性劳参率上升,2555,岁男性劳参率高位水平,经济周期：指经济运行过程中繁荣与衰退的周期,性交替,劳参假说：,附加性劳动力假说：二级劳参率与失业,率正相关（,+,）,悲观性劳动力假说：二级劳参率与失业,率负相关（,）,劳动力供给：,在一定的市场工资率的条件下，劳动力供给的,决策主体,（家庭或个人）愿意并且能够提供的,劳动时间,。,E,S,= /,S,S,W,W,供给量变动百分比,工资变动百分比,E,S=,0,供给无弹性,ES ,供给无限弹性,E,S=,1,单位供给弹性,E,S,1,供给富有弹性,E,S,1,供给缺乏弹性,注：劳动力供给量的变动前提是,其他条件不变,，仅由,工资率,影响,返回,劳动力需求：,企业在某一特定时期内，在某种工资率下愿意并能够雇佣的,劳动量,。是企业雇佣意愿和支付能力的统一，两者缺一不可。,图：,劳动力需求量的变动,b,a,c,l3,l2,L1,O,w3,w2,w1,D,L,（需求量）,W(,工资率）,边际问题,边际生产力：是指在其它条件不变的情况下，追加的最后一个单位的,生产要素,所增加的产量或,收益,。,边际生产力递减规律：当把,可变,的劳动要素投入到,不变,的其他生产要素上，最初劳动投入的增加会使产量增加，但是当其,超过一定限度时,，增加的产量开始,递减,。,设总产量为,Q,，可变的劳动要素投入为,L,，平均产量为,AP,，边际产量为,MP,，则有：,AP=Q/L MP=Q/ L,1.,企业在资本等生产要素固定不变时，劳动投入的增加量应在区域,2.,企业若以人均产量最大为目标，劳动投入量,a,点最佳,3.,若以总产量最大为目标，劳动投入量,b,最佳,4.,若以利润最大为目标，需根据产品价格和生产费用决定,边际收益,边际成本，增大生产量,边际收益,正常,0.2,（收入差距非常小）,（,3,）收入政策措施,调控收入与物价关系的措施：,制定工资,物价指导线，作为微观,经济单位,企业增长工资的参照标,准。,在物价和工资增长过快、影响宏观经,济稳定的情况下，对物价和工资进行,管制以至于冻结。,实施以税收为基础的收入控制政策，,约束企业工资发放过度的行为。,收入平等化措施：,实行个人收入所得税制度，并且在实施中采取累,进税率制。,对遗产、赠予、财产、高消费征税。,发展社会保障事业，解决失业保险、医疗保险、养老,保险、未成年子女的家庭补贴、低于贫困线的家庭与个,人的救济等方面的支出。,对失业者提供就业机会与就业培训。,发展教育失业,改善居民住房条件，向低收入阶层提供廉价住房或住房补贴,第二章 劳动法,劳动法的体系,劳动法律关系,第一节 劳动法的体系,劳动法体系,劳动法的概念,劳动法的基本原则,劳动法律渊源,劳动法的体系,劳动法的概念,本书运用的是劳动法的广义概念：,调整,劳动关系,以及与劳动关系密切联系的其他,一些社会关系,的法律规范的总和。,劳动法的基本原则,（一）劳动法基本原则的含义和特征,定义：调整劳动关系以及与劳动关系密切联系的其他一些社会关系时必须遵循的基本准则。,作用：体现了,国家,对劳动关系的体系的本质的,认识，,体现了,统治阶级,对劳动关系运行中的,矛盾、差异甚或利益冲突,的基本态度。,特点：,一、劳动法的基本原则是劳动法律部门中具有指导性、纲领性的法律规范，而不是调整劳动关系运行中的特定项或劳动关系当事人某一特定行为的具体规定。（,不针对个体案例,）,二、不同的法律部门有着不同的基本原则，劳动法的基本原则反应了所调整的劳动关系的,特殊性,。,三、高度稳定性,四、高度权威性（适用所有劳动关系）,（二）劳动法基本原则的作用,一、指导劳动法的,制定、修改和废止,，保证各项劳动法律制度的,统一、协调,。,二、指导劳动法的,实施,，,正确适用法律,，,防止出现偏差,。,三、劳动法的基本原则有助于劳动法的,理解、解释,，对于认识劳动法本质有指导意义，可以,弥补,劳动法律规范可能存在的,缺陷。,（三）劳动法基本原则的内容,一、保障劳动者劳动权的原则,:,（,1,）保障劳动者的劳动权是劳动法的,首要原则。,（,2,）保证因劳动而产生或与劳动有密切联系的各项权利，包括,平等,的,劳动就业权,、,自由择业权,、,劳动报酬权,、,休息休假权,、,劳动保护劝,、,职业培训权,。,（,3,）,平等的就业权,和,自由择业权,是劳动权的核心。,（,4,）劳动是社会存在与发展的基础。,（,5,）具体体现：基本保护（,基本权益,）、全面保护（,所有权益和权能,）优先保护（,处于相对弱势,）。,二、劳动关系民主化原则：,（,1,）劳动者有依法享有,参加,和,组织,工会的权利。,（,2,）劳动关系当事人双方有就劳动关系事务和生产经营事务进行,平等协商,的权利。,（,3,）劳动关系当事人双方享有集体协商权和,共同决定权,，,不能单方决定,。,（,4,）政府制定或调整重大劳动关系标准应当贯彻“三方原则”（,政府、工会和企业家协会,）。,（,5,）用人单位制定重要规章制度设计劳动者利益的，用人单位对劳动者进行重大处罚等事项应当通过一定形式听,工会意见,。,（,6,）,劳动争议仲裁委员会,的组成应当贯彻“三方原则”,（,7,）在劳动关系领域的,其他方面,，工会享有广泛的,参与权、知情权和资讯权,。,三、物质帮助权原则：,定义：,物质帮助权是劳动者暂时或永久丧失劳动能力、暂时失去就业机会时有从社会获得物质帮助的权利。,社会保险特性：社会性、互济性和补偿性。,劳动法律渊源,（一）劳动法律渊源的含义：,1.,法律渊源是指具有法的效力作用和意义的法或法律的外在表现形式。,2.,劳动法的渊源就是由国家制定认可的劳动法律规范的表现形式。,（二）劳动法律渊源的类别,1.,宪法中关于劳动问题的规定,我国宪法全面规定了劳动者的,基本权利,（劳动权、报酬权、休息休假权、劳动安全卫生保护权、物质帮助权、培训权、结社权）。,2.,劳动法律,全国人民代表大会及其常务委员会依据宪法制定的调整劳动关系的规范属于劳动法律，,其法律效力仅低于宪法,。（是,劳动法的最主要表现形式,）,3.,国务院劳动行政法规,国务院,劳动行政法规,是当前我国,调整劳动关系,的主要依据。,4.,劳动规章,国务院组成部门依据劳动法律和劳动行政法规，有权在本部门范围内制定和发布规范性文件，其中关于调整劳动关系的规章，也是劳动法的渊源。,5.,地方性劳动法规,6.,我国立法机关批准的相关国际公约,7.,正式解释,正式解释分为,立法解释,、,司法解释,和,行政解释,。,8.,其他市场经济国家的法律渊源,（,1,）雇佣规则（内部劳动规则）,（,2,）劳动（雇佣）合同,（,3,）集体合同,（,4,）习惯法,（,5,）法官法或判例法,劳动法的体系,1.,促进就业法律制度,2.,劳动合同和集体合同制度,3.,劳动标准制度,4.,职业培训制度,5.,社会保险和福利制度,6.,劳动争议处理制度,7.,工会和职工民主管理制度,8.,劳动法的监督检查制度,劳动法体系,劳动关系法,劳动合同法,集体合同法,用人单位内部劳动规则制定法,职工民主管理法,劳动争议处理法,劳动标准法,工作时间法,工资法,劳动安全卫生标准法,劳动保障法,促进就业法,职业培训法,社会保险法,劳动福利法,劳动监督检查法,第二节 劳动法律关系,劳动法律关系及其特征,劳动法律关系的构成要素,劳动法律事实,（一）劳动法律关系的含义,1,、定义：劳动法律规范在调整劳动关系过程中所形成劳动者（雇员）与用人单位（雇主）之间的权利义务关系，即雇员与雇主在实现现实的,劳动过程中,所发生的,权利义务关系,。,2,、劳动关系转变为劳动法律关系的两个条件：,（,1,）存在现实的劳动关系,（,2,）存在着调整劳动关系的法律规范,（二）劳动法律关系的种类,1.,劳动合同关系,2.,劳动行政法律关系,3.,劳动服务法律关系,（三）劳动法律关系的特征,1.,劳动法律关系是劳动关系的现实形态,2.,内容是权利和义务,3.,双务关系,4.,国家强制性,劳动法律关系的构成要素,（一）劳动法律关系的主体（主体、内容、客体）,1.,主体：享有权利、承担义务的劳动法律关系的参与者（企业、个体经济组织、国家机关、事业组织等），即雇员和雇主。,2.,劳动者称为劳动法律关系主体的前提条件是,必须具有劳动权利能力和行为能力,。,3.,各类用人单位包括企业、个体经济组织、国家机关、事业组织和社会团体称为,劳动法律关系主体,的,前提条件,是必须具备,用工权利能力,和,用工行为能力,。,（二）劳动法律关系的内容,定义：劳动法律关系主体依法享有的权利和承担的义务。,（三）劳动法律关系的客体,定义：主体权利义务所指向的,事物,，即劳动法律关系所要达到的,目的和结果,。,劳动法律事实,依据劳动法律事实是否以当事人的主观意志为转移，法律事实可以分为两类。,1.,劳动法律行为：,以当事人的意志为转移,，能够引起劳动法律关系,产生、变更和消灭,，具有一定,法律后果,的活动。（,合法行为、违约行为、行政行为、仲裁行为和司法行为,）,2.,劳动法律事件：,不以当事人的主观意志为转移,，能够引起一定的劳动法律后果的客观现象。（破产，伤残、死亡，战争）,第三章 现代企业管理,现代企业管理,企业战略管理,企业计划与决策,市场营销,第一节 企业战略管理,企业战略管理,战略分析,外部环境,微观,宏观,内部条件,企业资源状况分析,企业利用其资源的能力分析,战略选择,总体,进入,发展,稳定,撤退,一般竞争,低成本,差异化,重点,不同行业阶段,新兴,成熟,衰退,战略实施与控制,实施,控制,综合分析竞争能力,SWOT,企业战略：,定义：企业为了适应未来环境的变化，寻求长期生存和稳定发展而制定的总体性和长远性的谋划与方略。,实质：实现,外部环境,、,企业实力,和,战略目标,三者之间的动态平衡。,特征：全局性、系统性、长远性、风险性、抗争性。,（一）战略分析,一、外部环境：,1.,定义：指企业周围的、,不受,企业控制但与企业生产经营活动相关联的各种,外界因素,经营环境,。按密切程度分为微观环境和宏观环境。,（,1,）微观环境：市场环境、行业环境,（,2,）宏观环境：法律环境、政治环境、经济环境、技术环境,2.,分析的方法：外部环境的调研和预测,3.,微观分析：,（,1,）现有竞争对手的分析：数目、经营战略、产品差异化、固定成本的高低、行业成长过剩。,（,2,）潜在的竞争对手：新进入某一行业的或市场的竞争对手。,威胁来源于进入障碍：,（,3,）替代产品或服务威胁的分析,1.,产品差异化,2.,规模经济,3.,绝对成本优势,4.,进入分销渠道,5.,资本需求,6.,现有企业的反应,（,4,）顾客力量的分析：,（,5,）供应商力量的分析：对于企业制定有效的战略决策有着非常重要的作用。,1.,顾客购买大批量产品。,2.,客户具有通过实现后向一体化，自,己生产所需产品的能力。,3.,客户可以向许多其他供应厂家购买,该产品。,4.,客户改变供应厂家不会增加成本。,满足以下条件则顾客力量强大。,4.,宏观分析：,（,1,）政治法律环境：影响企业战略决策的,首要,外部条件。,社会制度、政府政策、法律的制定与执行、,战争与和等方面的因素,（,2,）经济环境：,（,3,）技术环境,（,4,）社会文化环境,1.,经济体制,2.,经济形势,3.,经济结构：产业、分配、交换、消费、技术。,4.,经济政策,二、内部条件分析：,1.,企业资源状况分析：,（,1,）定义：有型和无形的资产（机器、资本等,实物资,产,及专利、商标、技术秘密和管理等,无形资产,）,（,2,）分析：,1.,物质资源状况,2.,人力资源状况,3.,财务资源状况,4.,技术资源状况,5.,管理资源状况,6.,无形资产状况,资源优势：,特殊资源，稀缺、难以模仿或被替代，高收益。（相对性和时间性）,资源缺陷：,不具备战略价值的资源,2.,企业能力分析：,（,1,）定义：企业将资源进行组合、归集、整合形成产,品和服务，以满足顾客需要的一种技能。,资源开发和利用,基本活动,生产加工,成品储运,市场营销,售后服务,支持活动,采购管理,技术开发,人力资源管理,企业基础设施,（,2,）分析方法：纵向分析、横向分析、财,务分析,（,3,）能力评价的标准：效率（成本、生产,率、工艺设计水平、产能的利用程度）,效果（产品或服务、,售后、一贯的满足用户要求）,三、综合分析：,SWOT,分析法,S,（内部优势）,W,（内部劣势）,O,（外部环境的机会）,T,（外部环境的威胁）,机会,O,威胁,T,内部劣势,W,内部优势,S,（,）,增长战略,SO,（,）,扭转战略,WO,（,）,防御战略,WT,（,）,多种经营战略,ST,（二）战略选择,1.,总体战略：,（,1,）进入战略：购并战略、内部创业战略、合,资战略。,（,2,）发展战略：,横向发展战略,纵向发展战略：,前向一体化、后向一体化,多样化发展战略,单一产品或服务的发展战略,1.,原有产品或服务向新领域扩展,2.,提高原有分销渠道能力,3.,加大广告投入,4.,采取价格手段挤占对手,5.,填补产品系列或增加新品种,（,3,）稳定战略,（,4,）撤退战略：特许经营、分包、卖断、管理层,与杠杆收购、投产为股,/,分拆、资产互换与战,略贸易。,2.,一般竞争战略：,（,1,）低成本战略,：,1.,降低成本的途径,2.,低成本战略制定的原则。（领先、全过程低成本、总成本最低、持久）,（,2,）,差异化战略：途径（,使用独特的投入要素、开展技术开发活动、严格的生产作业活动、特别的营销活动、扩大经营范围,）,制定原则（,效益原则、适当原则、有效原则,）,（,3,）重点战略：,1,、着眼于在目标市场上取得,成本,的优势。,2,、在目标市场上取得明显的,差别,优势。,3.,不同行业阶段的战略：,（,1,）新兴行业的战略,（,2,）成熟行业的战略,（战略制定）,1.,明确一种竞争战略,2.,合理组合产品,3.,合理定价,4.,工艺创新,5.,扩大用户的产品范围,6.,购买廉价资产,7.,选择合适的买主,8,工艺流程的选择,9.,参与国际竞争,（,3,）衰退行业的战略：,影响因素：需求状况、退出障碍、竞争格局的变化,战略制定：,1.,领导定位战略,2.,合适定位战略,3.,收获战略,4.,迅速退出战略,（三）战略的实施与控制,1.,战略的实施：,是战略管理工作的主体。,从事工作：,建立相应的组织、配置战略资源、调动群体力,量实现战略计划、设置行政支持系统和实行战,略控制,实施：（,1,）建立与实施经营战略相适应的企业组织,（,2,）合理配置资源，制定预算和规划,（,3,）调动群体的积极性，实现战略计划,（,4,）建立行政支持系统，实现有效的战略控制,2.,战略的控制：,1.,活动组成：（,1,）制定战略评价标准,（,2,）进行实际成效与标准的对比分析,（,3,）针对偏差采取纠偏行动,2.,特点,：（,1,）战略控制系统是开放系统,（,2,）战略控制的标准是企业的总体目标,（,3,）一般战略控制标准有两类：成效标准、废弃,标准,（,4,）战略控制的功能要使战略规划既有稳定性，,也要允许其随环境的变化而变化,3.,基本要素：,（,1,）战略评价标准：定量 定性,资金利用率、劳动生产率、工时利用率、市场占有率、利润总额、销售利润率、投资收益率、股票平均收益等,战略与环境的一致性、风险性、战略与资源的配套性、战略执行的时间性、战略与企业组织的协调性,（,2,）,实际成效,（,3,）绩效评价：将实际成效和预定目标进行比较分析,3.,战略控制的方法：事前、事中、事后,第二节 企业计划与决策,科学决策的要求与方法,企业经营计划,科学决策的要求与方法,要求与方法,决策科学化的要求,确定型决策方法,风险型决策方法,不确定型决策方法,（一）决策科学化的要求：,（二）确定型决策方法：,1.,合理的决策标准,2.,有效的信息系统,3.,系统的决策观念,4.,科学的决策程序,5.,决策方法科学化,量本利分析法,线性规划法,微分法,1.,量本利分析法（盈亏平衡）：将企业的生产总成本分为固定成本和变动成本，,销售单价,与,单位变动成本,的差额，若前者大于后者便存在“边际贡献”。,当总的,边际贡献,与,固定成本,相等时，恰好盈亏平衡。,量本利分析的主要问题是找出,盈亏平衡点,寻找盈亏平衡点的方法：图解法、公式法,（,1,）图解法：,Y,A,O,X,0,X,D,C,B,E,亏损,Y,轴：收入,X,轴：产量,OB:,销售收入线,：单位售价,AD:,固定成本,AC:,总费用线,：单位变动成本,E,：盈亏平衡点,当单位售价,单位变动成本，销售收入线与总成本线相交点为盈亏平衡点,。,（,2,）公式法：,盈亏平衡销售量：,X,0 =,C,1,/ P C,2,盈亏平衡销售额：,S,0 =,C,1,/,（,1- C,2,/P,）,边际收益分析：单位售价超过单位变动成本，并抵补了单位固定成本以后，才能获得利润。,D=X,（,P- C,2,）,固定成本,销售单价,变动成本,边际收益总额,销售量,判别是否盈利：,D = C,1 +,P,r,边际收益率：,D,i,= D / XP,经营安全状况分析：,利润,L=XP-XoP,安全余额 实际销售额 盈亏平衡点销售额,经营安全率：,L/XP,比值越接近,1,越安全,提高经营安全率,：,1,、增加销售额；,2,、将盈亏平衡点下移（降低固定成本、降低变,动成本、增加固定成本，,降低变动成本使总成本,下降）,确定达到目标利润的销售额：,SE=,（,1C,2,/P,）,/,（,C,1 +,P,2,）,达到目标利润的销售额,目标利润,2.,线性规划法,模型构成：变量、约束条件、目标函数,3.,微分法,（三）风险性决策方法,五个条件：有一个明确的,决策目标,存在,两个以上,可供选择的方案,存在着,不以决策人意志为转移,的各种,自然状态,可测算不同方案在不同自然状态下的,损益值,可测算出种种自然状态发生的,客观概,率,决策方法：收益矩阵、决策树、敏感性分析,（,1,）收益矩阵,（,2,）决策树：四要素（决策点、方案枝、状态节点和概率枝）,（,3,）敏感性分析,决策点,方案枝,概率枝,状态节点,0.3,0.5,0.2,概率收益值,第一步：绘制树形图,第二步：计算期望值,第三步：剪枝决策,（四）不确定型决策方法：,1,、悲观决策标准,2,、乐观系数决策标准,3,、中庸决策标准,4,、最小后悔决策标准,5,、同等概率标准,企业经营计划,（一）企业计划职能的作用和特点,（,1,）作用：,1.,使决策目标具体化,2.,有利于提高企业的工作效率,3.,为控制提供标准,（二）制定企业计划的原则,1.,可行性与创造性相结合,2.,短期计划和长期计划相结合,3.,稳定性与灵活性相结合,（三）编制经营计划的方法,1.,滚动计划法,2.PDCA,循环法（,P,计划、,D,执行、,C,检查、,A,处理）,3.,综合平衡法,（四）企业经营计划的目标管理,1.,特点： （,1,）系统化的管理模式,（,2,）要求有明确完整的目标体系,（,3,）更富于参与性,（,4,）强调自我控制,（,5,）重视员工的培训和能力开发,2.,目标管理的实施,（,1,）经营目标体系的建立：确定企业经营总目标并进行分解,各分目标间进行协调平衡,经营目标体系的整理和确定,（,2,）经营目标的实施,（,3,）经营目标的控制,第三节 市场营销,市场分析,市场营销管理过程,市场营销策略,一、市场分析,（一）市场营销的概念：关于构思、货物和服务的设计、定、促销和分销的规划与实施过程,（二）市场分类：,（,1,）按交换对象：商品市场、服务市场、技术市场、金融市场、劳动力市场和信息市场,（,2,）按卖方的类型：消费者市场和组织市场,（,3,）按活动范围和区域：世界市场、全国性市场、 地方市场,（三）消费者市场分析,1.,影响消费者购买行为的主要因素：文化因素、社会因素、个人因素、心理因素,2.,消费者的购买决策过程,（,1,）参与购买的角色：倡议者、影响者、决策者、购买者、使用者。,（,2,）消费者购买行为类型：习惯性购买行为、化解不协调的购买行为、寻求多样化的购买行为、复杂的购买行为,（,3,）购买决策过程：引起需要、手机信息、评价方案、决定购买和买后行为。,（四）组织市场分析,（,1,）类型：产业市场、转卖者市场、政府市场,（,2,）产业市场的购买行为,1.,特点：,购买者多为企业，数量少规模大,集中在少数地区,价格变动对其需求影响不大,需求有较大波动,派生性,专业人员购买,互惠互利,直接购买,产业购买者通过租赁方式取得产品,2.,产业购买的决策参与者：,使用者、影响者、采购者、决定者、信息控制者,3.,购买类型：,直接重购、修正重购、新购,4.,影响购买者决定的因素：,环境因素、组织因素、人际因素、个人因素,5.,购买过程的主要阶段：,1.,提出需要,2.,确定需要,3.,说明需要,4.,物色供应商,5.,征求意见,6.,确定供应商,7.,选择订货程序,8.,检查,合同履行情况。,二、市场营销管理过程,步骤：,1.,分析市场机会,2.,选择目标市场,3.,设计市场营销组合,4.,执行和控制市场营销计划,（一）分析市场机会：,发现市场机会、评价市场机会,（二）选择目标市场：,（,1,）市场细分（,2,）目标市场的选择,（,3,）市场定位,（三）设计市场营销组合：,4PS,（产品、价格、地点、促销）,（四）执行和控制市场营销计划,1.,市场营销计划的执行：,制定详细的行动方案、建立组织机构、设计决策和报酬制度、开发并合理调配人力资源、建立适当的企业文化和管理风格,2.,市场营销计划的控制：,（,1,）年度计划控制（,2,）盈利能力控制（,3,）效率控制（,4,）战略控制,三、市场营销策略,（一）产品策略,1.,产品组合策略：,（,1,）产品整体概念,：,核心产品有形产品附加产品,（,2,）产品组合策略：扩大产品组合缩减产品组合产品,线延伸,2.,品牌与商标策略：,（,1,）品牌与商标策略：品牌化策略品牌使用者策略,品牌统分策略,3.,包装策略,4.,产品生命周期：投入期、成长期、成熟期、衰退期,策略,：,（,1,）投入期：,快速掠取、缓慢掠取、快速渗透、缓慢渗透,（,2,）成长期：,改进和完善产品、开拓新市场、树立产品形象、增,强销售渠道功效、适时降价,（,3,）成熟期：,市场改良、产品改良（品质、特色、式样、附加产,品）,（,4,）衰退期：,维持策略、集中策略、收缩策略、放弃策略,5.,服务策略：售前服务、售后服务,（二）定价策略,1.,成本导向定价法,（,1,）成本加成定价法：,单位产品价格,=,单位产品成本,（,1+,加成率）,（,2,）盈亏平衡定价法：,单位产品价格,=,单位固定成本,+,单位变动成本,（,3,）目标收益定价法：,单位产品价格,=,单位产品成本,+,单位产品目标利润,（,4,）边际成本定价法：,单位产品价格,=,单位产品变动成本,+,单位产品边际贡献,预期利润占产品成本的半分比,2.,需求导向定价法,（,1,）理解价值定价法,（,2,）需求差别定价法,（,3,）逆向定价法,3.,竞争导向定价法,（,1,）随行就市定价法,（,2,）密封投标定价法,定价策略,（,3,）新产品定价策略：,1.,撇油定价,2.,渗透定价,3.,满意定价,（,4,）折扣和折让定价策略,（,5,）心理定价策略,（三）分销策略,1.,销售渠道：,（,1,）特性：渠道层次数目、渠道的长度、渠道的宽度、渠道的多重性,2.,销售渠道的设计：,（,1,）影响销售渠道选择的因素：,产品因素市场因素企业因素,（,2,）最佳分销渠道的选择：,是否使用中间商确定中间商中间商的选择：,8,个条件,（四）促销策略：,1.,广告,2.,人员推销,3.,营业推广,4.,宣传,第四章 管理心理与组织行为,个体心理与行为的分析,工作团队的心理与行为,领导心理及其理论,人力资源管理中的心理测量技术,第一节 个体心理与行为的分析,个体心理与行为的分析,个体差异,员工能力与人格,能力差异,人格差异,大五人格特质与工作绩效,员工的态度,态度的分析,工作满意度,影响因素,工作满意度与绩效和行为的关系,组织承诺,员工的知觉和归因,知觉及其意义,社会知觉,归因,工作动机的理论与应用,人的多重需要与组织的报酬形式,组织公正与报酬分配,分配公平,程序公平,互动公平,期望理论与绩效薪资,员工的学习和行为的管理,员工的学习,强化的学习法则,认知学习原理,社会学习理论,员工学习与组织行为矫正,一、个体差异,（一）员工的能力与人格,1.,能力差异；,2.,人格差异,（动机、情绪、态度、价值观、自我观念）,3.,大五人格特质与工作绩效,（情绪稳定性、外向、开,放性、宜人性、责任感）,（二）员工的态度：,1.,态度的分析,2.,工作满意度：,3.,组织承诺：,（,1,）感情承诺（,2,）继续承诺（,3,）规范承诺,最早提出组织承诺的是,贝克尔,1.,富有挑战性的工作,2.,公平的报酬,3.,支持性的工作环境,4.,融洽的人际关系,5.,个人特征与工作的匹配,（三）员工的知觉和归因,1.,知觉及其意义,2.,社会知觉,：,（,1,）首因效应：醉仙的印象对人的知觉产生强烈影,响,第一印象,（,2,）光环效应：“一好百好、一坏百坏”,（,3,）投射效应：“推己及人”,（,4,）对比效应：,（,5,）刻板印象：通过群体推及个体,3.,归因：内、外因；稳、非稳因,稳：能力、人格、品质、工作难度、职业要求、法律、制度和规范,非稳：情绪、多变的环境、努力程度、机遇,二、工作动机的理论与作用,（一）人的多重需要与组织的报酬形式,成就需要、权利需要、亲和需要、安全需要、地位需要,（二）组织公正与报酬分配,1,、分配公平：,第一原则,2,、程序公平：,一致性、避免偏见、准确性、代表性、道德与伦理,3,、互动公平,（三）期望理论与绩效薪资,有效的薪资计划特点：,1.,确保努力程度与绩效、绩效与薪酬有比较直接的联系,2.,薪酬本身的价值受到员工的重视,3.,有规范的、科学的发放方法及程序,4.,确立可接受的有效的考核标准,5.,员工对考核标准和实施有信心,6,整个计划易于理解和计算,7,有基本的最低工资,8.,提供及时的明确的绩效反馈,9.,让员工参与计划的制定和实施,三、员工的学习和行为的管理,（一）员工的学习,1.,强化的学习法则：强化、惩罚、消退,2.,认知学习原理,3.,社会学习理论,（二）员工学习与组织行为矫正,1.,识别和确认对绩效有重大影响的关键行为,2.,对这些关键行为进行基线测量,3.,当关键行为被确认后，也得到了一个基线标准，那么就需要做功能性分析,4.,敢于行为,第二节 工作团队的心理与行为,工作团队的心理与行为,工作团队的动力,工作团队有效性的理论,团队的动力因素分析,群体决策与人际沟通,群体决策,人际关系与沟通,一、工作团队的动力,（一）工作团队有效性的理论,1.,四要素：绩效成员满意度团队学习外人的满意度,2.,边界管理：主要的边界管理活动包括缓和团队的政治斗争，劝说高层管理者支持团队的工作，与其他群体进行协调和谈判等。,3.,报酬系统是决定团队成员之间以及团队与外界互动的重要背景因素,（二）团队的动力因素分析,沟通影响任务和维护的职能决策冲突氛围,二、群体决策与人际沟通,（一）群体决策,1.,群体决策的优缺点：,优点：,缺点,：,（,1,）能提供比个体,更为丰富和全面,的信息。,（,2,）能提供比个体,更多,的不同决策方案,（,3,）能增加决策的可,接受性,（,4,）能增加决策过程的,民主性,（,1,）,要比个体决策需要更多时间，甚至会因难以达成一致观点而,浪费时间,。,（,2,）,从众心理,会妨碍不同意见的表达。,（,3,）如果群体由少数人控制，群体讨论是,易产生个人倾向,。,（,4,）对决策结果的,责任不清,2.,影响群体决策的群体因素,（,1,）群体多样性,（,2,）群体熟悉度,（,3,）群体的认知能力,（,4,）群体成员的决策能力,（,5,）参与决策的平等性,（,6,）群体规模,（,7,）群体决策规则,（二）人际关系与沟通,1.,人际关系的发展阶段,：,2.,沟通的风格模式：,周哈里窗：开放区、盲区、未知区、隐藏区,沟通风格：自我克制型：未知区（双盲模式）,自我保护型：隐藏区,自我暴露型：盲区,自我实现型：开放区,第一阶段：选择或定向阶段,第二阶段：试验和探索阶段,第三阶段：加强阶段,第四阶段：融合阶段,第五阶段：盟约阶段,第三节 领导行为及其理论,领导行为及其理论,领导的活动与角色,领导者与管理者,经理角色分析,领导特质、风格及其权变因素,领导的特质,领导的行为和风格,领导行为风格的确定,领导行为的权变理论,费德勒权变模型,领导情境理论,路径,-,目标理论,参与模型,领导理论中的新观点,情商与领导效果,领导替代论,领导技能和职业发展计划,一、领导的活动与角色,（一）领导者与管理者,（二）经理角色分析,二、领导特质、风格及其权变因素,（一）领导的特质,1.,现代特质理论认为：,1.,有效的领导必须具备一定的,素质,，而素质的发挥也取决于领导的情境,2.,领导者的素质可以在时间和教育中逐步形成和,学习而成,3.,对领导特质的研究结果，可以为领导者的选拔、使用和培训提供具体的,标准、方向和内容,2.,特质：,内驱力自信心创造性领导动机,高水平的灵活性,3.,有领袖魅力的管理者关键特征：,自信远见有清楚表达目标的能力,对目标的,坚定信念行为不循规蹈矩是变革的代言人对,环境敏感,（二）领导的行为和风格,1.,领导行为风格的确定：,关怀维度、结构维度,2.,领导行为的权变理论：,（,1,）费德勒权变模型：,领导行为有效性关键：,（,2,）领导情境理论：选择领导方式的权变因素,被领导者的,成熟度：工作成熟度、心理成熟度,1.,领导者与被领,导者的关系,2.,任务结构,3.,领导者的职权,（,3,）路径,-,目标理论：,为下属清楚实现目标过程中的各种障碍和危险，是下属的“旅途”更为顺利。,四种领导行为：,指导型、支持型、参与型、成就导向型,权变变量：,下属控制以外的环境因素、下属的个人特,征,（,4,）参与模型：,1.,独裁,2.,独裁,3.,磋商,4.,磋商,5.,群体决策,五种领导风格,12,个权变因素,1.,质量要求,2.,承诺要求,3.,领导者的信息,4.,问题结构,5.,承诺的可能性,6.,目标一致性,7.,下属的冲突,8.,下属的信息,9.,时间限制,10.,地域的分散,11,激励,-,时间,12,激励,-,发展,三、领导理论中的新观点,（一）情商与领导效果：,优秀的领导：,（二）领导替代论,（三）领导技能和职业发展计划：,加速站、辅导、按需培训、,确定领导技能范畴,1.,自我情绪认识能力,2.,情绪控制力,3.,自我激励,4.,认知他人情绪的能力,5.,处理人际关系的能力,第四节 人力资源管理中心理测量技术,人资心理测量技术,心理测量的原理,心理测量和心理测验,心理测验的类型,心理测验的技术标准,心理测量与人力资源管理,用于招聘和筛选,晋升中的测评,培训与开发中的心理测量,组织激励和管理诊断中的心理测量,一、心理测量的原理,（一）心理测量和心理测验：,1.,心理测量：,将人的智力、人格、兴趣、情绪等心理特征按一定规则表示成数字，并赋予这些数字一定解释的过程。,2.,心理测验：,是心理测量的工具,（二）心理测验的类型：,1.,按测验内容：能力、人格,2.,按方式：纸笔、操作、口头、情境,3.,按人数：个别、团体,4.,按测验目的：描述性测验、诊断性测验和预测性测验,5.,按测验应用领域：教育测验、职业测验和临床测验,（三）心理测验的技术标准,1.,信度,2.,效度,3.,难度,4.,标准化,二、心理测量与人力资源管理,（一）用于招聘和筛选的心理测量：,1.,择优策略,2.,淘汰策略,3.,轮廓匹配策略,（二）晋升中的测评：,1.,在晋升决策的依据,2.,在对能力进行衡量的方法上,3.,在今生程序标准化、制度化方面,（三）培训与开发中的心理测量,测量方法在培训与开发中的作用主要体现在：,1.,它是培训需求分析的必要工具,2.,为培训内容和培训效果提供依据,3.,它是员工职业生涯管理的重要步骤,（四）组织激励和管理诊断中的心理测量,有关,工作满意度,、,薪酬满意度,、,组织承诺感,以及,员工身心健康状态,等方面的调查，能很好的表明员工对组织管理和组织环境的反应和意见，是对一定时期组织管理状况进行诊断的有效工具。,第五章 人力资源开发与管理,人力资源开发与管理,人力资源的基本理论,人力资源的开发,现代企业人力资源管理,第一节 人力资源的基本理论,人力资源的基本理论,人的管理哲学,人性内容及特征,人性内容,自然属性,心理属性,人性特征,人性假设,管理中的人性假设,人性假设及其响应的管理,经济人,社会人,自我实现人,复杂人,以人为本的管理思想,人本管理的含义,人本管理的原则,人本管理的机制,人力资本理论,人力资本理论的产生,人力资本基本概念,人力资本投资,人力资本投资的含义,人力资本投资的特征,人力资本投资的成本,人力资本投资的支出结构,主体结构,形式结构,时间结构,教育投资成本支出,人力资本投资支出：培训投资,人力资本流动投资的成本,人力资本投资的收益率,私人受益与私人收益率,社会收益与社会收益率,人力资本投资收益率变化规律,一、人的管理哲学,人性假设,（一）人性内容及特征,1.,人性内容：,2.,人性特征：,自然属性,心理属性,心理过程,心理状态,个性心理特征,个性意识倾向,能动性,社会性,整体性,两面性：积极和消极,可变性,个体差异性,（二）人性假设,对人的管理的基础和依据,1.,管理中的人性假设,1.,任性是人类社会中的客,观存在，人性假设则是,对这一客观存在的主管,认识、看法与判断,2.,人性假设的主体是管理,者，是管理者对被管理,者的人性认识,3.,人性假设是管理者对被,管理者实施管理的依据,、基础或前提,4.,管理者对被管理者的任,性看法并非一成不变,2.,人性假设及其相应的管理,（,1,）经济人：,定义：追求自身最大经济利益，目的是为了获取,经济报酬。,内容：,懒惰，厌恶工作,无大志，无进取心,以自我为中心,缺乏理性，不能自律,只有金钱和物质利益能激励工作,管理方式和措施：,1.,管