新经理角色认知

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,5/9/2014,#,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,5/9/2014,#,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,5/9/2014,#,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,5/9/2014,#,#,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,5/9/2014,#,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,5/9/2014,#,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,5/9/2014,#,新经理角色认知,储备经理培训班系列课程,2014,年,5,月,导言,请列举一个你眼中最优秀领导（管理者）,他的特质是什么？,你想成为什么样的管理者？,课程目标,1,、知道经理的角色定位,2,、了解快速转换经理角色的方法,一、新任,经理的角色定位,1.1,经理与员工的本质区别,1.2,经理角色的多维性,1.3,经理的角色定位,1.4,常见的角色错位,案例中的,ABC,相当于员工，他们只需要把自己所负责的那一块做好就可以了。,包工头就相当于经理，需要对整体进行把控。,假设有三个人盖一所房子，,A,负责地基、,B,负责砌墙、,C,负责盖瓦。包工头的职责就是对整个房子的质量、架构、建设进度等把关。,案例中的,ABC,相当于,员工,，他们只需要,把自己所负责的那一块做好,就可以了。,包工头,就相当于,经理,，需要对,整体进行把控,。,1.1,经理与员工的本质区别,员工,（个人贡献者）,1.1,经理与员工的本质区别,接受,管理,通过,个人,完成工作,个人,业绩,接受,公司价值观,研究事为主,经理,（管理他人）,管理,下属,通过,他人,完成工作,团队,业绩,传播,公司价值观,研究事和人的组,人际关系的角色,挂名首脑,联络者,领导者,信息方面的角色,监听者,传播者,发言人,决策方面的角色,企业家,救火者,资源分配者,谈判者,1.2,经理角色的多维性,明兹伯格的经理角色理论,小组讨论：经理的角色坐标？,请写出对待不同对象的功能,8,经理,平级,客户,下属,上级,1.2,经理的角色坐标,平级,客户,下属,上级,辅佐上司：,1,、承担部门职责,2,、达成组织目标,3,、执行上司批示,4,、给出解决建议和方案,1,、做好组织管理,2,、带领团队达成任务,3,、使资源有效发挥价值,1,、支持,2,、配合,3,、沟通,1,、拓展客户,2,、维持客户,3,、企业代表,经理,1.4,常见,的角色错位,民意代表,业务员,官,本章小结,1.1,经理与员工的本质区别,员工：做好自己的事情,经理：整体把控,1.2,经理角色的多维性,明兹伯格的经理角色理论,经理的角色坐标,经理的角色归纳,1.3,经理的角色定位,对外角色,对内角色,承上角色,启下角色,1.4,常见的角色错位,民意代表,业务员,官,建立信任！,二、怎样,实现角色转换,2.1,获取下属的支持,2.2,转变工作价值观,2.3,新官上任三把火,角色转换,三步走,新官上任三把火,转变工作价值观,获取下属的支持,怎样实现角色转换,STEP1,：获取下属的,支持,2.1,获取下属的支持,23,岁的小王是储备成功刚任命的门店经理，分配到某门店，门店的业务员、理货员都是,70,后，年纪偏大，对于这个“小毛孩”的指指点点很是不屑，很多人都不服他。由于现在又是货量高峰，部门人员不够，很多员工的情绪不稳定，觉得公司的条条框框太多了。,林经理的做法：,林经理面对员工的抱怨,没有吱声,，而是主动加入到,搬货,行列，抓住搬货的机会跟他们进行,沟通,，及时帮助他们,解决,一些,问题,，慢慢的他发现很多人对他的态度好了，部门氛围也越来越好了,案,例,想一想：,假如你是他，你会怎么做？,2.1,获取下属的支持,小王和小李是同进公司的员工，两人被分到了不同的部门，后来小王参加了储备培训，并且阴差阳错的分配到了小李部门，任命为小李所在的部门经理。小李平时工作也很积极，但是比较内向，始终没参加储干培训。后来小王明显感觉到小李离自己越来越远，而且有时候还故意跟自己作对，并且把部门的人心都拉到他那边。,案,例,小组讨论：,假如你是小王，你会怎么做？,2.1,获取下属的支持,小王的参考做法,1,、,私下,找小李进行,沟通,2,、,帮助,小李,认知自己,，并且,推荐,其参加,储备,培训,3,、先,了解部门成员性格,特点,4,、,分别,跟每个人,沟通,5,、,开会,2.1,获取下属的支持,参,考,答案,STEP2,：转变工作,价值观,个人业绩,团队业绩,业务能力,管理能力,两个转变,2.2,转变,工作价值观,1),要告诉部属工作情形如何,明确部属应如何去做,指导部属如何做得更好,2),表现好时要及时表扬,注意发现与平时不同的出色表现,应能趁热打铁激励部属继续努力,3),对部属有影响的变动要事先通知,应该尽量说明变动的原因,设法使部属接受变动,4),充份发挥部属的能力,积极挖掘部属的潜在能力,绝不妨碍部属的发展前途,必须尊重部属个别差异，设身处地为部属考虑,附：,增进与部属人际关系四原则,业务员型,精英型,官僚型,堕落型,管理能力,业务能力,转变一,：从业务能力到管理能力,2.2,转变工作价值观,将自己的业务知识传授给别人的过程,自己能力提升的过程。,成功的内涵是提升别人，,让下属更机敏，更成熟，更大胆。,出色的团队,转变二,：,从个人业绩到团队业绩,2.2,转变工作价值观,小张参加完储备培训，由司机晋升为车队的经理，负责集中接送货小组。小张做司机的时候,很会,“忽悠”，只要客户在他这里发过一次货，他就能把这位客户留住。他发现他所管理的司机有好几个都很“笨”，总留不住客户，也不懂开拓新客户，小张特别着急，恨不得去替他们接送货。,渐渐地，小张发现这样干着急是没用的，他开始在开会的时候将自己与客户沟通的技巧传授给他手下的司机。他管理的小组业绩节节攀升，司机的工资都涨了不少。同时他也注意提高自己的管理能力，向资深老经理学习管理方法，自己积累了不少管理经验。现在小张已经在经理岗位上做的游刃有余了。,案,例,2.2,转变工作价值观,小组讨论,：,参考第一节“经理与员工的本质区别”，,从员工到经理有哪些地方需要,转变,？,2.2,转变工作价值观,2.2,转变工作价值观,身份,从个体贡献者转换为,管理者,工作重点,从做业务到,做管理,工作方式,从个性化到,组织化,人际关系,从感情关系到,事业关系,制定目标,从个人目标到,团队目标,管理方式,从自我管理到,管理团队,转变,要点,：,STEP3,：新官上任三把,火,烧,，还是,不烧,，,这是个,问题,！,2.3,新官上任三把火,情景,：,假如你是部门新任经理，在召开第一次部门会议的时候，只有一半员工准时到场，还有,2,个人过了半小时才姗姗而来。,问题,：,这时你会怎样做？,开会啦！,2.3,新官,上任三把火,情景,：,小王是新员工，迟到是因为家里有事，耽误了。小李是你储备培训的同学，平时业绩很突出，但因为不善言辞，储备成绩不好，不然他很有可能坐上你的位置。,问题,：,这时你会怎么办？,2.3,新官上任三把火,专家在线,讨论,：,比较,自己与专家的做法，,分享,自己的心得体会。,2.3,新官上任三把火,专家在身边：黄经理的管理故事,黄经理任职两个月了，他烧了一把火：每个月会出一套部门特有的试卷给每个人，试卷内容包括：部门业务知识、员工遇到问题的解决方法、以及对经理管理上的建议。,一次员工反馈：经理是一个比较乐观的人，但是遇到问题容易急躁，如果经理在关键时刻都,hold,不住，员工就会更加慌乱了。另外还有员工反馈：经理在布置任务的时候只会告诉我们做什么，不会告诉我们需要做到什么程度。,事后黄经理对这两位员工进行了表扬，并且在日后的管理中逐步改正。就这样他从一个“新经理”变成了员工眼中的给力领导。,案,例,2.3,新官上任三把火,烧火与否,个人因素,领导风格,权利大小,外部环境,营销现状,竞争对手,内部环境,部门现状,员工状态,公司制度文件,2.3,新官上任三把火,优势,劣势,具有先进知识具有高超的技术懂得卓越的管理方法,空降进部门对部门情况不很了解,机会,公司快速发展战略支持,增长,策略,可以,烧火,权衡,威胁,上层领导的犹豫下层员工的不信任,权衡,防御,策略,不,烧火,2.3,新官上任三把火,个人,SWOT,分析,组织分析,个人分析,2.3,新官上任三把火,明确,发展目标,调研,前任及各部门关系,针对,问题,，在能力范围内拿出,解决,方案,顾及下属,员工,的,心理,，有效取得下属支持,适当,借助外力,和环境因素，比如上级的支持,烧火,要点,：,本章小结,2.1,获取下属的支持,如何获取下属的支持,2.2,转变工作价值观,两个转变,转变要点,2.3,新官上任三把火,“烧火”要点,课后的自我修炼建议：,沟通技巧,：,如何正确的处理与上级、平级、下级的沟通和倾听。,目标管理：,利用,SMART,原则，建立明确的目标管理意识，带领团队有针对性、有控制、有效果的开展业务,管理分析工具：,SWOT,分析、鱼刺图、剥洋葱法等等,谢谢！,