人力资源管理-PPT

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,人力资源管理,第五章 培训,教学内容,一、培训概述,二、培训的内容,三、培训的实施,四、新员工导向活动,本单元教学目标,1,.,理解培训的基本理论,2,能够应用培训理论，就给定的培训项目制定培训计划,3,能够为组织设计适用的培训体系,引导案例,唉！糟糕的第一周,第一节 培训概述,一、培训的理论基础,二、培训的目的和作用,三、培训体系与类型,四、培训流程,一、培训的理论基础,1.,学习原则,示范与,实践,个体差异,学习原则,反馈和,强化,设立目标,学习曲线,时间,学习效果,2.,影响学习的因素,学习,材料,教师,学习者,的因素,影响学习的,因素,长度,与难度,意义性,讲授,时机,学习材料,课堂,教学,效果,教学,内容,安排,教学,管理,能力,教师,教学,态度,学习者的,因素,学习动机,智力,水平,悟性,学习能力,和技巧,态度,干扰,合作,年龄,3.,三维学习立方体,实践,交往,自主,E,C,B,H,G,A,F,D,顶,点,特 征,举 例,低实践、低交往、低自主,学生在课堂上听教师授课，记笔记,高实践、低交往、低自主,在说明书的指导下安装仪器、设备,一组学生到企业协助进行员工满意,度调查,高实践、高交往、高自主,一学生在操场上学习骑自行车,高实践、低交往、高自主,一组学生兴高采烈地讨论春游计划,低实践、高交往、高自主,一组学生在教师带领下在某一工厂,实习,高实践、高交往、低自主,学生查阅相关资料，希望解决某一,问题,低实践、低交往、高自主,学生以小组为单位，在教师指导下,讨论某一特定问题,低实践、高交往、低自主,B,C,A,D,E,F,G,H,二、培训的目的和作用,知识,技能,培训项目,态度,行为,绩效,动机,培训与开发的作用模型,培训的作用,受训者,组织,培训,的,目的,改善,态度,培养,能力,提高,绩效,传授,知识,灌输,企业,文化,三、培训体系与类型,1.,培训体系,2.,培训的类型,培训系统模型,情况分析：,组织,工作,个人,确定需要,设置目标,培训设计,培训实施,培训评估,培训的类型,外派,培训,岗前,培训,在岗,培训,需求动意,需求分析,确认培训,确定内容,受训人员分析,确认培训方式,受训考核,奖 惩,培训总结 资料归档,应用反馈,培 训,内培并选定教师,选择、确定培训形式、方式,培训内容分析,否定动意,确定受训人员,核定费用,确定时间,理责任人,训的组织管,选择该项培,外 聘,大纲和教材,选定、购买、编辑,培训组织管理考评,培训教师考评,需求确认,培训计划,教学设计,实施培训,培训反馈,培训流程图,第二节 培训的内容,一、培训需求分析,二、制定培训计划,三、实施培训计划,四、培训效果评估,一、培训需求分析,1.,产生培训需求的原因,（,1,）企业经营方向的变化,（,2,）工作环境和岗位变化,（,3,）企业员工的人员变化,（,4,）企业绩效低下,2.,培训需求分析的作用,作用,培训结果,预先分析,确认差距,选择,培训,方法,获得,各方面的,支持,前瞻性,法律法规标准,基本技能缺乏,绩效不佳,新技术,新产品,绩效标准提高,新职位,培训压力点,组织分析,人员分析,任务分析,谁需要培训,？,在哪些方面需要培训,？,培训在怎样的背景下发生？,结果信息,是否用培训来缓解压力,受训者需要学什么,谁接受培训,培训类型,培训频率,外部购买还是自己设计,3.,培训需求分析方法,组织分析,上级和同事的支持,可用的培训资源,（资金、时间、培训能力、培训招标书）,企业战略,经营战略对培训的影响,创造性思考的组织文化培训,技术能力,管理者的反馈与沟通训练,冲突谈判技能,创造新的工作和任务,创新,现有产品的营销,修正现有产品,创造新产品,合资扩张,市场开发,产品开发,创新,合资,内部,成长,战略,团队培训,跨职能培训,人际关系培训,在职培训,技能先进,现有劳动力资源的开发,改善产品质量,提高生产率,产品和服务客户化,增加市场份额,降低运作成本,建立和维护市场地位,集中,战略,培训含义,关键点,达成途径,重点,战略,经营战略对培训的影响（续）,重新求职帮助,工作搜寻技巧培训,跨职能培训,沟通训练,效率,降低成本,减少资产规模,获取收入,重新确定目标,出售资产,精减规模,转向,剥离,清算,收回,投资,战略,确保被兼并企业中雇员的能力,使两家企业的培训系统一体化,合并后企业中各种办事程序和方法,团队培训,一体化,富余人员,重组,兼并在产品市场链条上与本企业处在相同阶段上的企业,兼并能够为本企业提供原料或购买本企业产品的企业,兼并与本企业产品无关的企业,横向一体化,纵向一体化,集中多元化,外部,成长,战略,培训含义,关键点,达成途径,重点,战略,人员分析,个人特征,知识能力态度,投入,理解为何、怎样、何时做,必要的资源、上级与同事的支持,产出,判断绩效的标准,结果,正面结果的激励,负面结果的惩罚,反馈,工作进展与改进的具体信息反馈,培训不仅要注意第一因素，还要注意改善其他因素。,员工绩效的影响因素,任务分析,012345,012345,012345,安装新电闸,199-268,012345,012345,012345,换电灯开关,199-267,012345,012345,012345,安装电灯设备,199-266,012345,012345,012345,换插座,199-265,012345,012345,012345,换电灯泡,199-264,执行难度,重要程度,执行频率,任务描述,任务代码,电力维修工作的任务分析问卷样本（片段）,二、制定培训计划,培训计划的内容,培训计划的制定过程,1.,培训计划的内容,制定培训计划,应考虑的问题,how,why,what,who,whom,when,where,2,培训计划的主要内容,（,1,）目的,（,2,）原则,（,3,）培训需求,（,4,）培训目标,（,5,）培训对象,（,6,）培训内容,（,7,）培训时间,（,8,）培训地点,（,9,）培训形式和方式,（,10,）培训教师,（,11,）培训组织人,（,12,）考评方式,（,13,）计划变更或调整方式,（,14,）培训费预算,（,15,）签发人,2.,培训计划的制定过程,分析确定,培训需求,明确培训目的,确定培训目标,选择确定,培训对象,确定培训内容,确定培训,形式和方式,选择培训教师,选择培训时间,确定培训地点,明确培训组织人,考评方式,培训费用预算,明确,后勤保障工作,编写培训计划,三、实施培训计划,培训计划的实施过程,培训与开发的责任,对培训者的要求,1.,培训计划的实施过程,做好培训,准备工作,合理安排,培训进程,发出通知,组织培训,反馈与修正,培训结果,评估,2.,培训与开发的责任,责任,最高管理层,直属上司,人力资源部,员工个人,直属上司,直属上司,3.,对培训者的要求,对培训师的要求主要有：,（,1,）喜欢培训工作,（,2,）对主讲的课程有深厚的理论基础和功底,（,3,）有一定的实践经验,（,4,）善于进行信息沟通,（,5,）心态较积极,（,6,）善于学习,（,7,）善于语言表达,（,8,）具有专业的培训或授课经验,四、培训效果评估,1.,培训效果评估的目标,（,1,）是否实现了培训项目的培训,（,2,）评估人力资源开发过程中的优缺点,（,3,）比较资源培训项目的成本与利润,（,4,）衡量各种培训方法是否有效,（,5,）确定某个培训项目可否满足某种特殊需求,(6),建立数据库帮助管理层作决定,2.,常见评估模型,（,1,）,柯克帕特里克的四级评估方法,级别,问题,反应,学习,行为,结果,学员对培训项目的哪些方面感到满意？,学员从培训项目中学到了什么？,通过培训，学员的行为是否发生了变化？,行为和变化是否对组织产生了积极的影响？,（,2,）菲力普斯的五级投资回报率模型,反应和既定,的活动,学习,在工作中的,应用,业务结果,投资回报率,级别,简要的解释,评估学员对培训项目的反应以及略述实,施的明确计划。,评估技能、知识或观念的变化。,评估工作中行为的变化以及对培训资料,的确切应用。,评估培训项目对业务的影响。,评估培训结果的倾向价值以及培训项目,的成本往往用百分比来表示。,第三节 培训实施,一、一般培训方法（见下页图）,培训方法的使用情况概览（,1997,年 美国）,10%,100%,94%,74%,56%,52%,38%,36%,28%,10%,课堂讲授,录像观摩,视听,教学,角色扮演,案例研究,运用光盘阅读器的计算机化培训,游,戏,运用国际互连网技术的计算机化培训,21%,现实虚拟,3%,运用内部网络的计算机化培训,使用相应方法的公司所占比重,11%,探险学习法,情景模拟的最新进展,二、在职培训方法,1,、师带徒,2,、工作轮换法,3,、教练法,4,、行动学习法,5,、初级董事会,三、分层次培训,高层管理者培训的主要内容,企业所处环境和国内外形势介绍,经营思想探讨,企业发展战略研究,对策研究,组织设计与用人,控制与影响,企业责任管理技术,个人能力与修养的提高,企业社会责任探讨等,高层管理者培训的主要方法,高级研讨班,研讨会,报告会,自学,企业间高层交流,热点案例分析,在职高等学历教育（,EMBA,）,出国考察进修等,基层管理人员培训的主要内容,基本管理理论,安全管理,操作流程改进,监督技巧,奖惩技巧,报表训练等,四、分职能培训,销售人员培训的主要内容,如何访问客户并推销产品,如何签订订单及契,如何改善针织品和收取货款,如何拟订销售方案,如何与客户建立关系,如何向企业收集和反馈市场销售信息,生产人员培训的主要内容,现代生产管理技术,质量管理技术,生产作业计划管理实务,沟通技能,企业文化,五、特殊技能的培训,主要包括人际沟通技能培训、领导技能培训、团队建设、行为调整训练、心理训练等项目，企业根据需要选用。,从总体上来说，目前在企业中进行的最频繁的十大培训项目是：新员工导向培训、推销技能、领导技能、业绩评估、人际关系技能、团队建设、聆听技能、个人电脑实务、外语、市场营销。,六、培训成果转化,培训成果的转化,转化的气氛,技术支持,管理者的支持,同事的支持,自我管理能力,运用所学技能的机会,第四节 新员工导向活动,一、新员工导向活动的作用,1,新员工面临的变化,刚离开校园的学生,转换单位的职工,学生生活与企业人生活的差异（,1,）,较强的责任意识和婚姻家庭意识,较少考虑责任，可以自由恋爱,男女关系,5,企业人立场，利用公司信用和个人信用,个人立场、孩子立场，利用学校和父母的信用,立场与信用,4,用谦让语和客套话交谈，使用商业用语,用自己的说话方式交谈，使用朋友间的用语,交谈用语,3,与上司、顾客间有上下级或不平等关系,与学长、学弟、同学、朋友等维持平等关系,人际关系,2,个人的钱，用于家庭和人际往来，需要储蓄,家里的钱，用于个人，不需储蓄,金钱,1,企业人生活,学生生活,项 目,学生生活与企业人生活的差异（,2,）,以职位需要的内容为中心，不论任何场所，都需要主动学习,以学校为主，有完整不被打扰的时间，常为考试而被动学习,学习态度,10,自己不再能够决定一切，今日事须今日毕,自己决定一切，今天的事也可以明天做,时间运用,9,罚款、扣奖金、降薪、降级、损害赔偿、辞退。经济惩罚和行政惩罚为主,有人说情、保护，承认错误就可以宽恕。精神处罚为主。,对失败的处置,8,重视实绩，以结果为依据的实力主义，比理论更重要的行动力,考试成绩、努力态度、知识深度与广度,评价对象,7,自己设定将要达到的目标和取得的成果，答案通常视情况而定,考试及格、得到学分、问题的答案通常是一个,面临课题,6,企业人生活,学生生活,项 目,2,员工对组织的期望,员工,对组织的,期望,获得应有的,尊重,获得,发展与成功,的机会,获得对,环境和职务,的了解,3.,组织对员工的期望,组织对员工的期望,尽快了解组织,尽快安定下来,形成组织归属感,创造优良绩效,4,新员工导向的作用,（,1,）减少焦虑感,（,2,）获得尊重感,（,3,）培养归属感（浅、中、深）,（,4,）获得职业生活必需的相关信息,（,5,）明确工作职责，适应职业工作程序，掌握初步操作技能。,（,6,）被一定的团体接纳，增强团队意识与合作精神。,（,7,）通过一定的态度改变和行为整合活动，促使新员工转变角色，由局外人转变为企业人。,（,8,）为招聘、甄选、录用和职业管理提供信息反馈,。,二、新员工导向的内容,1.,新员工导向的主要内容,（,1,）必要的接纳仪式,（,2,）企业概况与前景介绍,可以通过领导人讲话、员工手册、内部刊物、视听材料等传递。,2.,企业理念,产品服务、薪金梦想。包括使命、经营管理理念、事业领域。由总经理等高层管理人员实施,3.,相关法律与企业规章制度培训,人力资源部实施,4.,职位知识、职位技能与职位必备培训,部门主管和资深员工实施,5.,新员工文件袋检查清单（,1,）,公司最新组织结构图及公司未来组织结构图,工厂厂区图,有关本工业、本企业或本职工作的重要概念与术语,政策手册副本,合同副本,工作说明书及工作目标副本,企业公休日表,小额优惠表,绩效评估的表格、日期、程序副本,新员工文件袋检查清单（,2,）,其他表格副本（如班车时间表、费用报销表）,在职培训机会表,信息来源渠道表,处理紧急情况和防止事故的详细步骤,重要的内部刊物样本,重要人物和各部门的电话、办公地点,保险计划副本,职业发展路径表,2.,新员工导向中的职责分工,脱产活动,在职活动,6,个月转正,2,个月,报到首日,岗上早期导向,岗前,教育,事 门 作 门,人 部,工 部,欢迎,介绍,引荐,人事部门,导向活动班,(,一般,1,2,日,),人事部门,导向活动,工作部门导向活动,3.,科宁公司的新员工职前教育,20,世纪,80,年代初面临的问题,迎新时，“铺红地毯”式的隆重仪式。,开始工作的第一天，杂乱无章，摸不着头脑。,这种情况往往持续几个星期。,新雇员说：“你们一开始就在播种促使人离职的种子。”,科宁公司职前教育目标,1,.,将前三年职工主动辞职率降低,17%,。,2,.,把新雇员学习掌握自己工作的时间,减少,17%,3,.,在雇员中培养对公司的目标、原则、,战略和对职工期望的高度统一认识。,4,.,建立起对公司及其外围团体的亲善、,合作态度。,科宁公司的职前教育系统工作日程表（见下页）,材料分发 ：,新雇员主管领到,主管人指南,； 新雇员领到职前教育计划。,报到前：,主管人员与新雇员保持接触，帮助他们解决住房问题，并在同他们讨论后，进行工作设计和草拟基本的目标管理清单； 为新雇员准备好办公地点，一切就绪后，通知公司； 与新雇员约好下次会面的时间。,报道第,1,天：,新雇员与主管供进早餐； 办理人事部门要求的手续；参加“科宁公司与你”讨论会； 与讨论会主持人共进午餐；阅读,工作手册,；参观公司，并引见给各自的同事们。,第,1,周,：,与主管人、同事及专家进行一对一的面谈；学习在工作中做什么、怎么做和为什么做；回答,工作手册,中的问题；加入某一团体；参与并付诸实施主管人员帮助制定的目标管理计划。,第,2,周,：,新雇员开始承担正式任务。,第,3,周第,4,周,：新雇员要参加一个社团的讨论会，并参加一个关于雇员福利的讨论会（家属或其他客人可应邀参加。）,从第,2,个月第,5,个月：,工作任务的密度和强度逐步加大；新雇员的主管每两周检查一次新雇员的工作进步情况；参加六次两小时的讨论会（有关质量与产量、技术、绩效管理和工资报酬、财务与战略、雇员关系、平等就业与各种社会变化）；回答,工作手册,和讨论会的问题，答案交给主管人员检查。,第,6,个月,：新雇员已经找到了,工作手册,中问题的全部答案；他们和主管人员一起检查目标管理清单，参与工作绩效检查；获得第一阶段职前教育结业证书，并着手做第二阶段职前教育计划。,第,7,个月第,15,个月,：,完成第二阶段的职前教育，各部门的职前教育；各种专业培训；目标管理检查；工作绩效检查和工资检查。,科宁公司的职前教育系统的特点,1,.,是一个过程而不是几项活动。,2,.,以有指导的自我学习为基础。新雇员有学习的责任。,3,.,时间长（,15,18,个月），内容深入。,4,.,获得帮助和信息的渠道广泛。,（,1,）从掌握标准和指南的直接主管得到指导。,（,2,）分配具体工作前与同事的交谈。,（,3,）前,6,个月的,9,次两小时的讨论会。,（,4,）对新员工提出的,工作手册,中问题的解答。,科宁公司的职前教育系统的效果,两年后，新雇员主动离职率降低了,69%,。,2,.,职前教育的收益,成本率,第一年：,8,：,1,第二年：,14,：,1,科宁公司的体会,1,.,新雇员在工作的,60,90,天里得到的印象将,会持续下去。,2,.,第一天最关键,新员工在一年内，对这 一天记忆犹新。,3,.,新员工对组织的整体情况，有浓厚的兴起。,4,.,他们和他们的“小单位”在组织“大图画”中,占什么位置，这些信息与工作业务信息同,样重要。,5,.,企业、团体、家庭、新员工相互配合是职,前教育成功的条件之一。,6,.,直接主管对职前教育的成败负有最终责任。,7,.,职前教育有助于提高效率和效益。,案例讨论,西门子企业培训在中国,书面作业,针对本组织的具体培训需求，确定一个培训项目，并为这个培训项目制定一个培训计划。,主要参考文献,1,杰克,J,菲利普斯著,.,李元明，林佳澍译,.,培训评估与衡量方法手册,.,天津：南开大学出版社，,2001,2,郭京生，张立兴，潘立编著,.,郑晓明主编,.,人员培训手册,.,北京：机械工业出版社，,2002,3,企业员工管理方法研究组,.,企业员工培训方法,.,北京：中国经济出版社，,2002,4,吴必达,.,成功企业如何培训员工,.,北京：中国致公出版社，,2001,5,余凯成，程文文，陈维政,.,人力资源管理,.,大连：大连理工大学出版社，,2000,