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单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,人力资源考核手册,潍纺裕华纺织有限责任公司,9/15/2024,1,目 录,总那么,中层管理人员分册,职能处室一般管理人员分册,营销局部册,车间分册,附件,9/15/2024,2,目 录,总那么 5-8,中层管理人员分册 9-21,一般管理人员分册 22-34,营销局部册 35-54,技术开发中心分册 54-56,车间分册 57-67,附件 68-84,9/15/2024,3,总 那么,第一条 考核的目的,1、为了实现企业开展目标，指导与鼓励员工到达组织目标，尽职尽责地完本钱职工作，长期、稳定、标准地推行人事考核工作，特制订本手册,2、通过考核，为人力资源部在员工奖金分配、提薪、升迁等方面提供依据,3、通过考核，发现员工在工作技能方面的缺陷，以及每个人的工作潜力，为员工的职业生涯设计和在职培训提供指导,4、通过考核，为企业人力资源的开发，人员招聘提供依据,5、为员工提高工作绩效提供及时的指导和帮助，提高员工的满意,度，进而提高企业的竞争力,9/15/2024,4,总 那么,第二条 考核的用途,1、发现被考核者的所在岗位的岗位技能要求与实际技能的差距，为制定培训方案提供依据,2、合理配置人员,3、晋升与提薪,4、精神与物质奖励,第三条 考核的内容,1、管理绩效考核,2、个人绩效考核,3、岗位能力考核,4、与职业生涯设计相关的考核,适用于要进行职业生涯设计的员工,A 管理能力考核,B 性格测评,C 职务适应性调查,9/15/2024,5,总 那么,第四条 考核执行机构,由人力资源部负责,第五条 考核者培训,为了使考核标准统一、结果公正，人力资源部应根据需要，对考核者实施培训，讲解考核目的、评分标准，解释评价工程的内容和含义，明确考核者的原那么立场,第六条 考核者的原那么立场,1、 必须根据日常业务工作中观察到的具体事实作出评价,2、必须消除对被考核者的个人感情偏见，排除各种顾虑，客观,地做出评价,3、不对考核者考核期外以及职务工作以外的行为作出评价,9/15/2024,6,总 那么,第七条 考核时间,1、管理绩效考核与个人绩效考核每月25日开始，30日结束。下一个月5日兑现上月奖金,2、岗位能力的观察期为每年一月至十二月，次年一月对上一年度,进行考核,3、对于需要进行职业生涯设计的员工，管理能力考核、性格测评,与职务适应性调查的观察期为每年一月至十二月，次年一月对,上一年度进行考核,4、年终奖金和表彰原那么上于次年二月之前兑现,9/15/2024,7,中层管理人员分册,9/15/2024,8,目 录,第一章 考核对象,第二章 考核流程,第三章 考核得分计算规那么,第四章 约束鼓励措施,9/15/2024,9,第一章 考核对象,质管办主任,企管处处长,信息中心主任,财务处处长,方案处处长,设备处处长,供给处处长,技术处处长,客户效劳中心主任,市场部经理,9/15/2024,10,第二章 考核流程,每月25日绩效考核员发放考核表,管理绩效考核,个人绩效考核,被考核人员,被考核人员下向联系人员,被考核人员上向联系人员,职能处室自身量化核表,职能处室效劳情况量化表,上级主管对职能处室量化考核表,被考核人员直接上级,每月30日绩效考核员计算考核得分,每月28日绩效考核员回收考核表,下月5日薪酬管理员发放奖金,第一条 管理绩效考核与个人绩效考核流程,职能处室管理人员绩效考核表,9/15/2024,11,第二章 考核流程,年终绩效考核员发放考核表,岗位能力考核,被考核人员直接上级,职能处室管理人员岗位能力考核表,第二条 岗位能力考核流程,9/15/2024,12,第三章 考核得分计算规那么,第一条 处室自身量化考核表按百分制计算，得出处室自身量化考核得分。,第二条 上级主管对职能处室量化考核表总分按百分制计算，由10个工程得分汇总，得出上级主管量化考核得分。,第三条 职能处室效劳量化考核表总分按百分制计算，由10个工程得分汇总得出，最终结果取算术平均值，得出职能处室效劳考核得分。,第四条 管理绩效考核得分：,管理绩效考核得分=(职能处室自身量化考核得分+上级主管,处室量化考核得分+职能处室效劳考核得,分) 3,第五条 职能处室管理人员绩效考核表中，各项得分的算术平均值乘以20，得出按百分制计算的个人绩效考核得分。,9/15/2024,13,第三章 考核得分计算规那么,第六条 季度评议得分= 月度个人绩效考核得分/3 0.4,+ 月度管理绩效考核得分/3) 0.6,第七条 岗位技能系数= 每项岗位技能实际得分 ,每项岗位技能要求得分,第八条 年度评议得分=(季度评议得分4) 岗位技能系数,9/15/2024,14,月度奖为个人绩效奖与管理绩效奖两局部之和。其中个人绩效最高额为300元，最低额为0元；管理绩效奖最高额为100元，最低为0元。奖金分配与考核得分的关系见下表：,第四章 约束鼓励措施,得分,奖金额（元）,80-100（含）,300,60-80 （含）,250,40-60 （含）,200,40分以下（含）,0,个人绩效考核奖金分配表,管理绩效考核奖金分配表,得分名次,奖金额（元）,20%,100,50%,80,20%,50,10%,0,管理绩效考核,个人绩效考核,第一条,月度奖金分配,月度奖金,9/15/2024,15,第四章 约束鼓励措施,第二条 季度奖金分配,A 对上一季度的季度评议得分按大小排序,B 得分排在被考核人前10%者,在下一季度的月度奖金考核结果乘以1.2(季度奖金系数).季度奖金系数在一个季度内有效.即:,下一季度的月度奖金=月度奖金考核结果1.2,9/15/2024,16,第四章 约束鼓励措施,第三条 年度评议,年 终,奖 金,精 神,奖 励,晋 升,警 告,职业生涯设计,提 薪,降 级,能力开展,培 训,调 动,淘 汰,人力资源部经理,年终对年度评议得分,结果进行汇总分析,考核结果与被考核人员沟通，,提出改进和提高的意见和措施,9/15/2024,17,第四条 季度评议得分排最后一名者，由人力资源部经理与其直接上级和本人谈话，分析原因，提出改进方案。,第五条 每年年度评议排名前10%者，由人力资源部经理与其直接上级沟通，深入了解该同志，并根据能力考核结果制定岗位开展培训方案。,第六条 每年年度评议排名第一者，由人力资源部经理为其做职业生涯设计，并按确定的职业开展途径进行能力开展培训和轮岗培训，通过考核者，根据企业用人需求获得晋升。另外，根据该同志的一贯表现，考虑为其提高薪级。,第七条 年度评议得分排最后一名或累计两个季度评议得分排最后一名者，由人力资源部经理与其谈话，在原岗位降薪试用一年以观后效；或调动到其它适应的岗位，并根据能力考核结果制定岗位在培训方案。如在试用期没有改进，可以做降级或淘汰处理,第四章 约束鼓励措施,9/15/2024,18,第四章 约束鼓励措施,第八条 职业生涯设计流程,人力资源部经理年终对季度和年度考核结果进行汇总分析，发现有培养前途的员工,第一次管理能力评定,被考核人员直接上级,管理能力评定表,填写职位晋升意见表,与候选人沟通，了解个人开展愿望,第一次性格测评,被考核人员直接上级,性格测评表,第一次职务适应性调查,候选人,职务适应性调查表,与候选人沟通，取得共识,C,C,C,9/15/2024,19,第四章 约束鼓励措施,第二次管理能力评定,被考核人员直接上级,管理能力评定表,晋升,考察期,一年以上，根据企业用人需求而定,第二次性格测评,被考核人员直接上级,性格测评表,第二次职务适应性调查,候选人,职务适应性调查表,与候选人直接上级沟通对候选人的培养方案,C,能力开展,培 训,轮岗,C,C,9/15/2024,20,一般管理人员分册,9/15/2024,21,目 录,第一章 考核对象,第二章 考核流程,第三章 考核得分计算规那么,第四章 约束鼓励措施,9/15/2024,22,第一章 考核对象,物资供给处,物资管理员,物资采购员,动力采购员,技术处,纺部工艺管理员,纺部试验工,织部工艺管理员,织部试验工,配棉管理员,配棉试验工,纱操作管理员,布操作管理员,皮辊、木管管理员,皮辊、木管维修保养工,浆料试验工,设备处,设备管理员,计量管理员,计量工,设计绘图员,描图员,方案调度中心,生产方案员,生产调度员,生产统计员,企管处,企业管理专员,9/15/2024,23,第一章 考核对象,质管办,质量管理员,质量监察员,信息中心,综合统计员,环境分析员,IT技术员,网络管理员,人力资源部,岗位调配员,绩效考核员,薪酬管理员,培训主管,财务部,本钱核算员,本钱分析员,9/15/2024,24,第二章 考核流程,每月25日绩效考核员发放考核表,个人绩效考核,被考核人员直接上级,每月30日绩效考核员计算考核得分,每月28日绩效考核员回收考核表,下月5日薪酬管理员发放奖金,第二条 个人绩效考核流程,职能处室管理人员绩效考核表,9/15/2024,25,第二章 考核流程,年终绩效考核员发放考核表,岗位能力考核,被考核人员直接上级,职能处室管理人员能力考核表,第三条 岗位能力考核流程,9/15/2024,26,第三章 考核得分计算规那么,第一条 职能处室管理人员绩效考核表中，各项得分的算术平均值乘以20，得出按百分制计算的个人绩效考核得分。,第二条 季度评议得分= 月度个人绩效考核得分/3,第三条 岗位技能系数= 每项岗位技能实际得分 ,每项岗位技能要求得分,第四条 年度评议得分=(季度评议得分4) 岗位技能系数,9/15/2024,27,月度奖最高额为200元，最低额为0元。奖金分配与考核得分的关系见下表：,第四章 约束鼓励措施,第一条,月度奖金分配,个人绩效考核,月度奖金,得分,奖金额（元）,80-100（含）,200,60-80 （含）,150,40-60 （含）,100,40分以下（含）,0,个人绩效考核奖金分配表,9/15/2024,28,第四章 约束鼓励措施,第二条 季度奖金分配,A 对上一季度的季度评议得分按大小排序,B 得分排在被考核人前5%者,在下一季度的月度奖金考核结果乘以1.2(季度奖金系数).季度奖金系数在一个季度内有效.即:,下一季度的月度奖金=月度奖金考核结果1.2,9/15/2024,29,第四章 约束鼓励措施,第三条 年度评议,年 终,奖 金,精 神,奖 励,晋 升,警 告,职业生涯设计,提 薪,降 级,能力开展,培 训,调 动,淘 汰,人力资源部经理,年终对年度评议得分,进行汇总分析,考核结果与被考核人员沟通，,提出改进和提高的意见和措施,9/15/2024,30,第四条 季度评议得分排后5%者，由人力资源部经理与其直接上级和本人谈话，分析原因，提出改进方案。,第五条 每年年度评议排名前20%者，由人力资源部经理与其直接上级沟通，深入了解该同志，并根据能力考核结果制定岗位开展培训方案。,第六条 每年年度评议排名前10%者，由人力资源部经理为其做职业生涯设计，并按确定的职业开展途径进行能力开展培训和轮岗培训，通过考核者，根据企业用人需求获得晋升。另外，根据该同志的一贯表现，考虑为其提高薪级。,第七条 年度评议得分排后5%者，或累计两个季度评议得分排后5%者，由人力资源部经理与其谈话，在原岗位降薪试用一年以观后效；或调动到其它适应的岗位，并根据能力考核结果制定岗位再培训方案。如在试用期没有改进，可以做降级或淘汰处理,第四章 约束鼓励措施,9/15/2024,31,第四章 约束鼓励措施,第八条 职业生涯设计流程,人力资源部经理年终对季度和年度考核结果进行汇总分析，发现有培养前途的员工,第一次管理能力评定,被考核人员直接上级,管理能力评定表,填写职位晋升意见表,与候选人沟通，了解个人开展愿望,第一次性格测评,被考核人员直接上级,性格测评表,第一次职务适应性调查,候选人,职务适应性调查表,与候选人沟通，取得共识,C,C,C,9/15/2024,32,第四章 约束鼓励措施,第二次管理能力评定,被考核人员直接上级,管理能力评定表,晋升,考察期,一年以上，根据企业用人需求而定,第二次性格测评,被考核人员直接上级,性格测评表,第二次职务适应性调查,候选人,职务适应性调查表,与候选人直接上级沟通对候选人的培养方案,C,能力开展,培 训,轮岗,C,C,9/15/2024,33,营销局部册,9/15/2024,34,目 录,经销处考核手册,技术开发中心考核手册,9/15/2024,35,经销处考核手册,9/15/2024,36,目 录,第一章 经销处处长考核流程,第二章 经销处处长的约束鼓励措施,第三章 销售员考核流程,第四章 销售员的约束鼓励措施,第五章 营销部其他人员的考核,9/15/2024,37,第一章 经销处处长考核流程,第一条 管理绩效考核流程,每月25日绩效考核员发放考核表,管理绩效考核,被考核人员,被考核人员下向联系人员,被考核人员上向联系人员,职能处室自身量化核表,职能处室效劳情况量化表,上级主管对职能处室量化考核表,每月30日绩效考核员计算考核得分,每月28日绩效考核员回收考核表,9/15/2024,38,第一章 经销处处长考核流程,年终绩效考核员发放考核表,岗位能力考核,被考核人员直接上级,职能处室管理人员能力考核表,第二条 岗位能力考核流程,第三条 经济指标考核流程,绩效考核员从财务提取数据,经济指标考核,绩效考核员,经销处处长经济指标考核计算过程,9/15/2024,39,第二章 经销处处长的约束鼓励措施,精 神,奖 励,普 升,警 告,职业生涯设计,降 级,能力开展,培 训,调 动,淘 汰,人力资源部经理,年终对管理绩效考核结果和,能力考核结果进行汇总分析,考核结果与被考核人员沟通，,提出改进和提高的意见和措施,第一条 考核结果的应用,管理绩效考核,月度收入,经济指标考核,1、 计算月度收入,2、进行年度评议,9/15/2024,40,第二章 经销处处长的约束鼓励措施,第二条 职业生涯设计流程,人力资源部经理年终对月度考核结果和能力考核进行汇总分析，发现有培养前途的员工,第一次管理能力评定,被考核人员直接上级,管理能力评定表,填写职位晋升意见表,与候选人沟通，了解个人开展愿望,第一次性格测评,被考核人员直接上级,性格测评表,第一次职务适应性调查,候选人,职务适应性调查表,与候选人沟通，取得共识,C,C,C,9/15/2024,41,第二章 经销处处长的约束鼓励措施,第二次管理能力评定,被考核人员直接上级,管理能力评定表,晋升,考察期,一年以上，根据企业用人需求而定,第二次性格测评,被考核人员直接上级,性格测评表,第二次职务适应性调查,候选人,职务适应性调查表,与候选人直接上级沟通对候选人的培养方案,C,能力开展,培 训,轮岗,C,C,9/15/2024,42,第二章 经销处处长的约束鼓励机制,考核项目,考核指标,考核指标所占的权重,考核办法,利润,当月全处利润指标,25%,正好完成得1分,每+-1%,得+-0.1分,实际销售收入,当月全处销售收入目标,15%,正好完成指标得1分，每+-1%，得+-0.1分,货款回款率,98%以上,20%,正好完成得1分,每+-1%,得+0.2分,-0.3分,产销率,98%上,10%,正好完成得1分,每+-1%,-+0.02分,库存产品资金占用,5-12月按现有库存额每月降50万,5%,每降50万元得1分,每+-1%,-+0.01分,外欠货款资金占用,5-12月按现有外欠货款每月降100万,5%,每降100万元得1分,每+-1%,-+0.01分,原材料时间符合率,按要求达到100%符合,2.5%,完全符合得1分,不符合要求一次扣0.5分,扣完为止,原材料等级、质量符合率,按采购资料达到100%符合,2.5%,完全符合得1分,不符合要求一次扣0.5分,扣完为止,管理绩效,见职能处室自身量化考核表和上级主管对职能处室量化考核表,15%,见职能处室自身量化考核表和上级主管对职能处室量化考核表,第三条 考核指标和方法,9/15/2024,43,第二章 经销处处长的约束鼓励机制,第四条 处室自身量化考核表按百分制计算，得出处室自身量化考核得分。,第五条 上级主管对职能处室量化考核表总分按百分制计算，由10个工程得分汇总，得出上级主管量化考核得分。,第六条 管理绩效考核得分：,管理绩效考核得分=职能处室自身量化考核得分+上级主管,处室量化考核得分2 100,第七条 经销处处长的月薪=销售员平均月收入2.5(考核工程得分考核工程权重),第八条 经销处处长的工资由公司支付,不计入销售提成,9/15/2024,44,第三章 销售员考核流程,经销处处长发放月度销售业绩统计表,销售业绩排序考核,销售员,月度销售业绩统计表,经销处处长对月度销售业绩排队,第一条 月度销售业绩考核,9/15/2024,45,第三章 销售员考核流程,年终绩效考核员发放考核表,岗位能力考核,经销处处长,职能处室管理人员能力考核表,第二条 岗位能力考核,9/15/2024,46,第四章 销售员的约束鼓励机制,第一条 月度奖金发放,月度奖金,自我管理考核,月度销售业绩考核,考核项目,考核指标,考核指标所占的权重,考核办法,实际销售收入,当月的个人销售目标,70%,完成指标的50%得0。5分，每+1%，得0.02分；低于50%，按0。5分计算,货款回款率,98%以上,20%,正好完成得1分,每+-1%,得+-0.1分,自我管理,填写客户资源管理表格,10%,填写清楚完整准确得1分,填写不清楚完整准确扣掉1分,1 、 考核指标和方法,9/15/2024,47,第四章 销售员的约束鼓励措施,2 销售员的月度收入计算方法:,A 销售员的月收入=底薪+实发效益工资,B 底薪= 320 元,C 应发效益工资=实际销售收入销售提成比例2 考核工程得分考核工程权重,D 实发效益工资=应发效益工资-底薪,E 应发效益工资中含当月的 费、出差的住宿差价补贴、应酬费；不含公积金和各类投保,F 当应发效益工资低于底薪时，发放底薪，差额局部下月扣还公司,G 公司在年底根据当年行业形势重新调整销售指标，对每月应发效益工资重新计算，多退少补,9/15/2024,48,第四章 销售员的约束鼓励机制,经销处处长对月度销售,业绩统计,和排序结果和汇总分析,考核结果与被考核人员及时沟通，,提出改进和提高的意见和措施,第二条 指导提高销售业绩,A 销售员连续三个月销售业绩排序最后一名，由经销处处长与其深入谈话，了解问题存在的原因，探讨改进销售业绩的方案。,B 销售员一年内累积销售业绩考核五次排序最后一名，由经销处处长提议，人力资源部经理审定，做警告、调动、淘汰处理。,C 销售员一年内累积销售业绩考核四次排序第一名，由经销处处长提议，人力资源部经理审定，进行职业生涯设计和其它精神物质奖励。,9/15/2024,49,第四章 销售员的约束鼓励机制,精 神,奖 励,普 升,警 告,职业生涯设计,降 级,能力开展,培 训,调 动,淘 汰,经销处处长对月度销售,业绩考核结果和岗位能力汇总分析,考核结果与人力资源部经理沟通，,提出改进的意见和措施,第三条 进行年度评议,9/15/2024,50,第四章 销售员的约束鼓励措施,第一次管理能力评定,被考核人员直接上级,管理能力评定表,填写职位晋升意见表,人力资源部经理与候选人沟通，,了解个人开展愿望,第一次性格测评,被考核人员直接上级,性格测评表,第一次职务适应性调查,候选人,职务适应性调查表,与候选人沟通，取得共识,C,C,C,第四条 职业生涯设计,9/15/2024,51,第四章 销售员的约束鼓励措施,第二次管理能力评定,被考核人员直接上级,管理能力评定表,晋升,考察期,一年以上，根据企业用人需求而定,第二次性格测评,被考核人员直接上级,性格测评表,第二次职务适应性调查,候选人,职务适应性调查表,与候选人直接上级沟通对候选人的培养方案,C,能力开展,培 训,轮岗,C,C,9/15/2024,52,第五章 营销部其他人员的考核与约束鼓励机制,第一条 营销部其他人员的考核与约束鼓励机制参见一般管理人员,与中层管理干局部册,第二条 营销部其他人员的工资待遇等同其它部门的同级别人员的,工资待遇，由企业承担,9/15/2024,53,技术开发中心分册,9/15/2024,54,技术开发中心约束鼓励机制,第一条、采用正向鼓励为主的政策。,第二条、不管任务完成与否，每人每月400元的根本生活费。,第三条、完成12项新产品6人的开发任务，不管有无效益，即可到达与全厂人均收入相等的水平含根本生活费。但根本生活费与全厂人均收入之间的差额局部，由技术开发中心根据每个人的实际奉献，自主进行二次分配，废除档案工资。,第四条、为了鼓励新产品尽快形成规模、产生效益，对于新产品的新增效益，仍然根本实施新增利润提成方法，计算方法原那么上与现行相同。,第五条、鉴于规定了车间承担虚拟试制车间的责任、经销处也承担新产品销售任务，技术处也要承担工艺完善与落实的义务，立项者还要享有分利权，因此建议应当对于新产品立项人、技术开发中心、技术处、相关车间、经销处、新产品评审鉴定委员会含设在综合部门的“立项中心六方，通盘考虑各方的提成比例问题。新增效益原那么上以一年的生产销售量计算，假设生命周期短于一年或长于一年仍然旺销的，作为特殊情况，由新产品评审鉴定委员会决定。,9/15/2024,55,技术开发中心约束鼓励机制,第六条、为了防止立项权争议、保护知识产权，特在综合部门设立“立项中心，负责新品开发的立项及组织评审。,第七条、对于“研发技术沙龙中的专家学者，同样实行“立项制方法，提成比例宜适当提高另行议定。,第八条、提成分配比例建议：,立项人： 10 %,技术开发中心： 30 %,相关车间总计： 20 %,技术处相关人员： 5-10 %,经销处推销人员： 在原0.1% 根底上增 %,新产品评审鉴定委员会： 10 %,9/15/2024,56,车间分册,9/15/2024,57,目 录,总 那么,第一章 考核对象,第二章 考核流程,第三章 考核得分计算规那么,第四章 约束鼓励措施,9/15/2024,58,总 那么,第一条 目前公司对车间的考核方法保持不变；车间对个人的考核方法保持不变参见?潍坊裕华纺织质量责任制考核方法?潍坊裕华纺字200168号,第二条 增加人力资源部对车间管理人员考核，并采取相应的约束鼓励机制,9/15/2024,59,第一章 考核对象,车间主任,车间方案员,车间劳资员,生产组长,车间轮班长,车间工段长,9/15/2024,60,第二章 考核流程,每月25日绩效考核员发放考核表,个人绩效考核,被考核人员直接上级,职能处室管理人员绩效考核表,每月30日绩效考核员计算考核得分,每月28日绩效考核员回收考核表,第一条 个人绩效考核流程,9/15/2024,61,第二章 考核流程,年终绩效考核员发放考核表,岗位能力考核,被考核人员直接上级,职能处室管理人员能力考核表,第二条 岗位能力考核流程,9/15/2024,62,第三章 考核得分计算规那么,第一条 职能处室管理人员绩效考核表中，各项得分的算术平均值乘以20，得出按百分制计算的个人绩效考核得分。,第二条 季度评议得分= 月度个人绩效考核得分/3,第三条 岗位技能系数= 每项岗位技能实际得分 ,每项岗位技能要求得分,第四条 年度评议得分=(季度评议得分4) 岗位技能系数,9/15/2024,63,第一条 季度评议得分排后5%者，由人力资源部经理与其直接上级和本人谈话，分析原因，提出改进方案。,第二条 每年年度评议得分排名前20%者，由人力资源部经理与其直接上级沟通，深入了解该同志，并根据能力考核结果制定岗位开展培训方案。,第三条 每年年度评议排名前10%者，由人力资源部经理为其做职业生涯设计，并按确定的职业开展途径进行能力开展培训和轮岗培训，通过考核者，根据企业用人需求获得晋升。另外，根据该同志的一贯表现，考虑为其提高薪级。,第四条 年度评议得分排后5%者，或累计两个季度评议得分排后5%者，由人力资源部经理与其谈话，在原岗位降薪试用一年以观后效；或调动到其它适应的岗位，并根据能力考核结果制定岗位在培训方案。如在试用期没有改进，可以做降级或淘汰处理,第四章 约束鼓励措施,9/15/2024,64,第四章 约束鼓励措施,第五条 年度评议,年 终,奖 金,精 神,奖 励,晋 升,警 告,职业生涯设计,提 薪,降 级,能力开展,培 训,调 动,淘 汰,人力资源部经理,年终对年度评议得分,进行汇总分析,考核结果与被考核人员沟通，,提出改进和提高的意见和措施,9/15/2024,65,第四章 约束鼓励措施,第六条 职业生涯设计流程,人力资源部经理年终对月度考核结果和能力考核进行汇总分析，发现有培养前途的员工,第一次管理能力评定,被考核人员直接上级,管理能力评定表,填写职位晋升意见表,与候选人沟通，了解个人开展愿望,第一次性格测评,被考核人员直接上级,性格测评表,第一次职务适应性调查,候选人,职务适应性调查表,与候选人沟通，取得共识,C,C,C,9/15/2024,66,第四章 约束鼓励措施,第二次管理能力评定,被考核人员直接上级,管理能力评定表,晋升,考察期,一年以上，根据企业用人需求而定,第二次性格测评,被考核人员直接上级,性格测评表,第二次职务适应性调查,候选人,职务适应性调查表,与候选人直接上级沟通对候选人的培养方案,C,能力开展,培 训,轮岗,C,C,9/15/2024,67,附件,一、职能处室自身量化考核表,二、职能处室效劳情况量化考核表,三、上级主管对职能处室量化考核表,四、职能处室管理人员绩效考核表,五、职能处室管理人员能力考核表,六、岗位能力等级标准,七、管理绩效考核排序表,八、中层管理人员管理能力评定表,九、性格测评表,十、职务适应性调查表,十一、职位晋升意见表,9/15/2024,68,附件一：职能处室自身量化考核表,考核项目,考 核 标 准,考核结果,本单位自打分,备注,考核内容,标准分,得分细则,一、部门月度业务工作完成情况,1、基础工作,A 原始记录 项 B 各类报表 种 C 有月度计划及小结 D 费用控制 E 公文制作 项 F 办理事务指导协调 件 G 信息畅通,10,六项均完成得满分,完成各项任务但超费用扣1分,一项未完扣2分,三项未完全扣,共完成基础工作 项未完 项,本月实际费用为,2、计划工作,A,完成公司计划的部门分解目标的阶段性任务 项 B 完成本部门的月度工作计划 C 主管指标 项,30,完成计划的满分,未完一项扣5分,1/3计划未完全扣,提前出色完成加1分,完成计划任务 项,未完 项,主管指标达标 项,3、临时交办,A 处理突发事件 件 B 领导临时交办事项,10,无推委扯皮，完成一项加2分,未完一项扣3分，拖期一天扣1分,提前出色完成加1分,共完成临时交办任务 项；未完 项；提前完成 项；拖期 天 项,二、落实各项管理制度岗位职责,1、规章制度的管理与落实,执行管理规章，进行检察监督；管理效果,2、工作质量,为基层服务高效、及时、有效；协作精神；各种文字数据的差错率,3、开拓创新,工作创新、管理提升、推广应用、薄弱环节整改纠偏,20,出现无章可循的情况扣8分,未对制度的执行情况监督检察扣5分,违章不纠扣10分,基层投诉服务不好一次扣2分,公文材料出现文字数字差错每处扣1分，原则性错误扣3分,管理创新、工作提升加5分,无章可循 项,未监督检查 项,出现违规 项,基层投诉 项,公文材料出错 处,原则错误 处,管理创新 项,三、加强部门建设情况,1、落实责任，严格考核奖惩,2、遵守劳动纪律、不迟到、早退、旷工、脱岗,3、按要求参加公司组织的各项活动、业务学习和培训,4、办公室环境整洁,20,责任不健全扣5分，责任不落实扣4分，未严格奖惩扣2分,办公室环境脏乱发现一次扣3分,每人缺勤半天扣1分，迟到早退扣1分,不参加公司的业务学习和活动每人每次扣1分,责任制未落实 项,未实施奖惩 次,迟到早退脱岗 人次,发现环境脏乱 次,不参加统一的学习和活动 人次,单位： 考核期： 月 分数： 打分时间：,9/15/2024,69,附件二：职能处室效劳情况量化考核表,单位： 考核期： 月 分数： 考核人： 打分时间：,序号,要素,评定要素的重点内容,评分,特事记载,一,及时性,出现问题时是否能迅速到达现场，恰当、果断处置；是否需要基层多次反映或领导指示才到现场完成；是否有预见性，防患于未然；,2 4 6 8 10,二,有效性,能否找到问题真正的原因，采取措施后得以纠偏；是否以最少的经费进行工作，一贯注重投入产出，降本求利；服务质量如何，是否保障对生产影响降到最低限度。,2 4 6 8 10,三,合作性,是否愿意接受基层合项意见和要求；是否易与基层合作，共同研究解决问题；能否经常与基层交换意见，听从指导，谋求合作。,2 4 6 8 10,四,积极性,是否具有积极奋进的精神，为搞好服务勇挑重担，竭尽全力；对基层反映的问题是否缺乏热情和积极性，有无排除万难的干劲；对影响生产科研的问题，是否争分夺秒，千方百计使其解决。,2 4 6 8 10,五,协调性,在为基层服务时组织协调工作是否得力；是否易与各部门配合，通过协助帮助基层解决问题；能否抓住有利机会进行交涉，为公司统一协调节的运行体制作贡献。,2 4 6 8 10,六,创新性,是否善于运用新技术、新管理成果与方法，创造性地解决问题；是否善于以新技术、新方法指导基层工作；是否具有创新精神，不因循守旧，并不断改进工作。,2 4 6 8 10,七,责任性,部门责任制是否落实，勇于对服务的行为及结果负责；对工作中的失误是否往往逃避责任，爱发牢骚或做各种辩解；部门是否明确自己有责任经常深入一线服务、检查与指导。,2 4 6 8 10,八,能力性,部门人员是否具备完成服务工作所需要的技术技能和经验；能否抓住关健环节、难点、重点问题正确判断与决策，并解决之；对应急问题是否具备应变能力。,2 4 6 8 10,九,服务量,为基层生产一线服务是否做到经常性；服务工作量是否超负荷；在规定的时间里工作速度、工作量和工作技术质量如何。,2 4 6 8 10,十,计划性,能否随时掌握基层现场状态，分优先级安排计划，有效实施；是否有全局观，形成长期、有计划地为基层服务；制定的服务计划，是否具有灵活性和可操作性。,2 4 6 8 10,需改进得建议,9/15/2024,70,附件三：上级主管对职能处室量化考核表,评定要素重点内容,评分,特事记载,月度工作完成情况,工作成果,原始记录、公文制作、计划小结、费用控制、信息等基础工作是否扎实效；是否批定本部门目标计划，能否有效落实计划，主管指标能否完成；有无临时交办，能否不讲条件及时完成；有无突发事件，是否及时应变处置。,2 4 6 8 10,工作效率,提前超额出色地完成任务，并及时总结经验；按时、按质、按量完成任务，并及时总结经验；逾期按量完成任务，并分析逾期原因，改进工作；无法完成任务，是否有纠正措施；,2 4 6 8 10,决策落实,能否充分理解公司决策，顾全大局，自觉贯彻落实；是否需要上级反复批示或指导才得以贯彻；是否执行不利，应付差事；是否强调主客观原因，拒不执行。,2 4 6 8 10,工作质量,能否面向基层，提供及时、有效、准确的服务；工作是否无差错、胜任的工作是否做得好；出现矩错时能否及时发现，及时补救；同样的问题，同样的错误是否反复发生。,2 4 6 8 10,落实各项管理制度岗位职责,贯彻制度,分管的制度是否健全，是否执行管理标准；对分管的管理制度的执行情况是否进行监督、检察、指导落实；是否始终履行部门职责和部门岗位职责；本系统、本专业管理是否（适应企业发展需要）卓有成效。,2 4 6 8 10,协作精神,有无协作精神，是否主动合作，密切协调；当有矛盾冲突是否斤斤计较、推诿扯皮，以本位思想支想工作言行；是否能立足本职，并跨越本职的工作的范围，求得基层和其它部门的通力协作；能否立足全局把握各部门之间关系，并根据情况进行积极妥善的合作。,2 4 6 8 10,开拓创新,是否具改革创新意识，不因循守旧，不断改善改进工作；是否善于运用新技术、新管理成果与方法，创造性地工作；遇到问题，是否能及时纠偏，谋求改善；能否完成非程序或非例常性工作任务；,2 4 6 8 10,加强处室建设情况,整体面貌,部门成员工作热情是否高涨、团结一致、敬业爱岗；是否富有严谨的工作作风，现场整洁、文明办公、礼貌待人；部门人员知识结构是否合理，能否较好的发挥整体功能；遇到工作是失误时，是否推卸责任。,2 4 6 8 10,尊章守纪,是否严格遵守企业各项规章制度、法规、保密技安等方面规定；部门劳动纪律是否松驰，迟到、早退、缺勤现象时有发生；是否严格遵守工作汇报制度，按时提出工作报告，及时反馈信息；部门内部是否有良好的工作秩序，是否具有良好的作风。,2 4 6 8 10,基础管理,能否认清部门在企业角色、地位，并对此负责，落实责任，严格考核奖惩；能否了解本专业国内处信息，能否准确及时有效掌握和处理信息；能否开展经常性的业务培训和政治学习；是否经常改进提高部门基础管理工作，集体献策，提合理化建议。,2 4 6 8 10,要素,工程,单位： 考核期： 月 分数： 考核人： 打分时间：,9/15/2024,71,附件四：职能处室管理人员绩效考核表,姓名,职位,评价期,部门,考核者姓名,考核者职位,1、未能到达工作要求,2、根本到达工作要求,3、完全到达工作要求,4、超过工作要求,5、出色完成工作,被评价职位的工作职责与职能,评价等级：1 2 3 4 5,A：,第 1 页,B：,评语：,评语：,评价等级：1 2 3 4 5,9/15/2024,72,附件四：职能处室管理人员绩效考核表,被评价职位的工作职责与职能,评价等级：1 2 3 4 5,C：,D：,评语：,评语：,评价等级：1 2 3 4 5,E：,评语：,评价等级：1 2 3 4 5,第 2 页,9/15/2024,73,附件五：职能处室管理人员岗位能力考核表,姓名,职位,评价期,部门,考核者姓名,考核者职位,被评价职位的要求的能力,评价等级：1 2 3 4 5,1：业务知识,2：学习创新能力,评价等级：1 2 3 4 5,岗位能力等级标准见附件,3：文字表达能力,评价等级：1 2 3 4 5,4：口头 表达能力,评价等级：1 2 3 4 5,5：谈判沟通能力,评价等级：1 2 3 4 5,6：决策能力,评价等级：1 2 3 4 5,7：方案能力,评价等级：1 2 3 4 5,8：组织能力,评价等级：1 2 3 4 5,9：计算机技能,评价等级：1 2 3 4 5,10：外语能力,评价等级：1 2 3 4 5,要求等级：1 2 3 4 5,要求等级：1 2 3 4 5,要求等级：1 2 3 4 5,要求等级：1 2 3 4 5,要求等级：1 2 3 4 5,要求等级：1 2 3 4 5,要求等级：1 2 3 4 5,要求等级：1 2 3 4 5,要求等级：1 2 3 4 5,要求等级：1 2 3 4 5,9/15/2024,74,0,1,2,3,4,5,业务知识,有一定的业务根底知识,具备的能胜任的业务知识,具有能够改进和提高工作的业务知识,具有能够进行创新性工作的 业务,能够进行专业诊断和指导,计算机技能,能用计算机进行简单文字处理,能熟练掌握计算机多种软件工具处理文字和图表,能快速熟练地应用计算机处理自己业务工作,能熟练应用多种软件快速处理复杂业务,能根据工作需要利用已有软件编制简单程序处理复杂业务,外语能力,能掌握简单的外语词汇,能把握简单外语文章的大意，并借用工具书进行专业文章的阅读,能用外语书面表达简单的意思,能听懂简单的英文对话,能用外语进行交谈，能准确地表达自己的意思,学习的主动自觉性很高,接受理解能力很强,工作总是有创新,学习创新,能力,学习的主动自觉性较高,接受理解能力较强,工作常常有创新,学习的主动自觉性较高,接受理解能力一般,工作偶尔有创新,文字表达,能力,能用文字表达简单的意思,能用文字清楚地表达自己的意思,能用文字清楚地表达复杂而抽象的概念,能准确地归纳总结并作文字处理,能用简洁逻辑性强的文字快速地表达复杂抽象的概念,谈判沟通,能力,能口头表达自己的意思,能口头清晰准确条理地表达自己的意思,语言具有说服力、感动性和煽动性,掌握一定的谈判技巧，能推动谈判进程，谈判成功率较高,能灵活利用谈判技巧，绝大多数谈判都获得成功,组织能力,能组织本部门小局部人完成单项工作,能跨部门地组织人员完成交给的任务,能经常组织本部门或公司其他人员出色地完成任务,卓越组织才能，能号召本企业职工开创性完成任务,卓越组织才能，能组织企业内外部各种人员出色完成预期目标,决策能力,对日常情况能作出正确的决策,在别人的帮助下能对较复杂的情况作出决策,能独立地对较复杂的情况作出合理的决策,能对复杂的情况下立即作出合理的决策,能在压力环境下对非常复杂的情况果断地作出合理的决策,方案能力,能合理安排好布置的工作,能主动地安排自己的不确定的工作,能对个人和组织的工作有很好的方案安排,能对组织的工作作出周密完善的方案,能预测环境环境变化，作出长期方案，并安排好组织的工作,附件六：岗位能力等级标准,9/15/2024,75,附件七： 管理绩效考核排序表,名次,考核得分,被考核单位,负责人,1,2,3,4,5,6,7,8,考核期： 月,9/15/2024,76,附件八： 中层管理人员管理能力评定表,姓名,职位,评价期,部门,现职赴任时间,进厂时间,年 月至 年 月,出生年月,学历,职能等级,评价者姓名,评价者职位,第 次评定,第 1 页,评定要素,评定的观察点,评定尺度,业,绩,评,定,计划,在执行任务时，制定计划，建立方案的情况如何，是否取得实质性的成果？,极为成功 较好 一般 稍差 很差,处理业务,是否严格按规章制度办事，服从命令听指挥，及时、正确地完成所交办的工作任务？,经常这样 能完成 普通 稍差 很差,反馈意见,是否及时向上级反馈意见，促使工作效率提高？,很好 较好 一般 稍不足 缺乏,钻研精神,为了提高工作效率，能否经常钻研业务，努力改进工作？成效如何？,充满热情 有热情 中等 略差 没兴趣,成本意识,能否在制定工作计划时，权衡利弊，减少浪费，扩展业务，并取得成效？,非常强 相当强 一般 较差 无,统率工作,能否取得部下的信赖和尊重，统一部下的思想，建立良好的人际关系，同心同德，提高工作效率，完成任务？,卓越 较好 平平 较差 拙劣,指导下属,是否具有热情培养下级，指导和激励他们为完成工作而努力？,出众 有才干 一般 勉强 无才干,9/15/2024,77,附件八：中层管理人员管理能力评定表,评定要素,评定的观察点,评定尺度,工,作,态,度,评,定,积极性,能否以旺盛的斗志，为工作奋力拼搏？,极富热情 有干劲 普通 不足 没干劲,责任感,是否认识到自己在组织中的作用与地位，积极肯干，不推委扯皮，有始有终把工作做好？,很认真 较认真 还行 不好 不负责任,协作性,能否作为组织中的一员，帮助同志，协同工作,乐意协作 有诚意 一般 不易做到 自我中心,纪律性,能否遵守各种规章制度，以身作则，服从命令，为维护团队精神和组织秩序努力？,为人师表 基本做到 还行 较差 不守纪,晋,升,能,力,评,定,创造力,能否为提高工作效率，积极改革创新，并取得实质性进展？,超群 出色 较好 稍差 无才干,指导力,能否在工作中指导教育下级人员，使他们尽快掌握必要的知识与技能？实效如何？,无可挑剔 相当好 一般 不足 笨拙,折衷力,能否说服他人，并使他人接受自己的见解，消除冲突，把工作做的更好？,极强 较强 平平 较差 拙劣,判断力,能否迅速准确把握现实，判断未来，作出明智的决策，解决问题？,极为敏锐 相当准确 一般 不太行 极差,执行力,对工作是否充满热情与信心，富有经验，成效显著？,出类拔萃 较好 普通 较差 低劣,知识,是否具有担当工作所必要的业务知识，以及与业务相关的专业知识,十分精通 知之甚多 基本掌握 需加强 贫乏,第 2 页,9/15/2024,78,附件八： 中层管理人员管理能力评定表,总 体 评 定,1、候选人实际工作表现与现职要求的标准相比,极为优秀,相当优秀,大致相当,稍差,很差,2、候选人工作成果与现职要求相比,好与要求,略好于要求,大致到达要求,低于要求,远低于要求,3、从总体上看， 候选人现有能力与现职要求相比，如何？,超出要求,能够胜任,比较勉强,有待提高,很难胜任,4、从总体上看， 候选人的人品、教养、信誉是否与现职要求相称？,极为相称,比较相称,勉强合格,有待提高,非常不相称,5、纵观全公司，候选人在上述四方面的综合评价在何档次,优,最终决定：,良,中,差,极差,第 3 页,9/1
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