1、薪酬与薪酬管理

,单击此处编辑母版标题样式,*,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,薪酬管理,2024/9/15,1,报酬,经济性报酬,非经济性报酬,直接的,基本工资,津贴,奖金,期权股票等,间接的,公共福利,保险计划,退休计划,培训,餐饮等,其他,有薪假日,休息日,病事假等,工作,有兴趣的工作,挑战性,责任感,成就感等,企业,社会地位,个人成长,个人价值的实现等,其他,友谊,关怀,舒适的工作环境,便利的条件等,报酬是员工在组织中通过工作而获得的物质利益和精神满足，分为经济性报酬和非经济性报酬。,2024/9/15,2,一、薪酬的概念,薪酬是,员工因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的所有各种形式的经济收入及有形福利。,本书的薪酬主要是指报酬体系中的经济性概念。,2024/9/15,3,Wage,、,Salary,、,Compensation,的比较,很多时候，这几个概念是常常混淆的， 所以区别也只是相对的。,2024/9/15,4,工作吸引元素指数表,排名,项目,重要性比重,1,收入,.214,2,教育资历要求（越高越好）,.165,3,工作时间超过35小时,-.145,4,岗位培训,.134,5,工作环境肮脏,-.132,6,休假时间（越长越好）,.107,7,可自我安排时间,.106,8,过多的行政干预,-.104,9,合同,.099,10,工作过于机械和重复,-.096,11,政府职员,-.090,12,国有企业职员,-.071,13,森严的等级制度,-.082,14,失业风险,-.082,2024/9/15,5,最高的五种工作要素评价指标,排名,管理人员,专业技术人员,事务性人员,钟点工,1,薪资与福利,晋升,薪资与福利,薪资与福利,2,晋升,薪资与福利,晋升,稳定,3,权威,挑战性,管理,尊重,4,成就,新技能,尊重,管理,5,挑战性,管理,稳定性,晋升,2024/9/15,6,等待加薪,员工此时心态较好，希望通过自己的努力获得高薪,抱怨,对获得的薪酬回报不满意，并时常向他人抱怨,消极应付工作,对薪酬不满意，工作责任心明显降低，消极应付,要求合理加薪,对薪酬的不满意，当不能承受时，会寻求正当的途径加以解决,辞职,对目前的薪酬已经完全失望，以离开作为解决的途径,寻求高薪跳槽,对目前的薪酬已经完全失望，一有高薪机会立即跳槽,寻衅滋事,煽动他人一起发泄不满情绪，如罢工、游行、闹事等,上告,向劳动部门、媒体等投诉或寻求法律途径解决问题,员工对待薪酬的态度,2024/9/15,7,拿多少钱，干多少事,收入比付出少，消极工作,谁拿得多谁干,不配合同事工作，甚至设置障碍,此处不留爷，自有留爷处,怀才不遇，不能实现自身价值,干好干坏一样，不如混混日子,没有工作积极性,树挪死，人挪活,这山望着那山高，跳槽,员工的,“,薪酬语录”,2024/9/15,8,二、薪酬的功能,员工方面：经济保障功能,激励功能,社会信号功能,企业方面：促进战略功能,改善经营绩效,塑造和强化企业文化,支持企业变革,控制经营成本,2024/9/15,9,薪酬管理的目标,-从员工角度：,短期激励：满足生存的需要,长期激励：满足发展的需要,-从公司角度：,降低了人员流动率：,吸引人才：短期激励和长期激励相结合,减少内部矛盾：减少员工的不满和不公平感,2024/9/15,10,三、薪酬的构成,基本薪酬：基本工资；,可变薪酬：绩效工资、奖金等；,间接薪酬（福利与服务）：福利。,2024/9/15,11,薪酬构成,功能,决定因素,变动性,特点,基本工资,保障,体现岗位价值,职位价值、能力、资历,较小,稳定性,保障性,奖金,对员工良好业绩的回报,个人、团队和组织的绩效,较大,激励性,持续性,福利,提高员工满意度,就业与否、法律,较小,法定福利：强制性和保障性,企业福利：激励性和个性化,薪酬的构成、功能及其特征,2024/9/15,12,四、企业薪酬管理的发展历程,2024/9/15,13,2024/9/15,14,一、薪酬管理与其他人力资源管理职能之间的关系,书本22页图11,薪酬管理与职位设计,薪酬管理与员工的招募与甄选,薪酬管理与培训开发,薪酬管理与绩效管理,薪酬管理与胜任能力模型,薪酬管理与组织文化,第二节 薪酬管理及其面临的挑战,2024/9/15,15,（一）薪酬管理原则,1、公平性原则：企业员工对薪酬的公平感，也就是对薪酬发放是否公正的认识和判断，这是现代企业设计薪酬制度和进行薪酬管理时首要考虑的因素；,公平性原则包含：内部公平、外部公平、过程公平、结果公平等内容。,2、竞争性原则：在社会上和人才市场中，企业的薪酬标准要有吸引力，才足以战胜竞争者，招到人才，也留住人才；,竞争性原则包含：薪酬水平领先，薪酬结构多元化，薪酬价值取向合理等内容。,二、薪酬管理的主要内容、重要决策,及基本流程,2024/9/15,16,3、激励性原则：要在内部各类、各级岗位的薪酬水准上，适当拉开差距，真正体现薪酬的激励效果，提高员工的工作积极性；,激励性原则包含：个人能力激励、团队激励、业绩激励等内容。,4、经济性原则：薪酬水平的高低要经济性的制约，要考虑企业的实际承受能力的大小；,经济性原则包含：薪酬总额控制、利润合理积累、劳动力价值平衡等内容。,2024/9/15,17,5、合法性原则：现代企业的薪酬系统必须符合现行的政策和法律，否则将难以顺利地推行；,合法性原则包含：符合国家和地方政府的法律法规、符合企业自身各项规章制度等内容。,2024/9/15,18,（二）重要决策,薪酬体系,（确定企业的基本薪酬以何为标准）,薪酬水平,（各职位、各部门以及整个企业的平均薪酬水平）,薪酬结构,（同一企业内部不同职位所得到的薪酬之间相互关系）,薪酬形式,（货币形式、非货币形式）,特殊群体的薪酬,（核心人才、关键人才）,薪酬制度,（薪酬管理政策）,2024/9/15,19,薪酬管理的基本问题,五大层面,十大问题,战略层面,1、应该采取什么薪酬战略配合企业的管理战略？,基本薪酬层面,2、如何对每一个职位和从事这个职位的人准确付酬？ 3、如何保证外部公平性？,4、如何确立薪酬结构？,奖金层面,5、凭什么支付奖金？ 6、支付多少奖金？7、如何支付奖金？,福利层面,8、如何设计一套符合法律的福利体系？,9、如何设计一套补充福利系统以发挥福利的人力资源管理功能？,制度层面,10、如何使薪酬体系制度化？,2024/9/15,20,（一)战略层面战略性薪酬管理,薪酬管理作为一种能有效辅助企业战略实施的重要人力资源管理手段而越来越受到重视。,在设计薪酬管理体系的时候，首先必须解决一个主要问题就是：,薪酬战略如何与企业战略相匹配，以支持企业战略的实现。,2024/9/15,21,(二）基本薪酬层面,基本薪酬(即基本工资)的管理是企业薪酬管理的重要组成部分。,一般来说，它涉及三个基本问题：,基本薪酬的支付基础，即凭什么支付基本薪酬的问题；,是如何保持基本薪酬的外部公平性；,如何确定薪酬结构。,对这三个问题的回答过程就是勾勒基本薪酬轮廓的过程。,2024/9/15,22,（三）奖金管理层面,奖金是薪酬组成中变动最大的部分，往往也是激励作用最明显的部分。因此，奖金的发放也格外受到大多数企业的重视。,科学地发放奖金，无非就是要回答三个基本的问题：凭什么支付奖金，支付多少奖金以及应该如何支付奖金。每一个问题都涉及很多管理技术和方法。,2024/9/15,23,（四）福利管理层面,对应于福利的两个组成部分：法定福利和企业补充福利；福利管理也可以分为两类：法定福利管理和企业补充福利的管理。,法定福利管理需要解决的关键问题就是如何在国家法律条例的框架内，使法定福利组合的激励效果最优化。,企业补充福利已经在企业中得到越来越广泛的应用。在企业补充福利管理中，一个关键的问题是如何设计企业福利计划，以提高企业的竞争力。,2024/9/15,24,（五）薪酬制度层面,企业的薪酬体系需要制度化，就如同一个国家需要法制化一样顺理成章。,只有有助于提升企业竞争力的薪酬制度才是好制度。,因此，在制定薪酬制度时，企业必须要充分考虑战略需要、内部公平和外部公平的需要、企业的支付能力大小等因素，既基于理论，又要从现实出发。,2024/9/15,25,战略层面,企业追求与使命,企业发展战略,企业核心价值,人力资源战略和机制,薪酬理念与政策,社会与行业环境,法律环境,薪酬架构,薪酬制度,薪酬管理,内部公平性,外部竞争性,员工贡献,实现战略目标,提升竞争能力,促进组织成长,职位分析、职位评估、薪酬调查、工资等级设计、计算机管理系统等,制度层面,技术层面,薪酬体系模型,2024/9/15,26,一般企业薪酬体系存在的问题,薪酬以岗位级别为基础，缺乏科学的依据,薪酬结构设置不合理,分配不合理，员工收入差距不明显,缺乏考核基础，无法得到良好的激励,只注重物质报酬，不注重非物质报酬,2024/9/15,27,例如：某公司的工资结构为：月工资岗位工资,能力工资,其中，岗位工资岗位工资基数,岗位系数,适岗系数,适岗系数,评价条件,0.6,试用人员、延长试用人员,个人条件（学历、经验）符合岗位要求，但经考核其能力水平、工作态度和工作绩效离岗位要求有,较大差距,，且经过培训或重新试用后在该岗位还有提高空间的人员,0.7,试用期考核基本合格人员，但需要进一步考察,个人条件（学历、经验）符合岗位要求，但经考核其能力水平、工作态度和工作绩效离岗位要求有,一定差距,，可继续从事该岗位工作的人员,0.8,试用期考核基本合格人员,个人条件（学历、经验）符合岗位要求，经考核其能力水平、工作态度和工作绩效,基本符合,岗位要求,0.9,正常见习人员、试用期考核满足岗位要求工作人员,个人条件（学历、经验）符合岗位要求，经考核其能力水平、工作态度和工作绩效,符合,岗位要求,1.0,经考核，在现岗位上个人条件和能力水平、工作态度和工作业绩,完全符合,岗位要求，考核佳果、工作绩效,完全满足,岗位工作要求的人员,2024/9/15,28,例如：能力工资岗位任职能力基数,（学历得分,0.5+,职称得分,0.3,工龄得分,0.2,）,学历及毕业年限得分表,年限/得分/学历,高中,中专,大专,本科,硕士,博士,0,2,3,5,8,10,15,3,4,3,5,5,6,8,7,5,8,9,8,10,11,10,2024/9/15,29,例如：能力工资岗位任职能力基数,（学历得分,0.5+,职称得分,0.3,工龄得分,0.2,）,工龄得分表,工龄,12年,35年,610年,1115年,16年以上,分值,0,4,6,8,10,2024/9/15,30,薪酬体系设计的主要核心步骤,工作分析和岗位设计,岗位价值评估,员工能力评估与定位,薪酬调查与定位,薪酬结构设计,薪酬系统实施,2024/9/15,31,中国企业薪酬管理问题,1落后的薪酬理念,改革开放20多年，我国企业在薪酬实践的很多方面都取得了进步，但仍然存在着不少问题。就薪酬管理方面而言，一个突出的问题就是薪酬管理的理念落后。,理念方面的误区至少表现在以下六个方面：,-认为薪酬与战略没有关系；,-认为基于职位的薪酬对所有职位和行业都合适；,-认为奖金是万能的，且一定能够成功；,-认为福利的功能只是为了执行国家法律；,-认为对员工越小气，越有利于企业节省成本；,-认为对员工越严，员工管理越有效。,2024/9/15,32,匹配战略是薪酬体系的前提；,职位工资比较适合传统的行业和等级体系严格的企业如纺织和行政管理类，而不适合于类似研发这样的职位(对于研发人员更多地适用于能力工资体系)；,奖金制度不是万能的，且经常不能成功；,福利除符合国家法律外，还有很重要的人力资源管理功能，对吸引、留住和激励人才具有很强的作用；,工资体系的成本不仅取决于支出，而且更取决于效率,灵活与更有人性化的管理体系，往往对企业更有效。,正确观念,:,2024/9/15,33,2企业薪酬管理需要从功能事务性的管理转型到战略性管理的挑战,功能事务性的管理与战略性管理存在着许多差别。举例来说，事务性管理强调技术，而战略性管理则强调概念；前者注重工具，后者侧重分析和制定工具；前者注重用一种方法做事，而后者则尝试用新的方法做事；前者习惯在文化框架内做事，后者尝试改变文化，营造新的氛围。,调查表明，目前我国有90的企业的薪酬管理是基于操作和流程运转的，然而基于战略管理的却少之又少。,如何基于战略管理薪酬，是薪酬管理的一大难题，但也是提升人力资源部门地位的绝好机会。根据众多知名企业的经验，我们总结要想使企业的薪酬管理从功能事务性的管理上升到战略性的管理，需要做到以下五点：,一是人力资源经理和薪酬专业经理必须首先能够理解企业战略；,二是企业的人力资源部门要转变角色和定位，应当成为业务部门的战略伙伴；,三是要主动思考企业面临的主要问题，并在人力资源方面寻求解决方案；,四是基于战略做出企业人力资源战略的决定和调整；,五是要不断提高人力资源部人员的综合素质。,2024/9/15,34,3如何提高企业薪酬的竞争力以应对开放体系下人才竞争的挑战,要提升薪酬体系的竞争力，两个关键词：总体薪酬和战略薪酬。,总体薪酬是一个宽泛的概念，要求企业从总体的角度把握薪酬的竞争力，而不仅仅是只关注于传统的工资等，也要在奖金、福利方面大做文章。,战略薪酬，要求人力资源部门站在战略的高度，从为企业吸引、留住战略性人才，从提升企业核心竞争力的高度来思考薪酬问题，而不仅仅是从事务性操作的角度来思考问题。,2024/9/15,35,4很多企业面临如何从旧的薪酬制度转到新体系的挑战,目前，我国很大一部分的国有企业及部分民营企业正处于体制改革过程中。这些企业的基本特征是新观念和旧观念、新做法和老做法、新管理者和老管理者、新员工和老员工并存。这种现象使得薪酬体系改革存在往前走的障碍，而且会不时发生冲突，导致薪酬体系的效率大打折扣。因此，我们建议这样的企业应该：,一是坚持不断变革创新的理念；,二是在推进中抓重点，不要期望一个时期解决所有问题；,三是要把握稳步变革和大胆变革的平衡；,四是要保留原有好的东西。,2024/9/15,36,5如何通过支付薪酬来应对核心员工对企业忠诚度不高的挑战,企业必须明确：,一是企业需要哪些员工的忠诚?,二是要认识清楚谁是企业的核心员工，,在具体的做法上，要求企业采取薪酬承诺制，或基于承诺的薪酬体系。,2024/9/15,37,6薪酬管理人员的专业化素质必须适应现代企业管理要求的挑战,薪酬管理人员需要什么样的素质?,薪酬管理人员除了要符合一般人力资源人员的基本素质之外，要想做好薪酬管理工作，还要必须具备专门的薪酬知识和专门的薪酬管理经验。,要求从事薪酬管理工作的人员最起码要学透至少一本薪酬管理书籍，并且要亲自动手设计一套薪酬体系，争取实践操作一下所有的管理技巧，然后再从经验中得到总结和提升。,2024/9/15,38,参考书目,乔治T米尔科维奇，杰里M纽曼.薪酬管理.北京：中国人民大学出版社，2002.,文跃然，刘昕.现代管理制度、程序、方法范例全集：工资管理卷.北京：中国人民大学出版社，1993.,文跃然.薪酬设计原理.上海：复旦大学出版社，2004.,加里德斯勒.人力资源管理.北京：中国人民大学出版社，1999.,诺伊.人力资源管理：赢得竞争优势.北京：中国人民大学出版社，2001,2024/9/15,39,摩托罗拉薪资和福利结构图,薪资福利,现金部分,福利部分,工资,13,月工资,奖金,住房基金,每月住房基金,翻倍住房基金,保险,养老保险,医疗保险,工伤保险,失业保险,生育及子女医疗保险金,带薪假期,餐费,班车,员工活动,2024/9/15,40,职工姓名,部门名称,岗位工资,薪级工资,职务津贴,基础综补,朱凌玲,工管学院,680.00,391.00,275.00,200.00,2008/12,2024/9/15,41,