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单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,2024/9/15,1,企 业 人 力 资 源 规 划复习指导,2024/9/15,2,H R 根本概念介绍,1什么是组织机构、组织结构、组织结构诊断？,答：组织机构：企业生产经营活动中的各个组成局部，具有各种功能的单元之间的搭配、排列和组合的形式，它表现为企业各种组织机构的设置，包括对机构名称、职责范围与人员编制等内容的具体规定。由此可知，组织结构决定组织机构，组织机构是组织结构的外在表现。,组织结构：是组织内部各单位间关系、界限、职权和责任的沟通框架，是组织内局部工协作的根本形式。,组织结构诊断：针对企业组织结构存在的问题，通过调查分析，找出原因，提出可行的改进方案，进而帮助指导实施的一种管理改善活动，它是组织结构变革的一个重要步骤和科学方法。,2024/9/15,3,2什么是部门？,答：企业内部的部门是承担某种职能模块的载体，按一定的原那么把它们组合在一起，便表现为部门结构。部门结构设计包括两方面的内容：,A、将企业组织划分为不同的、相对独立的部门；,B、将它们组合起来，形成特定的部门结构。,在设计中，最关键的是部门结构的选择和规划,2024/9/15,4,3什么是正式组织和非正式组织？,答: 正式组织是两个或两个以上的人有意识地加以协调的行为或力的系统。包含的根本点是：,1构成正式组织内容的，是人的行为，是个人的行为，不包含个人在内；不是表达个体人格的行为，而是以组织人格为特征的行为。,2个人所提供的行为或力的相互作用，是正式组织的本质特征。它包含各种对立、利害关系在内的相互作用的行为体系。,3正式组织是个人行为在方法、时间、质量各方面都经过有意识的调整而体系化的系统。它不同于个别的行为，不能归结为个体行为的相加，正式组织行为可能大于、小于或等于个体行为的累计；是具有一定结构、统一目标、特定功能的整体。,4正式组织是动态的、开展的。当其中某一局部关系发生变化时，整体也随之改变。,非正式组织：在组织活动中，人与人之间长期的社会性接触和影响会形成共同的观念、思维习惯和行为习惯，形成具有一定同质性的心理状态。所谓非正式组织，是两个或两个以上个人的无意识地体系化了的多种心理因素的系统。,根本概念,2024/9/15,5,4、什么是工作岗位分析？,答：岗位分析是对企业各类岗位的性质、任务、职责、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统分析和研究，并制定出岗位标准、工作说明书等人事文件的过程。在企业中，每一个劳动岗位都有它的名称、工作地点、劳动对象和劳动资料。(岗位分析的第一步，就是要了解特定岗位的具体内容。通过岗位调查，在取得有关信息的根底上，对岗位的名称、性质、任务、程序、内外部环境、条件等做出比较系统的描述，并加以标准化。第二步是规定了岗位的各项工作任务以后，确定承担本岗位工作的员工所应具备的资格、条件。),2024/9/15,6,5、什么是人力资源规划?,答：人力资源规划又称人力资源方案，是指为实施企业的开展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内部环境和条件的变化，运用科学的方法对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相应的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求到达平衡，实现人力资源合理配置并有效鼓励员工的过程。,广义的人力资源规划是企业所有各类各种人力资源方案的总称，是战略规划与战术方案既具体实施方案的统一。战略规划是从企业竞争战略的总体布局出发，确立方针、政策和策略，寻求人力资源开发和利用的最正确途径和方法，从而实现人力资源与其他资源的有效配置，以相对少的投入取得企业经济和社会效益的最大化。战略规划的期限有5年，7、8年以上。,狭义的人力资源规划，是指企业从战略规划和开展目标出发，根据其外部环境的变化，预测企业未来开展对人力资源的需求，以及满足正中需求提供人力资源的活动过程。简单地说，就是进行人力资源供需预测，使之平衡的过程，实质上是企业各类人员需求的补充规划晋升、补充、培训开发和配备规划。,从规划期限上看，长期规划5年以上、短期规划1年及以内和中期规划两者之间,从规划内容看，战略开展规划 、组织人事规划组织结构调整变革方案、劳动组织调整开展方案、劳动定员定额方案制度建设和员工开发规划等四类规划。,2024/9/15,7,6什么是劳动组织及其内容？,答： 1、劳动组织可分为企业的和社会的两方面。, 社会的劳动组织是指在全社会范围内合理组织社会劳动，充分利用劳动力，提高社会劳动生产率，开展社会主义市场经济的组织形式和工作内容。,2、企业的劳动组织是指在企业内的生产劳动过程中，合理地、科学地组织劳动者的分工与协作，使之成为协调的整体，正确地处理劳动者之间以及劳动者与劳开工具、劳动对象之间的关系，经常调整与改善劳动过程的组织形式，充分发挥劳动者的技能与积极性，充分利用工时，不断提高劳动生产率的组织形式和工作内容。,2024/9/15,8,7什么是劳动定员和劳动定额？,答：劳动定员是在一定时期内和一定的技术组织条件下，对企业配备各类人员所预先规定的限额，或者谙企业用人的数量与质量的界限。劳动定员是企业劳动组织常年性生产、工作岗位为对象，即但凡企业进行正常生产经营所需要的各类人员，都应包括在定员的范围之内。搞好劳动定员工作，核心是保持先进合理的定员水平。,劳动定额是指在一定的生产技术和组织条件下，为劳动者生产一定量的合格品或完成一定量的工作所预先规定的活劳动消耗的标准。劳动定额有两种根本的表现形式，即时间定额或者工时定额和产量定额。时间定额与产量定额互为倒数，成反比例，即时间定额越低，产量定额越高。,2024/9/15,9,8、什么是制度标准？,答：制度标准是指组织管理过程中借以约束全体组织成员行为，确定办事方法，规定工作程序的各种章程、条例、守那么、规程、程序、标准、方法等的总称。,9、制度化管理,答：制度化标准化管理：以制度标准为根本手段协调企业组织集体协作行为的管理方式。通常称作：“官僚制“科层制或“理想的行政组织体系由德国马克斯.韦伯提出。,2024/9/15,10,H R,重点内容解析,1组织机构的类型以及不同的组织机构的特点。,答：组织结构是组织内部各单位间关系、界限、职权和责任的沟通框架，是组织内局部工协作的根本形式。影响和制约组织结构设计和建立的因素主要来自信息沟通、技术特点、经营战略、管理体制、企业规模和环境变化六个方面。常见的组织结构形式的选择有以下几种：,2024/9/15,11,直线制是一种最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构。其领导关系按垂直系统建立，不设立专门的职能机构，自上而下形同直线。,直线制结构的优点是：结构简单，指挥系统清晰、统一；责权关系明确；横向联系少，内部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。,直线制结构的缺点是：缺乏专业化的管理分工，经营管理事务依赖于少数几个人，要求企业领导人必须是经营管理全才，但这是很难做到的，尤其是在企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企业管理的重大问题。因此，直线制的适用范围是有限的，它只适用于那些规模较小或业务活动简单、稳定的企业。,2024/9/15,12,直线职能制是一种以直线结构为根底，在厂长经理领导下设置相应的职能部门，实行厂长经理统一指挥与职能部门参谋，指导相结合的组织结构形式。,直线职能制的特点是：,厂长经理对业务和职能部门均实行垂直式领导，各级直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令的权力，并对此承担全部责任。部门、岗位三个层面,职能管理部门是厂长经理的参谋和助手，没有直接指挥权，其职能是向上级提供信息和建议，并对此业务部门实施指导和监督，因此，它与业务部门的关系只是一种指导关系，而非领导关系。,直线职能制是一种集权和分权相结合的组织结构形式，它在保存直线制统一指挥优点的根底上，引入管理工作专业化的做法，既能保证统一指挥，又可以发挥职能管理部门的参谋、指导作用，弥补领导人员在专业管理知识和能力方面的缺乏，协助领导人员决策。所以，它不失为一种有助于提高管理效率的组织结构形式，在现代企业中适用范围比较广泛。,2024/9/15,13,事业部制也称分权制结构，是一种在直线职能制根底上演变而成的现代企业组织结构形式。事业部制结构遵循“集中决策，分散经营的原那么，实行集中决策指导下的分散经营，按产品、地区和顾客等标志将企业划分为假设干相对独立的经营单位，分别组成事业部。各事业部在经营管理方面拥有较大的自主权，实行独立核算、自负盈亏，并根据经营需要设置相应的职能部门。,事业部制结构的优点是：,权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力于外部环境的研究，制定长远的、全局性的开展战略规划，使其成为强有力的决策中心。,各事业部主管摆脱了事事请示汇报的限制，能自主处理各种日常工作，有助于加强事业部管理者的责任感，发挥他们搞好经营管理的主动性和创造性，提高企业经营适应能力。,各事业部可集中力量从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可以容纳假设干经营特点有很大差异的事业部，形成大型联合企业。,各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。,事业部部制结构的主要缺点是：容易造成组织机构重叠，管理人员膨胀现象；各事业部独立性强，考虑问题时容易无视企业整体利益。因此，事业部制结构适合那些经营规模大、生产经营业务多样化、市场环境差异大、要求具有较强适应性的企业采用。,2024/9/15,14,矩阵制是由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的工程小组系列组成，它的最大特点在于具有双道命令系统。其优点在于：将企业横向联系和纵向联系较好地结合了起来，有利于加强各职能部门之间的协作和配合，及时沟通情况，解决问题；能在不增加各职能部门的专业人员集中在一起，组建方便；能较好地解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾，使一些临时性的、跨部门的工作任务的执行变得不再困难；为企业综合管理与专业管理与专业管理的结合提供了恰当的组织结构形式。其缺点在于组织关系比较复杂。,2024/9/15,15,子公司和分公司,子公司是指受集团或母公司控制但在法律上独立的法人企业。其特点为：子公司不是母公司本身的一个组成局部或分支机构，它有自己的公司名称和董事会，有独立的法人财产，并以此承担有限责任，可以以自己的名义从事各种业务活动和民事诉讼活动。分公司是母公司的分支机构或附属机构，在法律上和经济上均无独立性，不是独立的法人企业。分公司没有自己的独立名称，没有独立的章程和董事会，其全部资产是母公司资产的一局部。如果发生资不抵债的情况，母公司必须以其财产对分公司的债务负责。,因此，我们应视企业情况而定组织结构。不应该把不同的结构模式截然对立起来。,2024/9/15,16,组织结构分析,1主要有三个方面：1随着内外环境变化，从而导致企业经营战略和目标的改变，需要增加哪些新的职能？哪些原有职能需要加强？哪些陈旧职能可以取消或合并？2哪些是决定企业经营的关键性职能？明确后应置于组织结构的中心地位。3分析各种职能的性质及类别。即产生成果的职能、附属性业务和高层领导工作。通过分析职能的性质和类别，要使成果性职能的位置，配置在非成果性质职能之上。,2组织决策分析，即为实现企业目标，组织应当有哪些决策要做？是何种类别的决策？这些决策各由哪个管理层次来做？决策制定涉及哪些有关部门？谁是决策的负责人及参与者？决策做出后应通知哪些部门？而对于分析决策应当放在哪个层次或部门时，要考虑的因素有：决策影响的时间、决策对各职能的影响面、决策者所需具备的能力和决策的性质。,3组织关系分析,2024/9/15,17,3、企业战略与组织结构的关系,答：企业与组织结构的关系表现在：,组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。通过组织结构，企业的目标和战略转化成一定的体系或制度，融合进企业的日常生产经营活动中，发挥指导和协调的作用，以保证企业战略的完成。美国企业管理史学家钱德勒教授通过对美国际市场,70,家大型公司的研究，发现企业选择一种新的战略以后，现行结构未能立即适应新的战略而发生变化。直到行政管理出现问题，企业效益下降，企业才将改变结构纳入议事日程。组织结构改变以后，保证了战略的实施，企业的获利能力大幅度提高。由此，钱德勒得出一个著名的结论：组织结构服从战略。,2024/9/15,18,有关企业开展阶段的研究可以从另一个角度进一步说明战略与组织结构的关系。企业开展到一定阶段，其规模、产品和市场都发生了变化。这时，企业应采用适合的组织开展战略，对组织结构做出相应的调整。主要战略有：增大数量战略。在行业处于开展阶段，只需采用简单的结构或形式。扩大地区战略。随着行业进一步开展，要求企业将产品或效劳扩展到其他地区。为了协调这些产品和效劳，形成标准化和专业化，企业组织要求建立职能部门结构。纵向整合战略。在行业增长阶段后期，竞争更加剧烈，为了减少竞争的压力，企业会采取纵向整合战略。此时，组织应运用事业部制结构。多种经营战略。在行业进入成熟期，企业往往选择多种经营战略，这时，企业应根据规模和市场的具体情况，分别采用矩阵结构或经营单位结构。,战略前导性与结构滞后性。战略前导性指企业战略的变化快于组织结构的变化。结构滞后性指企业组织结构的变化常常慢于战略的变化速度。特别是在经济快速开展时期里更是如此。从战略的前导性与结构的滞后性可以看出，经济开展时，企业不可错过时机，要制定出与开展相适应的经营战略与开展战略。一旦战略制定出来以后，要正确认识组织结构有一定反响滞后性的特性，不可操之过急。,2024/9/15,19,1、岗位分析的主要内容有哪些？,答：岗位分析的主要内容：,岗位名称的分析。用简洁准确的文字对本岗位工作任务所作的概括，包括：工种、职务、职称、等级等工程。,岗位任务的分析。任务是为到达某一特定目的而进行的一项活动。当有足够的相关的任务时，一个岗位便产生了。岗位任务分析，就是要调查研究企业中各个岗位的任务性质、内容、形式，执行任务的步骤、方法，使用的设备、器具，以及加工影响的对象。,岗位职责的分析。职责是职务与责任的统一。岗位职责的分析，不仅包括对本岗位任务范围的分析，还包括对岗位责任大小、重要程度的分析。分析的工程有：资金、设备、仪器仪表、工具器皿、原材料的使用、保管；与他人的分工、协作，平安生产；完成工作任务的数量、质量，以及劳动效率；维护企业信誉，使市场开发、产品设计、生产工艺、质量检验、行政管理、政治思想、素质培养等等。,岗位关系的分析。虽然企业中每个岗位都具有独特的功能，但各个岗位之间又存在一定的不可分割的联系。,岗位劳动强度和劳动环境的分析,岗位对员工的知识、技能、经验、体格、体力等必备条件的分析。以上第-项的综合分析构成岗位描述的主要内容，而第项主要侧重岗位对员工必备资格条件的分析研究。,2024/9/15,20,2、改进岗位工作设计的内容,1扩大工作范围，丰富工作内容，合理安排工作任务：工作扩大化和工作丰富化多样化、任务的整体性、任务的意义、自主权和反响,2工作满负荷,3劳动环境的优化。是指利用现代科学技术，改善劳动环境中的各种因素，使之适合于劳动者的生理心理平安健康，建立起人-机-环境的最优系统。,3、岗位设置的根本原那么,“因事设岗是设置岗位的根本原那么。具体设置岗位时，还应注意考虑以下几个方面：,1位设置的数目是否符合最低数量原那么，即是否以尽可能少的岗位设置承担尽可能多的工作任务？,2所有岗位是否实现了有效配合？是否足以保证组织的总目标、总任务的实现？,3每一个岗位是否在组织中发挥了积极效应？它与上下左右岗位之间的相互关系是否协调？,4组织中的所有岗位是否表达了经济、科学、合理、系统化原那么。,2024/9/15,21,1、改善劳动组织的重要意义？,首先，合理的劳动组织，是使企业建立正常生产的前提，可以使生产有条不紊、紧张而有节奏地进行；,第二，劳动组织的合理化可以充分发挥每个劳动者的专长和技能，把企业组成一支强大的集体力量，为提高劳动生产率、开展生产开辟重要途经；,第三，改善劳动组织，有利于节约劳动力和挖掘劳动潜力，充分发挥我国劳动力资源丰富的特点，扬长避短，为经济建设效劳。,2、企业的劳动组织的任务可归纳为：,按照分工协作的原那么，合理配备劳动力，充分调动每个劳动者的积极性，节约劳动力；正确处理劳动力与劳开工具、劳动对象之间的关系，做好工作地效劳、生产班次的安排和操作的改进工作；随着生产的开展，不断地采用相适应的科学的组织形式，保证用人少，效率高，完成和超额完成生产任务。,2024/9/15,22,3、劳动组织的内容包括劳动定额和编制定员以外，还包括下面一些方面：,劳动分工与人员配备。这项工作一般根据下述三条原那么来进行：,按照技术内容分工。,按照工作量分工。,按照一个人单独担当工作的可能性分工。,劳动组织的形式。各种组织形式实现的：,作业组工作组。,生产小组生产班组。,工段、车间和厂部的组织。,劳动力的构成。,工作时间和轮班的组织。工作时间是指实际工作时间，一般不包括学习、休息、用餐、往返工作地时间。轮班制中指工作时间内组织不同班次的劳动协作形式。,工作地的组织。工作地的组织主要应抓好三方面的工作。,合理地装备和布置工作地。,保持工作地的正常秩序和良好的环境。,组织好工作地的供给效劳工作。,操作合理化。,2024/9/15,23,4、劳动定员的作用。合理的劳动定员是：,1企业用人的科学标准；,2劳开工资方案的根底；,3企业内部劳动力调配的主要依据；,4有利于企业加强管理；,5有利于提高员工队伍的素质。,5、劳动定员的原那么：,1定员必以保证实现企业生产经营目标为依据；,2定员必以精简、高效、节约为目标；,3禹类人员的比例关系要协调；,4要做到人尽其才，人事相宜；,5要创造一个贯彻执行定员标准的良好的内外环境。,6、劳动定额的作用可以概括为两个根本方面，即组织生产和组织分配。具体表现在：,1组织和发动广阔员工努力提高劳动生产率的有力手段；,2编制方案与组织生产的重要依据；,3正确组织劳动与合理定员的根底,2024/9/15,24,7、劳动定额的种类：,1.现行定额；,方案定额；,不变定额；,设计定额。,8、定员定额标准的内容：,定员定额标准的适用范围和使用说明；各类人员的划分范围；岗位设置及工作台量的规定；生产方法与程序；使用设备的名称与规格；各岗位、设备的定员人数及各主要岗位对人员素质的要求等内容和工程。,2024/9/15,25,人员供需,、企业人员需求分析的方法的种类及其主要操作,答：对需求的预测要受许多因素的影响，包括技术变化、消费者偏好变化和购置行为、经济形势、企业的市场占有率、政府的产业政策等。人力资源需求预测的解释变量一般包括以下几个方面：第一、企业的业务量可产量，由此推算出人力需求量。第二、预期的流动率，指由于辞职或解聘等原因引起的职位空缺规模。第三、提高产品或劳务的质量或进入新行业的决策对人力需求的影响。第四、生产技术水平或管理方式的变化对人力需求的影响。第五、企业所能拥有的财务资源对人力需求的约束。一般来说，人力资源需求预测有以下几种方法。,2024/9/15,26,谢谢观看，再见,此文章来源自：,
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