4 会展项目范围管理

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,第四章 会展项目范围管理,第四章 项目范围管理,关键术语,第一节 项目范围管理概述,第二节 项目的启动过程,第三节 项目范围规划,第四节 项目范围定义,第五节 项目范围核实,第六节 项目范围变更控制,第七节 项目范围管理过程的关键输出,第四章 项目范围管理,关键术语,项目章程（,Project Charter,）,产品描述（,Product Description,）,约束（,Constraint,）,假设（,Assumptions,）,项目范围（,Project Scope,）,范围变更（,Scope Change,）,范围定义（,Scope Definition,）,范围规划（,Scope Planning,）,第四章 项目范围管理,关键术语（续）,范围核实（,Scope Verification,）,范围说明书（,Scope Statement,）,工作分解结构,（,Work Breakdown Structure, WBS,）,工作包（,Work Package,）,WBS,字典（,WBS Dictionary,）,工作责任分配矩阵,第一节 项目范围管理概述,一、项目范围和项目范围管理的概念,就项目而言，“,范围,”既可以指项目的“,产品范围,”，即项目业主,/,客户对于项目最终产品或服务所要求达到的特色和功能，也可以指项目“,工作范围,”，即项目团队或承包商为提交具有指定特征与功能的产品或服务所需完成的所有工作。,项目范围管理的原理,已界定的,项目范围,业主期望的范围,实际完成范围,二、项目范围的主要管理过程,1,项目的启动,2,项目的范围规划,3,项目的范围定义,4,项目范围核实,5,项目范围变更控制,第一节 项目范围管理概述,三、项目范围管理的重要意义,1.,为项目实施提供任务范围的框架,2.,对项目实施进行有效的控制,3.,为项目绩效度量提供基线,4.,为项目最终交付提供依据,第一节 项目范围管理概述,四、项目范围管理的主要工作,项目起始,项目范围界定,项目范围确认,项目范围计划,项目范围变更控制,项目提出,项目决策,产出物分解,工作包分解,范围正确,范围认定,工作范围计划,范围管理计划,第一节 项目范围管理概述,第二节 项目的启动过程,一、项目启动的定义,启动过程正式批准一个新的项目，或者决定现有项目是否应该进入下一阶段。一个新的项目通常是由于以下,6,种需求或需要而启动的：,市场需求,、,业务需要,、,客户需求,、,科技进步,、,法律要求,和,社会需求,。,事实上，启动过程是一个计划过程，但对于每个项目或者新的项目阶段，它只出现一次。,二、项目管理启动过程,第二节 项目的启动过程,启动,产品描述,战略规划,项目选择标准,历史信息,项目章程,明确指定项目经理,约束,假设,项目选择方法,专家判断,项目启动过程,二、项目管理启动过程,启动过程的主要输入,(1),项目产出物描述,项目将要创建的产品或服务的特征的说明文档。,(2),组织的战略计划,在启动过程中必须考虑战略规划来决定项目的取舍或选择启动哪些项目，放弃哪些项目。,(3),项目方案的选择标准,重点关注投资回报、市场份额和公众认知等评判标准。,(4),相关的历史信息,第二节 项目的启动过程,二、项目管理启动过程,2,启动过程的主要工具和技术,(1),项目选择方法,该方法主要用来衡量项目的价值或吸引力。,PMBOK,中推荐的项目选择方法有：收益测量方法和约束优化方法。,(2),专家判断,专家判断是项目选择的另一种技术。依靠具有特殊知识或经过专门培训的个人或小组来进行评判。,第二节 项目的启动过程,二、项目管理启动过程,3,项目启动过程的主要输出,(1),项目章程,(2),项目经理的识别与指派,(3),项目的限制条件与假设前提条件,其中，,项目基本的假设前提条件主要包括,：,项目环境的假定,项目可用资源和配备的假定,项目工期的初步估算,项目成本的初步估算,项目产出物的,各种假定（质量）,第二节 项目的启动过程,第三节 项目范围规划,一、范围规划过程,项目范围规划,是一个逐步求精和建立项目工作文档的过程。项目范围规划以最初的产品描述、项目章程和最初的约束和假设作为开始，通过产品分析、收益,/,成本分析等制定出范围说明书和范围管理计划及其支持细节。,范围规划,产品描述,项目章程,约束,假定,范围说明书（,SM,TM, CM, QM, PM,）,支持细节,范围管理计划,产品分析,收益,/,成本分析,备选方法识别,专家判断,第三节 项目范围规划,二、项目范围规划过程的主要工具和技术：,产品分析,：为开发一个更好、更明确的项目结果而进行的分析。如：系统工程、价值工程、价值分析、产品分解分析等。,收益,/,成本分析,：包括估算各种项目备选方案的有形和无形的成本（支出）与利润（收益），然后利用投资回报或投资回收期等经济方法，评估这些方案的相对优势。,备选方案识别,：通过头脑风暴法或者横向思考法等识别针对项目的不同备选方法。,第四节 项目范围定义,一、范围定义过程,范围定义参考约束和假设、历史信息和其他规划输出，采用适宜的工作分解结构模板，通过分解过程将范围说明书指定的项目可交付成果变成更小、更容易管理和操作的单元。,范围定义,WBS,模板分解,范围说明书,约束、假定,其他计划输出,(SM, TM, CM,QM, HM, COM,RM, PM),历史信息,WBS,（,SM,，,TM,，,CM,，,RM,）,范围说明书更新,范围定义过程,二、项目范围定义的方法和技术,1,工作分解技术,工作分解技术是指将项目产出物（或项目目标）逐层细分为更小、更易管理的子项目或项目要素，直到分解出全部生成项目产出物的工作包为止。,项目工作分解技术的,主要步骤,如下：,识别主要的项目要素,分解项目的构成要素与工作包,检验工作分解结果的正确性,第四节 项目范围定义,软件产品,项目,管理,需求调查,系统设计,培训转轨,制作,/,测验,工期,质量,成本,业主调查,用户调查,结果分析,逻辑设计,物理设计,总体设计,模块编程,系统集成,各种测试,软件手册,用户文件,培训转轨,使用分解技术按照项目阶段分解的项目工作分解结构实例,集成,第四节 项目范围定义,二、项目范围定义的方法和技术,2,工作分解结构模板,在很多专业应用领域中，均有标准或半标准的项目工作分解结构，这些可以作为新项目范围定义的模板使用。下页是美国国防部国防装备项目的工作分解结构模板图。,第四节 项目范围定义,用于国防装备项目的工作分解结构模板,飞机系统,飞行器,测试和,评估,设计测试,全面测试,开发测试,实施测试,装备,建造,维护,培训,设备,装备,服务,数据,技术,数据,工程数据,服务,组织服务,中间服务,补给服务,项目集成管理活动,项目专项管理活动,机身,发动机,控制,导航,通讯,项目管理,工程数据,第四节 项目范围定义,使用分解技术按子项目分解的工厂建设项目工作分解结构,工厂建设项目,建造项目管理,范围管理,时间管理,成本管理,设计子项目,建设子项目,集成管理,项目建造工作,十建施工,安装施工,验收交工,三通一平,设计项目管理,范围管理,时间管理,成本管理,集成管理,项目设计工作,结构图纸,施工图纸,安装图纸,建筑图纸,第四节 项目范围定义,三,、项目范围定义的工作结果,项目范围定义的工作结构包括下述内容：,1,项目工作分解结构（,WBS,）,这是由构成项目总体范围的要素与工作包按一定原则分类编组构成的一个层次型结构体系。其中的项目工作包构成了项目的工作范围。,2,项目工作分解结构字典,这是关于项目工作分解结构中各个要素与工作包的分条说明。项目工作分解结构的所有“工作包”都应收集在工作分解结构“字典”里。,第四节 项目范围定义,三,、项目范围定义的工作结果,项目范围定义的工作结构包括下述内容：,3.,更新后的项目范围说明,（,Scope Statement,）,4.,其他项目范围定义文件,（,Contractual WBS,，,Organizational BS,，,Resource BS,，,Bill of Materials,BOM,，,Project BS,）,第四节 项目范围定义,一、项目范围核实的概念,项目范围核实,是指项目利益相关者（项目业主,/,客户、项目发起人、项目委托人、项目组织等），对于项目范围的正式认可和接受的工作过程。,范围核实一般在每个项目生命周期收尾阶段进行，此外，在项目执行中的过渡项目可交付成果也应被核实。,所有的项目利益相关者都应当核实项目范围，知道项目的范围是什么，项目将要提交的是什么。,第五节 项目范围核实,二、项目范围核实过程,第五节 项目范围核实,范围核实,工作结果（,IM,）,产品文档,WBS,范围说明书,项目计划,正式验收,检查,范围核实过程,三、项目范围核实的方法和技术,1,项目范围核检表,项目范围核检的主要内容如下：,项目目标是否完善和准确,约束条件是否真实和符合实际,重要的假设前提条件是否合理,项目,风险是否可以接受,定义的项目范围是否能够实现项目目标,范围能够给出的效益是否高于成本,第五节 项目范围核实,三、项目范围核实的方法和技术,2,项目工作分解结构检核表,核检的主要内容：,项目目标的描述是否清楚,项目产出,物的描述是否清楚,项目产出物是否都是为实现项目目标服务的。,项目,工作包是否都为形成项目产出物服务的。,项目,工作是否都有合理的数量、质量和时间度量指标。,这些,指标及其指标值与项目工作绩效的度量标准是否匹配。,第五节 项目范围核实,第六节 项目范围变更控制,一、项目范围变更控制的概念,项目范围变更控制,是指对于项目的目标、产出物和工作的全面控制。由于项目条件和环境的变化会使项目范围发生变动，并造成项目工期、成本或质量等的改变，所以必须对项目范围变更进行严格的控制。,第六节 项目范围变更控制,二、项目范围变更控制过程,范围变更控制,WBS,绩效报告,（,COM,）,变更请求,范围管理计划,范围变更,纠正措施,经调整的基准,经验教训,范围变更控制系统,绩效度量,补充计划,范围变更控制过程,三、,项目变更控制的工作主要包括,分析和确定影响项目范围变动的因素和环境条件。,管理和控制那些能够引起项目范围变动的因素和条件。,分析和确认各方面提出的项目变动要求的合理性和可行性。,分析和确认项目范围变动是否已发生，以及这些变动的风险和内容。,当项目范围变动发生时，对其进行管理和控制，设法使这些变动朝有益的方向发展，努力消除项目范围变动的不利影响。,第六节 项目范围变更控制,四、项目范围变更控制的依据,1,项目工作分解结构,2,项目的绩效报告,提供有关项目范围实际进度情况的资料，如哪些中间成果已经完成，哪些还没有完成。绩效报告是项目沟通管理过程的一个最主要的输出。,3,项目范围变更的要求,4,项目范围管理计划,该文件说明项目范围如何管理以及范围变更如何纳入项目之中，以及对范围变化如何识别和分类的清晰描述。,第六节 项目范围变更控制,五、项目范围变更控制的方法和技术,1,项目范围变更控制系统,项目范围变更控制系统给出了项目范围变更控制的基本控制程序、控制方法和控制责任。包括文档化工作系统，变更跟踪监督系统，以及项目变更请求的审批授权系统。,2,项目绩效的度量技术,度量实际变化发生的程度，发现偏差及分析造成偏差原因、是否需要纠正等技术。,3,补充计划,对,WBS,进行修正或对备选方案进行分析。,第六节 项目范围变更控制,六、项目范围变更控制的结果,1,范围变更,对经批准的工作分解结构中所定义的项目范围所作的任何修改。范围变更一般要求对成本、时间、质量或其他项目目标进行调整。,2,项目变更控制中的纠正行动,纠正行动指为了将预期的项目绩效控制与项目计划相符而采取的任何措施。,3,经调整的基准,根据变更的性质，相应的基准文件有可能需要修改并重新分发，并作为今后变更的新基准。,4.,从项目变更中学到的经验与教训,第六节 项目范围变更控制,案例：,面对客户的需求变更，接受还是拒绝？,在某公司的项目管理课堂上，小李，小王等人正在七嘴八舌地议论纷纷。原来，大家正在讨论小王的公司最近遇到的两个颇为有趣的项目。,据小王介绍，这两个项目分别由两个项目经理来担任。其中，项目经理,A,属于,“,谦虚,”,型，对于客户提出的问题，无论大小都给与解决，客户对此非常满意，然而，项目进度却拖得比较长，而且，客户总想把所有的问题都改完再说，项目已经一再延期。,相比之下，项目经理,B,显得稍有些,“,盛气凌人,”,，对于客户提出的问题，大多都不予理睬，客户对此不是很满意，不过，该项目的进度控制得比较好，基本能够按期完成项目。,话刚一说完，小李就抢着说：,“A,比较像我，一般在和我的一些战略客户打交道的时候，我基本是有求必应，与客户的关系处得如鱼得水，这样做肯定不会错。就像前天我连合同都写错了，找到客户，人家二话没说就同意改了。你说如果是,B,的话可能吗？,”,小王对此不以为然，,“,对项目经理来说，成本、质量和时间是最为重要的三要素。与客户的关系当然很重要，但也要全盘考虑项目的各要素。对于用户的要求，应该在有限的范围内给与解决，但不可以做出太大的牺牲。一味的迁就用户将会使整个项目失败。,”,小林接着小王的话说：,“,当前，国内的项目一般情况下是由销售处出面签单，再由项目经理接手后续的工作，因此客户关系多在事前已经搞定。发生新的情况后，可以由公司的公关部出面与客户进行协调，项目经理可以在此过程中坚持一下原则，与公司的公关部一个红脸，一个白脸，唱出一出好戏。,”,小赵反驳道：,“,不管怎样，客户才是第一位的。客户可以给你带来收入，也可以给你带来更多的客户和工作，有什么道理不多配合一下他们呢？说实话我对,B,的做法蛮欣赏的，可惜行不通。因为客户是上帝，如果照,B,的做法，后果会造成做一次项目丢掉一个客户，太不划算了。,”,问题：,1,、如果你的项目遇到需求变更问题，你会采用哪种方式去应对？,2,、分析这两种应对需求变更方式的优缺点。,案例二：,面对这样的项目变更，高先生该怎么办？,高先生在一个大型集团企业中任部门经理，同时担任与本岗位工作质量提升相关的管理类项目。令他困惑的是，高层领导经常针对项目，提出项目范围之外但又在岗位职责之内的要求，从而导致项目变更。,如此下去，很可能使项目陷入滚雪球一项无休止的境地，但是对高层领导的要求又不能置之不理，高先生应该怎么做？,第七节 项目范围管理过程的关键输出,一、项目章程,项目章程,是由项目以外的高层管理下达的一份正式授权一个项目存在，并向项目经理提供在项目活动中使用组织资源权力的文件。项目章程也称为项目立项书、项目授权书等。,项目章程的作用,是：,承认和确认项目的存在。,授权项目经理为完成项目而在执行组织中使用资源的权力。,总体描述业务需求、项目结果和项目目标。,二、范围说明书,范围说明书,是一份描述项目输出或可交付成果的文件，,包括项目论证、项目产品描述、项目可交付成果以及项目目标等重要内容。,范围说明书的,主要作用,为：,作为未来对项目或项目阶段是否成功完成的决策依据。,在利益相关者之间确立或建立一个对项目范围共事的基础。,第七节 项目范围管理过程的关键输出,三、工作分解结构,工作分解结构,是项目管理过程中的一项重要内容。,WBS,是计划过程的中心。,WBS,是制定进度计划、资源需求、成本预算、风险管理计划和采购计划的重要基础。,WBS,同时也是控制项目变更的重要基础。,WBS,定义项目的范围，是一个项目的综合工具。,第七节 项目范围管理过程的关键输出,三、工作分解结构,1,WBS,的主要用途,WBS,帮助项目经理和项目团队确定和有效地管理项目工作。,WBS,是一个清晰表示各项目工作之间的相互联系的结构设计工具。,WBS,是一个展现项目全貌，详细说明为完成项目所必须完成的各项工作的计划工具。,WBS,定义了里程碑事件，可以向高级管理层和客户报告项目完成情况。,第七节 项目范围管理过程的关键输出,三、工作分解结构,2,创建,WBS,的方法,创建,WBS,是指将复杂的项目分解为一系列明确定义的项目工作并作为随后计划活动的指导文档。,使用工作分解模板。如,DOD,。,类比法。例如同一房地产开发商开发一个新项目。,自上而下的方法。从项目的目标开始，逐级分解项目工作，直到参与者满意地认为项目工作已经充分得到定义。,自下而上的方法。从详细的任务开始，逐级归类到上一层次，直到达到项目目标。,第七节 项目范围管理过程的关键输出,三、工作分解结构,3,创建,WBS,的基本要求,某项任务应该在,WBS,中的一个地方且只应该在,WBS,中的一个地方出现。,WBS,中某项任务的内容是其下所有,WBS,项的总和。,一个,WBS,项只能由一个人负责，其他人是参与者。,应该让项目团队成员积极参与创建,WBS,，以确保,WBS,的一致性。,WBS,必须在根据范围说明书正常维护项目工作内容的同时，也能适应无法避免的变更。,第七节 项目范围管理过程的关键输出,三、工作分解结构,4,WBS,的表示方式,WBS,可以由树形的,层次结构图,或者,行首缩进的表格,表示。,后面两个图分别是一个网站开发项目的树形层次结构图表示的,WBS,及该项目的,WBS,的表格表示形式。,第七节 项目范围管理过程的关键输出,三、工作分解结构,第七节 项目范围管理过程的关键输出,企业内部网,项目,投入使用,Web,站点开发,Web,站点设计,概念,支持,评价现有,系统,定义需求,定义,特殊功能,组建,Web,开发团队,制定,项目计划,定义风险和,风险管理方法,定义用户,需求,定义内容,需求,定义系统,需求,定义服务器所有,者的需求,第,0,层 项目整体,第,1,层,第,2,层,第,3,层,树形层次图表示的,WBS,第七节 项目范围管理过程的关键输出,1.0,概念,1.1,评价现有系统,1.2,定义需求,1.2.1,定义用户需求,1.2.2,定义内容需求,1.2.3,定义系统需求,1.2.4,定义服务器所有者需求,1.3,定义特殊功能,1.4,定义风险和风险管理方法,1.5,指定项目计划,1.6,组建,Web,开发团队,2.0 Web,站点设计,3.0 Web,站点开发,4.0,投入使用,5.0,支持,表,格,形,式,的,WBS,三、工作分解结构,5,WBS,的分解方式,WBS,的分界可以采用多种方式进行：,按产品的物理结构分解,按产品或项目的功能结构分解,按照实施过程分解,按照项目的地域分布分解,按照项目的各个目标分解,按部门分解,按职能分解,第七节 项目范围管理过程的关键输出,三、工作分解结构,第七节 项目范围管理过程的关键输出,企业内部网项目,主页设计,站点导航,图形设计,程序设计,站点设计,文本内容,图像,超级链接,市场部网页,文本内容,销售部网页,文本内容,图像,超级链接,图像,超级链接,采用项目可交付成果来分解的,WBS,三、工作分解结构,第七节 项目范围管理过程的关键输出,企业内部网,项目,投入使用,Web,站点开发,Web,站点设计,概念,支持,评价现有,系统,定义需求,定义,特殊功能,组建,Web,开发团队,制定,项目计划,定义风险和,风险管理方法,定义用户,需求,定义内容,需求,定义系统,需求,定义服务器所有,者的需求,第,0,层 项目整体,第,1,层,第,2,层,第,3,层,采用项目阶段来分解的,WBS,三、工作分解结构,6,创建,WBS,的,过程,获得范围说明书或工作说明书,召集有关人员集体讨论所有主要的项目工作，确定项目工作分解的方式。,分解项目。如果有现成的模板，应该尽量使用。,画出,WBS,的层次结构图。,WBS,较高层次上的一些工作可以定义为子项目或子生命周期阶段。,第七节 项目范围管理过程的关键输出,三、工作分解结构,6,创建,WBS,的,过程,将主要项目可交付成果细分为更小的、易于管理的组或工作包。工作包必须详细到可以进行成本和工期的估算、安排进度、作出预算、分配负责人员或组织单位。,验证上述分解的正确性。,如果有必要建立一个编号系统。,随着其他计划活动的进行，不断对,WBS,更新或修正，直到覆盖所有工作。,第七节 项目范围管理过程的关键输出,四、范围管理计划,范围管理计划描述如何管理项目范围的变更，并将项目范围变更集成进项目中。,范围管理计划应该包括一个对项目范围预期的稳定性所进行的评估，例如范围变化的可能性有多大，变化频率如何以及变化了多少等。,范围管理计划还应该包括对变化范围怎样确定和归类的清晰描述。,第七节 项目范围管理过程的关键输出,