埃森哲有能力为客户提供全面的人力资源管理解决方案

Click to edit title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Page,*,Accenture 2004,埃森哲版权所有,严格保密资料,仅限一汽,-,大众销售有限责任公司和埃森哲在本次项目讨论时内部使用,组织战略,员工主张,人力资源测评,知识获得与分享,实践社团,协作工具,人力资源管理,人才吸引及选拔,职业价值提出与推广,职业广告及市场营销,候选人寻找与招募,职位发布,(,内部及外部,),雇用、上岗及就任,猎头公司管理,能力分析与评价,简历筛选,/,面试 及选拔,人力资源配置与重置,应聘者跟踪,不同分工部门的方案制定,配置,/,重置过程,离职的效劳,文化管理,变革管理,组织,/,职务,/,角色 设计,候选者关系管理,员工开展及留任,调迁效劳,新职介绍/ 职业效劳,退出,/,自愿退出,校友会方案,最正确实践行为认定,退出面试与分析,知识管理,多元化管理,联盟,/,投资,/,并购,变换职务的效劳,连续性的方案制定,研究效劳,绩效管理,开展方案制定,反响与指导,360度反响,目标设置,绩效评估,奖励与表扬,奖金方案与管理,鼓励方案,表扬方案,设计学习内容,管理学习时机,提供学习时机,整合的绩效支持效劳,整合与导向,学习,/,职业需求评估,入门级员工培养方案,正规的训练指导,职业指导,/,沟通,职业管理,与外包商,/,合作方及大学的关系,健康效劳,工作/生活 方案,内部,/,外部新闻及内容传递,EEO,跟踪与汇报,协调一致,法律效劳,员工帮助方案,员工劳动关系,基准研究,员工统计数,/,衡量标准,满意度调查,企业绩效衡量标准,能力模型制定,人力资源管理事项,报酬,员工持股方案,薪资战略,薪资表,福利,实行的福利方案,美国及国际员工福利,优质方案设计,401K/,养老金,工作时间与费用报告,雇用记录保管,薪资方案,市场调研,客户效劳,呼叫中心,/,帮助平台,雇用记录保管,埃森哲有能力为客户提供全面的人力资源管理解决方案,1,埃森哲在全球和中国拥有极其丰富的人力资源管理工程经验-局部人力资源工程客户列表,AEP,Angilent Technology,AMP,Anheuser-Busch,Banco Galicia,Bank of Montreal,Bankgesellschaft,Barclays,Bellsouth,Caterpillar,Cemig,Dayton Power & Light (DP&L),Duetche Bahn,Exelon,Eskom,Resources, Inc. (PP&L, Inc.),Tosco,Towngas,Vectren,VEW/RWE,Washington Post,中石化,建设银行,中铝,中免,小天鹅,麗珠制药,倍达制药,和光集团,康赛制衣,Entergy,Ford Motor,Halliburton Energy,JP Morgan,Lotus,Lucent Technology,Merrill Lynch,Motorola,Nestle,Novient,Pacific Coastal Gas Corp.,Pacific Gas & Electric,Pennsylvania Power & Light,Peoples Energy Corporation (PEC),2,中国石化集团,集团组织设计、绩效管理流程设计,根据市场竞争的要求和企业的现状，制定了组织策略和分步骤变革方案，明确了上市公司事业部、业务部和业务单元的架构，及主要部门、人员的岗位和职责范围，和绩效评估标准。确定了主要业务汇报关系和管理流程，提高了业务监控能力,具体分析了客户的竞争优、劣势，潜在的威胁和开展时机，以及低效的环节，制定了长远的业务开展规划，明确了以表达股东价值为导向的改进措施。,对客户建立符合国际市场要求和股东利益的财务体系提出建议，并明确了信息系统开展战略。,客户正在转变为流程导向的组织，管理层次减少，对市场反响速度大大加快。,客户省本部对于各地市区域公司的控制力增强，企业的品牌策略、价格策略和客户管理策略得以在全省范围内统一实施。,成品油物流运输和仓储得以打破区域划分，在全省范围内进行优化。,精简冗余的各级管理人员，提高效率并节约人力本钱。,工程成果将确保ERP系统的顺利实施和最大效用的发挥,组织策略：,设计客户上市公司的整体组织架构，突出有效性和市场导向,明确上市公司总部主要部门及高层领导的岗位和职责，以及绩效评估标准,明确各事业部、业务单元的业务范围、主要人员岗位和职责，以及绩效评估标准,确定各业务单元、事业部与总部职能部门的汇报关系和管理流程,业务开展规划：对集团的优势、劣势和潜在的挑战进行分析，制定表达股东利益的上市公司和各业务单元的开展战略及改进措施,财务和信息系统：对目前的财务和信息管理及汇报体系进行分析诊断，确定符合上市公司要求的管理/汇报体系及流程，并制定上市公司信息系统开展策略,根据埃森哲全球能源行业销售最正确业务流程模型，与SAP系统实施相配合，以产生需求、满足需求和企业规划管理三个根本流程的划分重新定义了客户的关键流程模块和未来组织模式，即以专业化垂直管理为主、区域为辅的混合型组织管理模式,客户省公司本部职位设计：简化管理级别设置，设计了省本部总经理、副总经理、部门经理和部门主管的职位描述，以确保新的业务流程和组织模式得以实现,地市级区域公司职位设计：通过关键管理岗位设计明确了管理职责和责任中心，使客户的业务策略能够在各区域得到贯彻实施,工程成效,企业挑战,解决方案,经过体制的调整，客户形成了囊括石油上、中、下游业务领域，总资产位于世界前500强的大型石油公司。,客户面临来自国内中国石油公司，国外跨国大型石油公司的激列竞争。,如何从效率低下，以生产为主导的国有企业，转变为以市场为导向，重视股东价值的石油公司，是客户成功地在海外上市所面临的重大挑战。,参加WTO后成品油零售市场正逐步开放，客户面临跨国石油公司和国内竞争对手的剧烈竞争，必须迅速转变为以市场导向、以客户为中心 的销售企业。,地市公司的条块分割各自为战以及过多的管理层次使得江苏石油公司的市场策略无法得到贯彻实施。江苏石油既无法及时了解各地市公司的运作绩效，也难以对市场变化作出迅速反响。,业务流程不清晰，组织职能设置较为混乱、重复。,3,工程成效,企业挑战,解决方案,中国铝业公司为了进一步增强市场竞争力，以及迎接中国参加世贸组织给公司带来的挑战，决定实行重组寻求在海外上市,公司需要保持国内市场优势和大力开拓国际市场，使之满足公司的业务增长需求，这就要求在生产本钱、技术装备、盈利水平和管理体制上与国际竞争对手相抗衡,公司有意通过海外上市的机遇，如何引进和建立符合国际领先水平的管理机制，在管理体制和经营机制上进行脱胎换骨式的变革，以到达国际资本市场的期望、迎取WTO之后新一轮的挑战,中国铝业,组织策略：,设计上市公司以事业部制为导向的集团组织架构，突出有效性和市场导向,明确上市公司总部机构设置及高层领导的岗位和职责，以及绩效评估标准和薪酬体系,明确各事业部、业务单元的业务范围、主要人员岗位和职责，以及绩效评估标准,确定各业务单元、事业部与总部职能部门的汇报关系、管理流程及内部监控流程,业务开展规划：对国内上、中、下游的市场容量和增长趋势和区域分布进行深度评估；分析客户在上、中、下游的竞争优、劣势，潜在的威胁和开展时机，以及低效环节；研究减低本钱的速赢方案，明确了以表达股东价值为导向的改进措施,财务和信息系统：对中国铝业建立符合国际市场要求和股东利益的集团财务体系、整体经营绩效管理体系的建设、运作流程提出方案，并明确了相应的信息系统开展战略,根据市场竞争的要求和企业的现状，制定了集团组织管理模式、运作结构和过渡操作方法，明确了上市公司事业部、业务部和业务单元的架构，及主要部门、人员的岗位和职责范围和绩效评估标准。确定了主要业务汇报关系和管理流程,制定了长远的集团战略开展规划，明确了以表达股东价值为导向的,对建立符合国际资本市场要求和股东利益的财务体系提出建议，并明确了信息系统开展战略,中国铝业 - 组织、流程、绩效管理体系设计、薪酬鼓励体系设计,4,工程成效,企业挑战,解决方案,客户是一家国有大型免税品集团公司。网络覆盖全国，2000年的销售收入超过1亿美元，年增长率在3%。,中国参加WTO之后，客户面临来自市场开放、外部竞争加剧、内部管理体制建设滞后的局面。,客户面临集团今后应该向什么方向开展？进入和推出哪些业务领域？建立什么样的组织结构、运营结构与企业战略相适应？如何建立有效的集团经营监控体系？,如何建立人力资源管理体系与集团的战略要求相适应？如何建立集团的人员绩效管理和薪酬鼓励体系？,中国免税集团,埃森哲咨询工程中完成了以下内容：,集团战略：在新的市场环境下如何把握市场的增长时机，确定新的价值定位，提高竞争能力,集团组织结构设计：,组织策略制定和结构设计、人员岗位职责描述,绩效管理体系，包括对业务绩效的监控和薪酬体系,人力资源管理流程和关键岗位继任方案,集团业务运营结构设计：集团核心业务流程诊断、优化,集团财务、经营绩效管理体系设计和流程设计,集团管理信息系统评估和规划,明确了客户未来价值增长和竞争力提高的策略,确定了支持开展的组织结构，明确了人员的职责,建立了价值导向的绩效管理机制和考核标准、建立了与企业价值增长相联系，具有高效鼓励作用的薪酬体系,建立了集团财务管理、绩效管理的运作体系,业务流程改善，各主要业务和扶助功能部门的运作能力提高,明确了集团管理信息,中国免税集团 - 组织、流程、绩效管理体系设计、薪酬鼓励体系设计,5,和光集团,-,集团组织结构设计,/,管理流程、业务流程,/,职责描述,/,绩效管理,项目成效,企业挑战,解决方案,和光集团是一家以信息产业为主导的现代化高科技企业集团。经营包括计算机制造，分销服务，系统集成及通信产品和房地产业，金融特业。经过六年的高速成长，和光到达了一个相对平稳发展的阶段，如何保持企业的持续发展是最大的挑战。由于管理水平与业务水平相脱节，和光在集团经营策略、人力资源、业务运作流程的协调，以及总部和分公司的管理成效都急需改进。计算机市场竞争的日益激励以及,WTO,等因素，要求企业尽快建立、加强核心竞争能力，以保持在竞争中的不败之地。,1997年7月30日，和光集团与安盛咨询签订了长期合作协议备忘录，,全面考查及分析和光在整体组织管理、财会部门运作、物流系统、信息科技策略和人力资源发展方面的优点、弱点及问题。,协助制定企业发展战略。,对财务管理、绩效监控、物流等核心业务流程进行业务流程重整。,ERP,系统(,BaaN,),实施与推广,明确了企业的发展方向和企业战略。,完善了财务、物流等核心业务流程，实现业务指标体系、财务绩效监控、物流整合的一体化运作，提升运作效率，减低了运作成本。,缩短了订单周期，提高了竞争能力，为企业的持续发展奠定了基础。,全集团存货量下降 30%，费用率下降 50%，销售规模上升了 50%。,6,工程成效,企业挑战,解决方案,震旦中国是台湾上市公司-震旦集团在中国的投资公司，在中国的主要业务包括：中国总部，办公家具，办公用品，电子，物业等。其中，震旦家具主要以生产中，高档办公家具为主。目前，在中国国内办公家具市场上占主要地位。震旦家具在国内有40多家销售分公司，100多个销售办事处。震旦主要面临的问题是：,震旦中国总部定位和与各个事业部之间的管理关系不清，即，集团管理模式不清；,震旦家具事业体的组织开展方向有待明确；,震旦家具事业体的整体人力资源管理体系不完善，包括：组织架构/管理流程/绩效管理/薪资体系/关键继承人方案,2001年3月，埃森哲公司开始帮助震旦开始,全面考察和分析震旦中国的集团管理模式，并且提出一个符合集团业务开展要求的管理模式；,对震旦家具事业部进行分析和调研，并帮助震旦家具完善整套人力资源管理体系和架构；组织架构-职位描述/绩效管理和监控流程/绩效考评/薪资体系/能力字典/关键继承人方案,帮助建立震旦家具的组织能力模型，涵盖企业的核心价值观体系、制定领导能力模型和专业能力模型,制定了集团管理模式，即，管什么，怎样管；明确了集团总部和事业部的功能定位、集分权关系划分,完善整体的人力资源管理体系和架构，以便企业能够更好地留住人才，并且发挥人才的优势。,建立了有效支持企业核心能力建设需要的企业核心价值观体系、领导能力和专业能力开展体系，建立了系统的企业各层面员工的职业开展能力框架,震旦集团 - 组织结构、流程、绩效管理体系、组织能力模型设计、薪酬鼓励体系设计,7,在为期4周的工程中，埃森哲工作小组开展了三个阶段的工作：,了解三九的销售组织现状，对现有状况进行分析与最正确经验进行比照及分析。确立销售部门的岗位职能及销售经理以上销售管理所需的“工具箱；,设计流程和沟通方案包括市场费用和销售费用方案和预算流程、财务报告流程、销售费用和市场费用的审批流程、市场费用使用有效性跟踪流程、产品线经理以上的核心工作流程；,设计绩效管理指标设计销售部门经理以上的绩效考核指标，定出产品线经理级以上与影响利润有关的考核指标，如市场费用和促销费用的使用,及其有效性等)；,工程成效,企业挑战,解决方案,该公司为了进一步扩大产品市场份额、建立在医药流通领域的渠道竞争优势，需要整合现有的营销,组织结构。而,该营销公司面临的主要问题：,整个营销部门面临机构转型，机构中市场部门和销售部门的职责定位模糊、机构的业务流程运作不合理，没有与业务需求和部门职责相联系；,岗位职责界定不清晰，并缺乏全面的绩效管理机制；,销售经理缺乏有效的销售管理方法和工具，导致整个营销效率的低下,埃森哲从现有组织结构状况出发，对目前部门职责、岗位职责、业务流程等组织现状要素进行了评估，结合公司对营销部门的业务要求和组织定位，确定了以产品大类划分的的销售组织结构，确定了销售部门的总体职责，对关键职位界定了岗位职责，重新制定了关键业务流程，理顺了市场部门和销售部门之间的关系,建立全面的绩效评估指标体系，使整个销售部门、各级管理人员的绩效与公司的年度市场目标紧紧相连,为销售部门各级经理设计了销售管理“工具箱，建立系统、科学的销售管理机制,三九集团,-,组织、绩效管理体系设计,8,工程成效,企业挑战,解决方案,上海电力公司市区供电公司是上海电力公司下属的一个分公司，主要负责上海地区的市内的输配电的网络管理和电力供给。它大约有5000多名员工。上海市区供电公司主要面临的问题是：,在建设国际一流供电企业的战略目标要求下公司现有的组织结构和管理关系不明确和不顺畅、员工整体素质有待提高；,公司的绩效管理体系随着企业的开展有待进一步的提高；,公司的能力模型和相应的培训开展体系有待进一步的完善；,2002年10月2003年1月，埃森哲公司开始帮助上海市区供电公司,全面考察和分析上海市区供电公司的组织管理模式，并且制定一个完整的分析诊断报告和职位描述的重新完善；,对市区供电公司的绩效考核体系进行分析和调研，并帮助完善绩效考核指标，制定业务绩效监控管理流程；,对市区供电公司的能力体系和培训开展体系进行分析和调研，确立有效支持组织开展的核心价值观体系、领导能力模型、制定和完善专业能力模型、技能字典和相应的能力开展体系,明确了现有企业组织结构在企业体制、管理机制、企业文化等方面存在的问题和业务流程运作存在的障碍，提出了优化建议,制定新的绩效管理体系,定义企业的核心价值观、领导能力和专业能力的技能字典，建立了和相应的能力开展管理体系。,上述工作在下阶段的实施方案已经明确。,上海电力 人力资源管理、绩效管理体系、培训开展体系设计和实施,9,工程成效,企业挑战,解决方案,神华集团是国资委直接管理的大型国有企业，中国最大的煤炭企业。2004年年初，神华集团决定通过重组和海外上市的战略性举措来实现标准化管理和经营，从而实现到2021年集团销售收入和利润迈入世界500强行列的战略目标。因此神华集团需要向国际投资者清楚阐述：,神华集团与拟上市公司的业务定位、业务模式及相应的组织结构,神华上市公司的薪酬鼓励体系,2004年4月2004年6月，埃森哲公司开始帮助神华集团,通过工程前期对内、对外的调研和分析，埃森哲就神华集团和上市公司的关系定位、集团总部组织功能设置，以及上市公司可能的组织模式建议,结合神华集团、上市公司的组织模式，埃森哲设计了集团、上市公司的管理流程、部门负责人岗位描述、部门岗位设置建议,设计了神华集团财务公司的组织结构,设计了神华上市公司的绩效管理体系、薪酬鼓励体系,明确了神华集团和上市公司的关系定位，集团总部组织功能设置，以及上市公司可能的组织模式建议,制定了新的管理流程,制定新的绩效管理体系,制定了新的薪酬鼓励体系,神华集团 集团组织设计、上市公司组织设计、财务公司组织设计、绩效管理体系、薪酬鼓励体系设计,10,