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单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,企业为什么要进行绩效管理,“,对于企业经营者来说，最有效的管理手段就是绩效管理,”,杰克,.,韦尔奇,我相信商业世界中有一条亘古不变的真理，,文字只是文字，解释只是解释，承诺只是承诺，,唯有绩效，才是现实,只有绩效才能让你自由发展。,哈罗德,.,杰宁,中国民营企业平均寿命,2.7,年,2007,年国家工商行政管理局公告，,16,000,家企业倒闭，平均每天,43,家企业倒闭，倒闭的原因,85,是因为管理出现问题,企业管理,=,绩效管理,=,利润管理,绩效管理,=,沟通机制,绩效管理,=,激励机制,没有绩效,=,无效,一个中心,绩效增长,两个重点,关注员工个人成长,关注员工收入增长,目标统一,动力,KPI+,薪酬,潜力,晋升,+,培训,活力,逻辑,+,工具应用,执行力,个人收入,个人成长,主人,意愿度,利润,系统,潜能,三个根本,绩效增长模式,四大步骤,战略,四大绩效思维方式,成果导向（聚集）,数字思维（会计文化）,系统逻辑（全局）,内向思维（强者）,组织语言,你的解决方案？,你需要什么样的支持？,你预计什么时间可以完成？,完不成怎么办？,实现的最终结果：,员工赢 企业赢 合作伙伴赢,20,年,市场实践论证，,创造了数亿元的净利润，,塑造了企业持续成功的神话！,2,、方法与措施,3,、评估与检讨,4,、激励与处罚,1,、制定明确的目标,Aim,Evaluat,e,Inspirit,Plan,激励,措施,目,标,评,估,绩效增长模式,项目组历时,5,年,调研上,1000,家企业,最终研发提炼而成,清晰的战略目标,组织架构,每个岗位明确的目标,完成目标的方法和措施,目标评估检讨,岗位职责关键绩效指标,KPI,薪酬激励荣誉激励,绩效管理逻辑,1,激励,措施,目标,评估,战略目标,五年目标规划,年度目标,部门目标计划,责任到人,（员工,KPI,）,透过指标看本质,通过本质做管理,目标清晰了，,绩效管理就成功了一半！,2,三个工具,激励,措施,目,标,评,估,时间圆饼图分析法,鱼骨图分析法,流程图分析法,问题的提出者就是问题的解决者,3,绩效沟通,绩效会议,绩效表格,激励,措施,目,标,评,估,控制过程 缔造结果,目,标,措施,评,估,激励,4,薪酬激励,+,荣誉激励,+,电网,先进模式转化为培训,对先进者进行公开表彰,激励,措施,目,标,评,估,低底薪,+,高绩效,=,高收入,物质激励,精神激励,电 网,战略目标,KPI,层层分解,传帮带,鱼骨图,时间进度计划,绩效沟通,绩效会议,表格,会议纪要,2.,方法与措施,3.,评估与检讨,4.,激励与处罚,1.,制定明确的目标,Aim,Evaluate,Inspirit,Plan,激励,措施,目,标,评,估,战略,障碍与误区,执行保障,课程架构,通向绩效管理成功的必经之路,走出误区,排除障碍,绩效管理的,四大误区,误区一：,绩效管理绩效考核,认认真真的走形式,误区二：,误区三：,绩效管理是,人力资源部门的事情,误区四：,绩效管理就是为了发奖金,绩效管理绩效考核,认认真真的走形式,绩效管理是,人力资源部门的事情,绩效管理,就是为了发奖金,绩效管理的,四种误区,企业在绩效管理中遇到的,五大障碍,目标模糊,障碍一：,绩效目标与战略目标不挂钩,员工对考评目的不了解,不明白自己的绩效目标,与实现企业战略的关系,导致工作无目的性,积极性随之下降,不利于工作任务的完成,战略目标无法实现,措施缺位,障碍二：,目标是有了，但该怎么做,没有明确的实施计划,不知道要干什么,没有相应的措施保障,没有相应的培训,不知道怎么干,企业目标无法达成,检查追踪不到位,障碍三：,不到考核时候不检查,检查跟进频次少,员工的工作过程失去监督,失去监督往往会导致黑洞,资源流失、效率低下,企业目标达不成,奖惩不清,障碍四：,没有有效的激励措施,不知奖惩什么,不知道如何奖惩,不知道何时奖惩,奖惩不到位，员工积极性受挫,目标无法实现,执行力差,障碍五：,没有明确的实施计划,不知道要干什么,没有相应的培训,不知道怎么干,没有合理的评估体系,干好干坏谁知道,没有有效的激励措施,干好干坏都一样,企业目标无法达成,目标模糊,障碍一：,执行力差,障碍五：,检查追踪不到位,障碍三：,措施缺位,障碍二：,奖惩不清,障碍四：,企业在绩效管理中遇到的,五大障碍,绩效管理,战略目标,战略目标,年度计划,5,年目标规划,愿景,（,方向,）,我们往哪去,?,我们如何去,?,时间与步骤,?,1,、愿 景,核心产品,区域市场,行业地位,成为,世界工业涂料发展的领军者,公司,工业涂料制造和服务,立足中国，走向世界,世界工业涂料发展的领军者,2012,年,2013,年,2014,年,2015,年,2016,年,收入,18000,25000,45000,65000,80000,直接成本,14462,19583,35249,48751,60000,毛利润率,19.67%,21.67%,21.67%,25.00%,25.00%,毛利,3024,4630,8334,13888,17094,费用,1565,2173,4296,6206,7638,净利润,1240,2088,3432,6530,8037,净利润率,8.06%,9.77%,8.92%,11.75%,11.75%,年度,目标,2,、公司未来,5,年目标规划,（以终为始）,单位：万元,3,、公司,2012,年度目标,财务,衡量指标,最低限制指标（较,2011,年相比）,2012,年目标值,收入,15000,18000,毛利率,20%,19.67%,净利率,7%,8.06%,成本,12000,14462,费用,1072,1565,单位：万元,客户,衡量指标,最低限制指标（较,2011,年相比）,2012,年目标值,新客户开发率,占销售额,20%,占销售额,30%,客户满意率,90%,99%,产品,合格率,98%,100%,新产品开发率,准交率,97%,98%,每吨产品生产损耗,1.30%,1.10%,人力资源,人均产值,160,万,180,万,核心员工保留率,80%,90%,新员工保留率,80%,90%,培训合格率,80%,100%,3,、公司,2012,年度目标（续）,部门,重要目标计划,责任人,完成时间,所需资源,营销,销售额,1.8,亿,月度回款及时率,客户服务满意度,99%,章勤,2012.12.31,按照,1.8,亿的标准,财务,税务筹划，全理避税,100,万,财务成本降低,1%,部门服务满意度,徐兴赤,2012.12.31,后勤部提供物质支持,行政人资部,人均产值,180,万,核心员工保有率,90%,新员工存活率,80%,培训合格率,80%,部门服务满意度,黄继军,2012.12.31,培训学习,生产部,准时交货率,成品一检合格率,98%,生产损耗降低,2%,安全事故为零,设备维护及时率,陈永杰,2012.12.31,10,条生产线，,24,个员工,4,、,2012,年各部门重要的目标计划,部门,重要目标计划,责任人,完成时间,所需资源,质量管理部,产品出厂合格率,99.9%,原材料错漏检率,0.04%,检验及时率,不合格项整改跟进及时率,黄金龙,2012.12.31,6,名员工，检测设备支持,物资供应部,原材料一检合格率,采购及时率,98%,采购成本平均降低,3%,彭志鹏,2012.12.31,员工,5,人，财务资金支持,仓储物流部,准交率,98%,出库准确率,物流成本降低,3%,郭英,2012.12.31,生产部、营销部和物资供应部支持,技术部,新产品开发命中率,80%,老产品配方成本下降,2%,作业票开单错误率为零,服务满意率,喻红阳,2012.12.31,公司交通工具支持,4,、,2012,年各部门重要的目标计划（续）,关键绩效指标,-KPI,透过指标看本质,通过本质做管理,制定,KPI,的四大原则,1,、成果导向,2,、数字化,3,、系统性,4,、奖罚挂钩,成果导向,逆向思维：果 过程 果,数字化,所有岗位必须量化，,不能量化，就不能考核,系统性,1,、下道工序就是客户,2,、指标之间的整体平衡,验收单,一次合格率,采购及时率,成本控制率,入库单,入库准确率,领料单,出库准确率,安全库存量,品质检验单,一次合格率,计划完成率,成本控制率,产品验收单,客户满意度,客户满意度,客户投诉率,每个部门或岗位,互为评估者与被评估者,一次交验合格率,原料,采购,验收,入库,领料,生产,质检,营销,客服,奖罚挂钩,员工只会做考核的事情,不会做你希望的事情,KPI,核心,价值,核心,障碍,战略,岗位的核心价值,1,、客户是谁？（找准价值链）,2,、客户的需求是什么？（要做什么,-,岗位职责）,3,、合理要求。（向客户提出）,财务部,岗位：财务总监,关键岗位职责,公司预算控制与管理,资金管理,成本管理,税务筹划,财务报告分析,内部控制管理,KPI,关键技术指标,净利润率,90%,员工满意度,10%,制定绩效目标的,方法,老数据,+,新计划,建立绩效达标的标准,是基于工作不是基于人,是被评估人通过努力可以达成的,是考试双方可以达成共识的,要具体要量化,如果工作不能被量化,那么它的有效性就值得怀疑,岗位责任协议书,目 标 量 化,层 层 细 化,责 任 到 人,双 方 认 可,目标明确了,绩效管理就成功了一半,绩效管理,方法措施,达成目标的关键动作,时间,流程,标准,工具一：时间圆饼图分析法,生产一天工作活动分析（白天）,8:00-8:10,晨会,9,15,12,18,目标,成本控制目标,在预算基础上下降,15%,工具二：鱼骨图分析法,采购成本,60%,生产部现场浪费成本,20%,财务费用,8%,在预算基础上下降,5%,供应商比价制度,替代材料,现场浪费控制在,5%,以内,生产总计划、月度、周计划准确率真,=99%,生产流程制定、培训,财务费用控制在,5%,以内,建立以项目为中心的资本支出审批流程,取消加班制度,采用计件工资制度,在预算基础上降低,1%,销售合同预审制,应酬费用报销管理,在预算基础上降低,5%,办公用品领用制度,电话、水电管理,汽车管理,加班成本,2%,销售成本,5%,办公成本,5%,工具三：流程图分析法,流程图分析案例,时间标准,关键流程,动作标准,3,分钟,洁肤,1,话术：行为：,2,分钟,祛角质,2,话术：行为：,20,分钟,按摩,3,帮你清洁皮肤， 可以打开毛孔，有利于产品更好的吸收腰部清洁到位,这可以去除你的老化角质，使皮肤更光泽润滑，还可以使产品更好的吸收和渗透手法柔和，不要过度搓,话术：行为：,它不仅可以改善你的肾虚症状，还可以改善亚健康呢。力度适中，着重按磨腰部,时间进度计划表,序号,要达成目标的重要举措,验收标准,责任人,完成时间,检查人,未完成如何处罚,1,2,3,4,5,6,7,8,绩效管理,检讨评估,沟通,会议,表格,讨论方案,解决问题,达成共识,传达要求,收集方案,团队动员,岗位责任书,目标分解表,措施过程分析表,评估表,绩效评估的正确观念,传统 考核评估,科学 考核评估,关注过去,看过去，重未来,针对人，评价性格,针对事，评估行为,气氛严肃,气氛诚恳、互信,感到突然,评估系统的延续性,缺乏资料、数据,注重资料积累、数据充分,凭主观印象,凭事实,单向（上下沟通）,双向沟通，员工有权了解结果,我是上级,顾问式,下达目标,了解员工想法，共同制定目标,讨论方案,沟通,达成共识,解决问题,沟 通,评估工具之一,讨论方案,解决问题,达成共识,有效的绩效沟通,鼓励下属的参与,认真聆听员工的看法和意见,关注下属的长处,谈话要具体，使用客观化的词句,保持平和的态度,是双方的沟通而非演讲,不做假设和提前判断,沟 通,评估工具之一,主管：建议支持,1,、上级是员工的辅导员（给员工建议、支持、帮助、资源整合）,员工：承诺,2,、资料（除上月达成情况，各月累加后情况）,（目标分解表，绩效评估表）,3,、提出预约员工时间,（让员工做发充分准备，拟好改善措施，解决方案）,4,、要有具体的行动方案（不要形容词、量化）,让员工自己承诺,5,、达成共识,传达要求,会议,团队动员,收集方案,通告目标,传达任务,宣布政策,激励,汇报方案,分享经验,会 议,评估工具之一,传达要求,收集方案,团队动员,会议的种类,晨会和夕会,周业绩目标会议,月业绩目标会议,半年度业绩目标会议,年度业绩目标会议,会 议,评估工具之一,会议的五定原则,定时,定人,定责,定量,定点,三每三对照,每天,每人,每件事,目标,结果,过程,绩效评估会议体系,每天,每周,每月,半年,全年,组织,部门经理对员工,总经理对部门经理,董事长对总经理,部门主管以上,全体员工,会议,晨夕会,周例会,月绩效会议,半年度业绩会议,年度述职会,表格,行动日志,周目标表格,月业绩评估表,半年度总结报告,述职报告,频率,方法,表 格,评估工具之一,岗位责任书,目标分解表,评估表,措施过程分析表,目标,月份,月份,上月目标,实际完成,差异,目标完成率,原计划目标,调整目标,（未）完成业绩的原因与得失分析：,完成绩效目标的对策和方法：,需要公司解决的问题：,合理化创新建议：,1,、,2,、,沟通,+,会议系统,+,表格,+,坚持改进,评估与检讨的实质,是建立一种反馈沟通机制,绩效管理,奖罚分明,薪酬激励系统,荣誉激励系统,电网（负激励系统）,四个经典的激励机制理论,马斯洛,需求层次理论,麦格雷戈,XY,理论,赫兹伯格,双因素理论,亚当斯,公平理论,自我实现,尊重需要,社会需要,安全需要,生理需要,员工需求,荣誉,发展,奖励,福利,工资,从马斯洛需求理论分析,采取胁迫、强制严密监控的方式管理下属,麦格雷戈,XY,理论,X,Y,采取信任、授权和参与的方式管理下属,赫兹伯格的双因素理论,成就感,对成就的认同,工作本身,职责,晋升,成长,薪水,工作安全,公司政策,管理,保障,激励因素,保健因素,当一些工作因素低于一定水平时，员工会不满；这些因素被称为,“,保健因素,”,当这些因素达到最佳水平时，却不能提高员工的工作效能，必须满足另外的因素，这些因素称为,“,激励因素,”,亚当斯的公平理论,公平,付出,员工首先考虑自己的收入与付出之比,收入,薪酬制定原则,市 场 原 则,价 值 原 则,业 绩 原 则,分 类 原 则,市场原则,A,公司,B,公司,C,公司,基准公司,本公司,外部市场薪酬水平和薪酬结构作为公司制定薪酬政策的基础，确保在人才市场的竞争力和结构的对等,价值原则,根据岗位在公司的相对价值确定固定薪酬，坚持以岗定薪，鼓励能力提升,业绩原则,根据公司、部门和个人业绩表现确定浮动酬，坚持业绩导向、利益相关,分类原则,根据不同类别人员制定不同的薪酬结构和水平，明晰价值创造特点，鼓励职业发展,技术含量低,技术含量高,能力强,能力弱,以岗定级，体现差异,以级定薪，拉开差距,以绩定奖，突出贡献,荣誉激励,奖牌奖状,绩效公布,荣誉激励,荣誉激励奖项,评选标准,奖励形式,评选周期,销,售,中,心,电 网,电网形式,考核标准,处罚方式,绩效管理,执行保障,一套模板,一块绩效榜,一堂培训课,执行三招,简单、有效、容易上手,执行总进度计划表,阶段,关键事项,输出成果,责任人,第一阶段,（年 月 日 年 日 月）,第二阶段,（年 月 日 年 日 月）,第三阶段,（年 月 日 年 日 月）,第四阶段,（年 月 日 年 日 月）,第五阶段,（年 月 日 年 日 月）,制表人： 审核人： 总裁：,日期： 日期： 日期：,企业绩效管理执行系统,战略目标,组织架构,目标分解,措施流程,薪酬激励,执行进度,课程回顾,清晰的战略目标,岗位目标设定及分解,完成目标的方法和措施,目标评估检讨,关键绩效指标（,KPI,）,薪酬激励荣誉激励,执行计划,提炼公司、各部门、各岗位的关键绩效指标,通过会议、沟通、表格等进行持续评估,设定科学、合理的激励机制，激发员工潜能,设定岗位清晰、量化、可评估的工作目标,找到达成目标的关键动作和策略,拟定绩效管理导入具体可行的时间进度表,厘清企业战略目标,获得的成果：,1,、理清发展战略目标,企业战略目标、团队目标、个人目标高度统一,2,、合理高效的岗位设置，以岗定人，责任明确,3,、提炼各部门岗位关键职责与关键绩效指标,4,、制定出各部门明确量化的绩效目标,5,、建立完成目标的措施流程、标准、时间,6,、建立企业绩效目标评估系统机制,7,、建立各部门薪酬机制与荣誉激励机制,8,、制定企业绩效管理推进计划,战略,他们已经成功了！,我们已经开始行动！,改变从心开始！,知道是没有成果的,相信并做到才有成果,
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