全国五星级现场管理星级评价培训课件

,全国现场管理五星级评价,培训材料,2,目 录,一,现场过程管理,二,三,现场管理及星级评价简介,结果及评分方法,四,现场管理推进要素,2024/9/15,3,现场管理及星级评价简介,第一部分,2024/9/15,-,4,-,星级评价标准起草的背景,现场管理星级评价标准,现场管理的理解，实施现场管理的目的,两种模式，标准起草过程，三个体系的逻辑，与其它管理模式之间,的关系,星际评价标准框架，发展历程，星际评定的方法与要求，如何,依据星际评定标准对现场管理进行评价和改进,前言与概述,第一部分：现场管理及星级评价简介,2024/9/15,日本在全国范围内实施现场管理改善以来，以质量取胜，成就了一个个国际知名的企业，在世界范围内产生了深远的影响。其中丰田生产方式、,TQC,、,TPM,、目视化管理、,5S,等方法风靡全世界，并至今仍是指导现场管理的瑰宝。,日本企业现场管理的成功,第一部分：现场管理及星级评价简介,2024/9/15,中国企业发展的需要,中国是公认的制造业大国，“中国制造”与现场管理水平的落后之间的矛盾日益加剧。,产品同质化严重，提高现场管理水平成为降低成本、增加利润的重要保证。,中国企业对现场管理认识理念的落后，多数国有企业和民营企业的现场管理水平还存在较大的成长空间。,第一部分：现场管理及星级评价简介,2024/9/15,中国质量协会的推动,中国质量协会于,2009,年启动现场管理星级评价的创新活动，制定,现场管理星级评价标准,和,现场管理星级评价评分办法,，掀起了中国企业进行现场管理及改善的高潮。,海尔集团公司青岛海尔冰箱有限公司总装经营体等,7,个生产现场荣获了首批全国现场管理星级评价五星级现场，另有,10,个生产现场获得了四星级现场。,2010,年现场管理星级评价得到了广泛的推广，全国共获得 家五星级现场、 家四星级现场、 家三星级现场。,制定标准,树立标杆,分享实践,现场管理提升,第一部分：现场管理及星级评价简介,2024/9/15,管理阶层的,控制,现场,顾客的期望,现场,管理阶层,的支持,顾客的满意,顾客的期望,顾客的满意,高层领导应该为现场管理定调，将主权交给现场，,转变为以现场为中心的管理理念,现场居于何种位置？,第一部分：现场管理及星级评价简介,2024/9/15,9,现场,管理,最大限度地激活人、物、设备的作用，在每道工序保证完美质量的前提下追求高效率化,为了达到按用户要求，采用合适、不浪费、经济的方式，生产已开发、设计的产品并提供给用户这一目的所做的各项计划、管理工作,为了完成效率良好的,Q,、,D,、,C,而进行的产品设计和工程设计。而且，产品设计、工程设计中不能单独考虑产品设计或工程设计，应将此两项与开发合为一体来进行生产设计,现场管理,生产管理,技术管理,第一部分：现场管理及星级评价简介,什么是现场管理？,2024/9/15,最大限度地激活人、机、物、料的作用，在每道工序保证完美质量的前提下追求高效率化,完成生产任务,改善,培养人才，提高士气,现场管理的任务,第一部分：现场管理及星级评价简介,2024/9/15,下一道工序就是顾客,只在必要的时候加工必要的东西,完成生,产任务,满足,Q,、,C,、,D,的目标,所有的流程都要标准化,过程导向,流程优化,过程,完成生产任务,产品开发过程,生产过程,供应过程,过程要求确定,过程设计,过程改进,过程控制实施,第一部分：现场管理及星级评价简介,2024/9/15,建立现场管理理念,注意事项：,把质量放在第一位；,现场理念,“,改善,”,的步伐是一小步一小步、阶梯式的，但随着时间的演进，它会带来戏剧性的重大成果；,是由于持续不断的努力，所产生的诸多的小步伐改进，而逐次累积而成。,现场管理理念是一种企业的经营理念，用以持续不断地改进,工作方法和人员的效率。 简单的说即是持续不断地改进,第一部分：现场管理及星级评价简介,2024/9/15,培养人才，提高士气,现场管理最终要由人来进行标准的理解和实施。,组织应为现场储备必需的一线员工及管理人员。,高层领导应做出坚定的承诺，营造一个主动参与的现场氛围，调动每一个人的积极性，让员工主动参与现场的改进活动。,第一部分：现场管理及星级评价简介,2024/9/15,现场管理的基本思想,PDCA/SDCA,循环,计划,( P ),：,建立改善的目标。,执行,( D ),：,依计划目标推行。,核查,( C ),：,确认是否按计划进度在实行，,以及是否达成预定的计划。,处置,( A ),：,新作业程序的实施及标准化，,以防止原来的问题再次发生，,或者是再设定新的改进目标,。,杜绝浪费,第一部分：现场管理及星级评价简介,2024/9/15,15/09/2024,A P,C D,A P,C D,A S,C D,PDCA,循环,SDCA,循环,改进,维持,第一部分：现场管理及星级评价简介,2024/9/15,16,优秀的企业：,已经开始能够开始借鉴外国企业的先进方法，用来提高自己本身的现场管理水平。,一般的企业：,没有系统的开展经营精益生产，改善活动在公司内部得到了展开，但是深度和广度都不够，在公司内部展开了,IE,技术应用，但是还不够系统,较差的企业：,没有系统的开展经营精益生产，改善活动在公司局部展开，但是深度和广度都不够。很少利用,IE,等人机工程,质量管理新老七种工具，能够做到经常使用的企业比例不足,40%,。,能够应用国际上先进、系统的质量技术方法的企业比例更小，在工艺优化设计中运用防错技术等先进控制方法的不足,15%,94.7%,的企业按照,ISO9001,的要求，建立了文件化的质量管理体系，,80%,左右的企业获得了,ISO9001,认证，但能够及时修改、更新工作程序或作业标准以保持其动态有效性的企业还不够理想,第一部分：现场管理及星级评价简介,我国企业现场管理现状,2024/9/15,17,企业的现场管理水平：,一般企业不清楚自己的水平，因为根本不知道别人的管理水平,现场管理星级评价标准,测量系统,标杆：寻求超越标杆的,改进,方法：引入标杆使用的方法,更好的现场管理,第一部分：现场管理及星级评价简介,2024/9/15,-,18,-,星级评价标准起草的背景,现场管理星级评价标准,现场管理的理解，实施现场管理的目的,两种模式，标准起草过程，三个体系的逻辑，与其它管理模式之间,的关系,星际评价标准框架，发展历程，星际评定的方法与要求，如何,依据星际评定标准对现场管理进行评价和改进,前言与概述,第一部分：现场管理及星级评价简介,2024/9/15,两种管理模式的对比：,美国管理模式与日本管理模式,经营战略,VS,内部管理,营销为王,VS,成本制胜,可量化,VS,可视化,IT,引领,VS,以我为主,高层驱动,VS,中层驱动,压迫执行,VS,活性化,第一部分：现场管理及星级评价简介,2024/9/15,标准起草总体思路：,第一部分：现场管理及星级评价简介,制定现场管理标准,1. 特点一,2. 特点二,3. 特点三,本土化和国际化相结合,与国际标准接轨：新乡奖、波奖,围绕制造业的现场管理,现场管理星级评价标准,制造业标准,建筑业,服务业,与国际水平接轨，结合中国特色,2024/9/15,三个标准体系的逻辑,-,新乡奖,第一部分：现场管理及星级评价简介,工具驱动,系统驱动,原则驱动,企业精益的旅程,2024/9/15,三个标准体系的逻辑,-,精益生产,第一部分：现场管理及星级评价简介,$,现场,5S,活动,意识改革,价值流分析,现场改造,单元生产,进度控制,拉动看板,快速切换,、一个流,IE,持续改善,（人机工程）,TQM,全员生产保全,1,2,3,4,5,6,7,精益企业,JUST IN TIME,目标,提高效率,降低成本,价值流图是一种思想。,2024/9/15,现场管理、,ISO,、卓越绩效的关系：,第一部分：现场管理及星级评价简介,ISO9000,标准是强调企业怎样保证产品质量持续稳定合格，不涉及到成本、效率、安全等因素。,强调符合,现场管理强调的是如何应用各种方法、提高工作效率、降低成本、保证安全生产等，从而提高公司的效率和竞争力。,强调改善,2024/9/15,现场管理、,ISO,、卓越绩效的关系：,第一部分：现场管理及星级评价简介,卓越绩效是强调企业如何系统地提高经营质量，保持和提高企业的竞争地位。,卓越绩效包括领导作用、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量分析与改进、结果七个方面。,2024/9/15,现场管理、,ISO,、卓越绩效的关系：,第一部分：现场管理及星级评价简介,现场管理与卓越绩效标准中的领导作用、战略、资源、过程管理和结果有关联。,现场管理与领导作用相对应的主要要求是领导应为现场管理营造一个良好的环境。,现场管理与战略相对应的是企业战略规划中体现现场管理要求，并在战略部署中提出对现场管理的指标要求，并展开落实。,现场管理与资源相对应的是人力资源的配置和人员培训。,2024/9/15,卓越绩效模式中的过程管理分为现场过程管理与非现场过程管理。,现场过程管理就是现场改善、保证完美质量的前提下追求效率化的过程。,非现场过程管理是指现场以外的过程。包括供应商、设计、生产、销售的策划等等。,第一部分：现场管理及星级评价简介,现场管理、,ISO,、卓越绩效的关系：,2024/9/15,现场管理对应卓越绩效中的过程管理条款,:,指标：对应卓越绩效战略规划中展开落实的指标,过程设计：工业生产布局和过程优化,实施和改进：,TPM,、,5S,、目视化管理等,第一部分：现场管理及星级评价简介,现场管理、,ISO,、卓越绩效的关系：,2024/9/15,以评审的方法来看,ISO09000,是开具不合格项报告，是符合性检查。,卓越绩效和现场管理评价是评价优势和提出改进空间，使用的方法是,方法,展开,结果,，企业应用了什么方法，都展开到什么方面，并保证在所有适宜部门持续应用，并取得好的结果。,第一部分：现场管理及星级评价简介,现场管理、,ISO,、卓越绩效的关系：,2024/9/15,对结果的判断分为四种,符合公司战略要求的是最好的结果,与竞争对手和标杆对比的结果是好的结果,与自己对比的结果是次之的结果,没有对比的结果是最差的结果,第一部分：现场管理及星级评价简介,现场管理、,ISO,、卓越绩效的关系：,2024/9/15,全面质量管理的不同层次阶段,ISO9000,现场管理,卓越绩效模式,P,D,C,A,P,D,C,A,P,D,C,A,第一部分：现场管理及星级评价简介,TQC,2024/9/15,-,31,-,星级评价标准起草的背景,现场管理星级评价标准,现场管理的理解，实施现场管理的目的,两种模式，标准起草过程，三个体系的逻辑，与其它管理模式之间,的关系,星际评价标准框架，发展历程，星际评定的方法与要求，如何,依据星际评定标准对现场管理进行评价和改进,前言与概述,第一部分：现场管理及星级评价简介,2024/9/15,评价标准指定的意义：,客户满意,自我评价,本标准可用于生产制造型组织进行现场管理的星级评价,也可用于组织的自我评价,为引导组织建立安全、规范、有序、优质、高效的,生产制造现场管理系统，提高组织在产品和服务的,质量、成本、交付能力等各个方面的绩效水平，从,而更好的满足顾客需求，基于,PDCA,循环原则和精,益生产理论，特制定本标准。,第一部分：现场管理及星级评价简介,2024/9/15,标准模式图：,客户满意,现场管理结果,现场管理驱动力,客户需求,P,D,C,A,质量功能展开（,QFD,）、统计过程控制（,SPC,）、企业资源规划（,ERP,）,产品研发过程,生产制造过程,供应链管理过程,顾客满意,标准模式图：右图为现场管理标准模式图。其意义为：,第一部分，现场管理推进要素是现场管理的驱动力；,第二部分，现场过程管理系统构成标准的支柱，各种工具方法的系统运用构成了现场三大管理过程的基础；,第三部分，为现场管理相关结果。,第一部分：现场管理及星级评价简介,2024/9/15,第一部分：现场管理及星级评价简介,2024/9/15,第一部分：现场管理及星级评价简介,2024/9/15,36,方法,-,展开评价模型,PDCA,循环模式,引导企业管理重视和实现持续改进,PEM,的评分准则,方法,展开,结果,第一部分：现场管理及星级评价简介,2024/9/15,37,层次转变的思想引导企业追求更高的现场管理水平,设立三个星级的转变模式，使现场管理水平更加直观,四星级,五星级,三星级,工具驱动层面的早期,系统驱动层面,原则驱动层面,第一部分：现场管理及星级评价简介,2024/9/15,38,借鉴,PDCA,循环的思想，引导实现持续改进,以过程的改进为核心，以,PDCA,循环的思想深入到标准制定,以产品开发过程、生产过程、供应链管理过程作为主要的考察过程,以生产制造型企业为试点,结果评价借鉴,BENCHMARK,方法,从当前水平、发展趋势来判断结果的评分,判断三年的发展水平,精益生产思想,强调全面质量管理在现场的落地,第一部分：现场管理及星级评价简介,2024/9/15,第一部分：现场管理及星级评价简介,评分说明：,根据,现场管理星级评价标准,的要求，对组织的现场管理推进要素、过程管理系统及结果进行条款评价。,a,推进要素主要评价组织的使命、愿景和战略与生产作业现场管理结合的情况；,b,现场过程管理系统主要评价过程实施的科学性和有效性；,c,结果主要评价组织现场管理和持续改进达到的效果；,2024/9/15,评分说明,：,评价的结果采取五星、四星、三星三个等级。,三星级：,400-599,分。组织设定了现场管理的目标，建立了比较完整的现场管理流程，能够使用相应的管理工具和方法进行持续改进；,四星级：,600-799,分。组织设定了明确量化的现场管理目标，建立了完善的现场管理和持续改进的流程，能够正确选择和使用相应的管理工具和方法；,五星级：,800-1000,分。组织将减少浪费、提高效率、降低成本融入到企业文化中，科学、灵活地使用相应的工具和方法对现场管理流程进行持续的改进，实现优质、高效、低耗、均衡、安全、文明的生产作业。,第一部分：现场管理及星级评价简介,2024/9/15,评分指南：,2.1,现场管理的评价项目、评价内容和评价等级标准见表,1,。通过现场观察、查证资料、人员交谈等方式，给出评价分数和等级。,2.2,推进要素条款的评价，采用成熟度的评价方式。根据高层领导对现场管理的参与程度、人员素质状况，以及现场管理的持续改善效果，给予打,2.3,过程管理条款采用符合性和成熟度相结合的评价方式。对于有明确指标及相关法律法规要求的条款，根据是否符合要求给予打分；对于工具、方法使用水平等管理状况评价要求，根据企业实际的完成情况和取得的效果给予打分。,第一部分：现场管理及星级评价简介,2024/9/15,评分指南：,2.4,结果条款采用符合性评价方式。根据过程结果满足要求的水平给予打分。,2.5,在评价表中，对于注明五星涵盖四星与三星内容的条款，只有满足了三星、四星、五星中所规定的全部要求，此条款才能给予五星级的评价分数。,2.6,建议打分采用先打百分比，最后与各条款分值相乘积计算总分。,2.7,组织在现场管理过程中所使用的工具和方法不局限于表,1,中所提到的工具和方法。,第一部分：现场管理及星级评价简介,2024/9/15,2024/9/15,43,质量,诚信,人本,创新,现场管理推进要素,第二部分,44,1.,推进要素（,150,分）,主要要求,组织领导者对现场管理的重视是推进现场管理的重要因素，组织的领导应确保营造一个良好的氛围，引导和激励员工广泛参与组织的现场管理，同时加强有关现场管理的教育培训。,第二部分：现场管理推进要素,2024/9/15,45,1.1,领导重视（,75,分）,领导,要求,层层,下达,主要要求,说明组织领导如何发挥领导作用，提高现场的作业管理水平,第二部分：现场管理推进要素,2024/9/15,1.1.1,领导作用,现场管理的氛围塑造,如何塑造,高层领导如何对现场发挥作用,高层领导在现场中的角色,身体力行,高层领导应在提高现场管理水平中发挥领导作用，明确现场管理要求、指标及期望，并对杜绝或减少浪费、提高效率、降低成本等做出承诺。,第二部分：现场管理推进要素,2024/9/15,要我做,我要做,制度建设,营造氛围,民主评议严格奖惩,/,月,集体讨论持续改进,/,半年,合理化建议,员工满意度,第二部分：现场管理推进要素,2024/9/15,48,氛围营造,制度建设,氛围营造依靠的是公司的,制度建设而不是个案实施,高层领导作用应该是放在,现场管理的氛围营造上,如何进行氛围营造？,领导带头,奖励激励,经费支持,绩效考核,充分授权,领导亲自参与,对于参与给奖励,提供固定经费,绩效考核中纳入,建立现场授权制度,第二部分：现场管理推进要素,2024/9/15,49,需要什么样的,个人,1,2,3,需要什么样,的工人,需要什么样的,工长,什么样的部,门领导,什么样的,高层领导,中层,高层,消除员工作为手艺人的倔强脾气,员工思维方式的转变,5WHY,第二部分：现场管理推进要素,2024/9/15,50,工位之间需要工人的合作，以达到最高的效率,单个工位布置缺乏合作，应该尽量避免单独的,工位布置,第二部分：现场管理推进要素,2024/9/15,领导需要解决的问题,激励和奖励,对于改善活动的奖励和激励,海尔：员工自主经营案例宝典、最好最差点思考,资源提供,如进行改善活动的资源保证,氛围营造,如持续改善的氛围，允许失败的氛围,人才培养,多技能工的培养,海尔：创新履历、积分,51,第二部分：现场管理推进要素,2024/9/15,52,1.,高层领导能够对现场管理提出责任要求；,2.,能够定义相关部门的现场管理职责。,三星要求,四星要求,1.,高层领导能够对现场管理提出责任要求的基础上，提出相应的指标要求；,2.,相关部门的现场管理职责清晰,现场管理资源配置合理。,第二部分：现场管理推进要素,2024/9/15,53,1.,高层领导对现场管理提出了明确的责任和指标要求，主要领导能够经常深入现场；,2.,高层领导和各级领导对现场管理做出了明确承诺，相关部门的现场管理要求责任清晰，现场管理基本要素配置合理；,3.,在高层领导的参与和推动下，组织能够做到持续性的现场管理改进；,4.,在高层领导的推动下，减少浪费、提高效率、降低成本已经成为了组织文化的重要组成部分。,五星要求,第二部分：现场管理推进要素,2024/9/15,54,1.1.2,战略秉承,组织的现场管理应秉承组织文化的要求，与组织的使命、愿景、价值观、发展战略及战略实施计划相协调一致。将战略和战略实施计划相关要求展开为现场管理的具体要求和指标，如质量提高、交付准时、成本降低、资源节约、安全保障、环境保护等要求，同时将相关要求和指标纳入组织的绩效考核系统。,第二部分：现场管理推进要素,2024/9/15,企业现场管理的目标必须和企业的战略目标保持一致。,企业会根据战略目标的分解展开，制定很多方面的规划。如人力资源规划、技术规划、生产规划、财务规划等等。,标准并不要求每个企业战略中有一个专门的现场规划，而是要在各个规划或者计划中考虑到现场管理的要求、体现现场管理的战略落地,。,现场管理应秉承组织的战略规划,承接规划,第一部分：现场管理及星级评价简介,2024/9/15,科学地设置指标（前置指标,+,滞后指标）。,各种绩效指标是判断并监测实际绩效与预期目标（规划、计划、要求）之间的关系。通过指标值的对比反映出战略实施的进展情况。,现场管理的要求在组织各战略规划中明确后，针对每一个要求或措施，也应当有自己的目标和指标，它们属于组织指标系统的一部分。,必要时需纳入组织的绩效考核系统。,现场管理应秉承组织的战略规划,指标监测,第一部分：现场管理及星级评价简介,2024/9/15,要实现战略规划中的要求，必须配备相应的资源，针对优势和挑战，合理配置这些资源。,资源类型：人力资源、财务资源、技术资源、基础设施、信息资源等。,现场管理的资源配置。,如，人力资源（车间主任、班组长、技术员工人数,培训计划,现场员工的晋升通道,薪酬制度）,基础设施资源（新配置的设备、引进的技术）,现场管理应秉承组织的战略规划,资源配置,第一部分：现场管理及星级评价简介,2024/9/15,58,卡洛斯,戈恩提出日产汽车公司的重生计划重生计划,大部分内容是以前的战略中提过,日产汽车公司的情况是实施这些战略的组织出了问题，不是竞争战略出了问题，而是执行。,戈恩成立了,“,跨部门协作组（,CFT, Cross Faction Team),促进部门协调作业,戈恩成功之道是领导才能和现场的底气相融合。,第二部分：现场管理推进要素,2024/9/15,59,战略,执行,障碍：战略和,执行的分离,即使是再完美的战略，如果得不到有效的实施，也难以成为成功的战略,即使战略的逻辑不完整，但是只要符合现场实际、现场也有执行的决心，更能出成果,第二部分：现场管理推进要素,2024/9/15,60,从经营层到现场全员,都能够理解,与公司本身的组织能力和,核心竞争力相符,第二部分：现场管理推进要素,2024/9/15,61,1.,现场管理与组织的使命、愿景、价值观和发展战略协调一致；,三星要求,组织能够将战略实施计划展开成为现场管理的具体要求和指标，例如：,1),质量提升；,2),交付准时；,3),成本降低；,4),资源节约；,5),安全环保。,现场管理的要求能够具体分解到全部业务流程中，有科学合理的量化考评指标，有明确的责任人。,四星要求,五星要求,第二部分：现场管理推进要素,2024/9/15,62,1.2,人员素质（,75,分）,组织应对现场管理人员满足当前或未来现场管理所需的能力进行确认，说明组织人力资源管理系统如何提高现场管理人员的素质，满足现场管理要求。,第二部分：现场管理推进要素,2024/9/15,63,提高现场管理能力首要因素是人的因素,信息技术能否提高现场管理水平,从工具出发考虑工作，还是从工作出发考虑工具,5%,理论,占总人数,5%,的核心人才能够成为改变组织的,催化剂,人才的性格,耿直、韧性、坚持到底,20%,理论,20%,的人变化之后组织就会有变化,第二部分：现场管理推进要素,2024/9/15,64,5%,的核心人才,制造,20%,的分身,渗透至整个公司,DNA,植根于组织,培养自主发现和解决问题的人是提高现场管理水平的关键,培养人才的主战场应该放在现场还是,放在培训？,第二部分：现场管理推进要素,2024/9/15,65,1.2.1,教育培训,组织应根据现场管理当前和未来的需求，建立起与人力资源管理体系相协调的现场管理培训机制。组织可采用分层、分类等培训方法，开展现场管理的理论和工具应用等系统培训。可通过建立交叉培训、定期轮岗等多项培训制度，鼓励员工一专多能，提高员工现场管理水平。,第二部分：现场管理推进要素,2024/9/15,现场管理标准中教育培训的范畴,是公司人力资源培训体系的一个重要组成部分,应该和公司的研发项目、改进项目相结合，而不仅仅是讲述培训的课程,评价的终极目标：是否能够为公司提供合格的、有创新精神的现场管理人才,现场的教育培训一定要结合现场的工作,66,第二部分：现场管理推进要素,2024/9/15,教育培训应该具有培养人才梯度的系统性,新员工到高级研发人员,/,高级现场管理工作人员应该具有的系统性技能,从新员工到高级工的培训路径,丰田案例：,培训内容,现场思维方法,工具系统：,SPC/TPM/IE/,改善方法,67,第二部分：现场管理推进要素,2024/9/15,新人班会,一个月左右的常规培训,3-4,个月工程实际制造,有可能推销汽车,让工程师能够从客户的角度理解汽车,到具体部门,导师制（资深工程师）,新人项目（改进项目）（,49,）个月,相关岗位任职,高强度两级在职培训,两年左右,CAD,3-6,年技术部门岗位,LEAD ENGINEER,68,第二部分：现场管理推进要素,2024/9/15,69,1.,明确当前和未来，现场管理对不同层次人员的要求；,2.,建立了面向不同层次的培训体系：,1),面向高层领导的培训；,2),面向全体员工的现场管理基础培训；,3),内部讲师培训。,3.,各层次的培训均有系统的、书面的教材和教学辅助材料或设施；,4.,初步建立了培训管理体系，有完整的培训记录；,5.,建立了明确的培训效果跟踪评价系统，并根据评价结果进行持续改进；,6.,组织能够通过正式渠道发布和分享现场管理的经验及过程持续改进的成果。,三星要求,第二部分：现场管理推进要素,2024/9/15,70,1.,组织建立起了完善的现场管理培训体系，建立了自己的培训教师队伍；,2.,组织能够根据现场管理的具体要求，制订应用工具的培训内容；,3.,各层次的培训教材能够大量的结合本组织的实际案例编写。,四星要求,第二部分：现场管理推进要素,2024/9/15,71,1.,组织能够通过建立交叉培训、定期轮岗等多项培训制度，鼓励员工一专多能，不断推升员工现场管理的水平；,2.,组织建立了系统化的知识管理和信息平台，现场管理的经验成果纳入到组织的经验管理中，在组织内广泛推广应用。,五星要求,第二部分：现场管理推进要素,2024/9/15,72,1.2.2,员工参与,组织应营造员工积极参与现场管理和持续改进的氛围。在组织内部建立授权机制，通过对生产一线员工的充分授权，使其主动承担现场管理的责任。组织须建立并完善员工激励机制，将员工参与改进的成果作为员工薪酬和晋升的重要依据，以激发员工的主动性和潜能。,第二部分：现场管理推进要素,2024/9/15,评价员工参与的程度,借鉴,QC,小组,可以考察成果率、参与率、活动率等指标,员工创新档案,积分制度,奖励和激励,丰田公司,1984,年以来，人均,40,条，现在人均,30,条,合理化建议,所谓合理化，就是普通的事情被合理的完成，所以合理的工厂看起来常常很一般,73,第二部分：现场管理推进要素,2024/9/15,74,组织初步建立起授权机制和激励机制，鼓励员工主动地参与到现场管理和流程改进中,组织建立起了比较完整的授权机制和激励机制，计划能够比较好的落实，在一定程度上促进了员工参与现场管理和流程改进的积极性,1.,组织建立了完善的授权机制和激励机制，员工可以最大限度的自主的参与到现场管理和流程改进中,2.,员工的参与程度及改进成果能够成为晋升奖励的主要依据,第二部分：现场管理推进要素,2024/9/15,2024/9/15,75,质量,诚信,人本,创新,现场过程管理,第三部分,2024/9/15,76,第三部分：现场过程管理,1.,过程要求的确定,过程管理,过程的主要要求来源于顾客和相关方，组织应将顾客和相关方的要求转化为过程的要求及测量指标。,1,2,3,相关方对过程能力的要求,公司发展战略的要求,竞争（标杆对比）的要求,过程要求,来源,2024/9/15,77,第三部分：现场过程管理,1.,过程要求的确定,过程管理,过程的主要要求来源于顾客和相关方，组织应将顾客和相关方的要求转化为过程的要求及,测量,指标。,过程要求来源于“顾客”等相关方，体现的是,竞争力,。要求必须是清晰可测量的。,讨论：丰田的过程要求会有哪些？,过程效果（质量）,过程效率（生产率、成本、周期等）,过程敏捷性（应变能力）,过程要求：成本,+,效率,+,安全,+,质量,+,能力,+,竞争力指标,2024/9/15,78,第三部分：现场过程管理,1.,过程要求的确定,1,、考虑双赢、多赢的思想,2,、成本效率的思想,3,、长期合作伙伴的思想,1,、战略合作伙伴供应率,2,、采购成本与标杆比差,3,、长期合作伙伴占比,方法改进：,1,、建立外仓库,2,、委托采购,3,、联合采购,测量分析改进,如供应链过程,2024/9/15,79,第三部分：现场过程管理,2.,过程设计,过程管理,为保证生产制造过程能够稳定、可靠、低成本运行，组织应开展过程策划和过程设计系列活动，实现工艺规范准备、生产流程、检验、储存、运输、服务等过程的,最优化,；采用适当的,新技术和方法,，实现设备规范管理，降低成本，提高效率。常用的方法有价值流图、拉动生产、准时生产（,JIT,）方式、单元设计等，编制科学合理的计划和作业指导书。,过程设计主要关注两方面：,满足过程要求,流程优化,2024/9/15,80,第三部分：现场过程管理,2.,过程设计,满足过程要求,如：过程要求，生产周期为,1,天，满足不了怎么办？,将物流模块外包,设计模块引入并行工程,满足过程要求,-,企业应该确保过程的设计满足识别出的过程要求。,2024/9/15,81,第三部分：现场过程管理,2.,过程设计,流程优化,流程优化,-,企业应该持续关注新技术和新方法的应用，进行流程不断改进。流程优化包括软流程的优化和硬流程的优化。,软流程优化,-,组织结构设计、生产方式、计划系统、物流供应模式,例：在生产排产上引用了一套信息系统，替代了原来的手工排产，带来了流程的优化和效率的提升。,硬流程优化,-,厂线布局,例：厂线布局的改变，以前的长生产线改变为几个,U,型生产线，带来了流程优化。交货及时率提高、改变了以前忙闲不均的状态。,2024/9/15,82,第三部分：现场过程管理,2.,过程设计,软流程优化,-,生产方式,批量生产,VS,“,一个流”生产,2024/9/15,83,第三部分：现场过程管理,2.,过程设计,软流程优化,-,计划方式,推式生产,VS,拉式生产,2024/9/15,84,第三部分：现场过程管理,2.,过程设计,软流程优化,-,价值流分析,价值流,（,Value Stream,）,：把流程中的活动细分成增值活动和非增值,活动，从价值和浪费的角度记录流程。,价值流分析,：,识别流程中的浪费活动，并寻找改善机会。,1.,价值流管理的概念,增值活動,（,VA,）,:,任何,满足顾客需求的动作、服务或材料变化等活动。,非增值活動,（,NVA,）,:,任何不,满足顾客需求的动作、服务或材料变化等活动。,浪費,（,Waste,）,:,必要的非增值活动：,必要的老化时间、质量检验等。,2024/9/15,85,第三部分：现场过程管理,2.,过程设计,1.,价值流管理的概念,价值流图,（,Value Stream Map,）,1998,年,6,月由美国麻省理工精益企业研,究所开发。用以确认产品生产从起点到结束的所有相关活动，反映生产过程的物流和信息流，是价值分析的工具。,通过用特定的,图标将,整个,价值,流的过程,绘制,出來,使,价值,流目,视,化的工具,包括物流,信息流和过程流。,信息控制,顾客,供应商,工序,A,工序,B,工序,C,2024/9/15,86,第三部分：现场过程管理,2.,过程设计,1.,价值流管理的概念,价值流管理,(,Value Stream Management,),：,价值流管理是基于价值流图析技术,(Value StreamMapping and Analysis Technology),的,一种精益生产,管理模式,是透,过系统,化地,获取,和分析,数据制定,精益,改进计划,从而实现组织精益。,价值,流管理的,三个主要特点,:,1),连续流动性,2),价值流图,析,3),标准化作业,2024/9/15,87,第三部分：现场过程管理,2.,过程设计,2.,价值流管理的作用,价值流图的作用,分析系统整体存在的问题,-,分析整个生产过程的物流和信息流变得可视化，而不是单项、局部的，作业变得可视化，从整体角度提出最优解决方案；,分析生产与计划之间的联系,-,各项作业怎样与生产控制中心沟通信息，各项作业之间怎样沟通信息变得可视化；,分析浪费发生的根源,提供广泛沟通的平台,-,提供广泛沟通的平台，为讨论生产过程提供共同语言；,提供改善的优先次序,-,找到瓶颈环节及在制品存货，寻找改善的关键点；,提供改善目标的基础数据,2024/9/15,88,第三部分：现场过程管理,2.,过程设计,2.,价值流管理的作用,价值流管理直接带来的现实利益,（,你无法拒绝的理由,）,减短提前期（,Lead Time,），增加增值时间比,加强流程弹性,简化信息流（更了解顾客需求）,减少存货水平,减少间接的劳动和运作成本,“,Inventory reduction frees capital,Cycle time reduction frees capital.”,Henry Ford,2024/9/15,89,第三部分：现场过程管理,2.,过程设计,2.,价值流管理的作用,材料流,信息流,客户,-,供应商联系,系统中存在的矛盾或不稳定,增值相对于非增值的时间,我们找寻什么？,2024/9/15,90,第三部分：现场过程管理,2.,过程设计,3.,价值流管理实施步骤,价值流管理六大步骤,开,始,新,一,轮,图,析,选择价值流,描绘与分析现状图,绘制将来图,制定改善计划,实施改善计划与标准化,价值流图的分析步骤,确定一个产品系列（对于小批量多品种，需使用产品分族矩阵，大批量则可省去此步骤）,对生产现状进行分析（价值流现状图）,以现状为基础，寻找可能的改善点，制定改善目标（价值流未来图）,制定详细的计划，实现由现状到未来的转变,实施改善计划并标准化,开始新一轮图析,2024/9/15,91,第三部分：现场过程管理,2.,过程设计,一个组织中存在许多条价值流,-,同时为多个客户生产某种部件，例如同时为通用公司、丰田公司和福特公司提供后视镜部件，每个客户都有独特的性能方面的要求，那么就有,3,个系列的产品，每种产品都有自己的价值流。,在小品种多批量的情况下，企业没有必要为每种产品都绘制价值流图,-,我们需要有一种方法把众多的产品分成少数的种类，一个种类绘制一个价值流图，简化价值流分析。,选择价值流,2024/9/15,92,第三部分：现场过程管理,2.,过程设计,选择价值流,1,）选择要进行改善的价值流,有两种方法确定作为改进目标的价值流：,产品数量（,PQ,）分析,-,生产量大的产品作为改进目标,产品路径（,PR,）分析,-,把相同设备加工的产品或相同工 序加工的产品划分成一类，然后选择某类作为改进目标,2,）,产品数量分析方法,将产品数量反映在巴雷特图上，反映了不同产品的数量分布。,采用,2,：,8,原则划分“关键的少数”和“不重要的多数”。,生产数量多的产品应该首先被确定为改进目标。,2024/9/15,93,第三部分：现场过程管理,选择价值流,产品数量分析步骤：, 搜集,3,6,个月的各个产品的产量数据；, 按照产量从大到小的顺序作出一张,PQ,分析表；, 根据,PQ,分析表的数据绘制帕累托图；, 对产品组合作出分析。,2024/9/15,94,第三部分：现场过程管理,2.,过程设计,做帕累托图,PQ,分析反映的是,2,：,8,比例,2024/9/15,95,第三部分：现场过程管理,2.,过程设计,如果产品种数与产量之比约为,20,：,80,（种类占,20,的产品，其产量占,总产量的,80,）。那么这个组合是产量多、品种少，应作为价值流改进活,动的重点。,W,和,R,两种产品的产量合计占企业总产量的,80,比例，品种数占,20,，,所以,W,和,R,产品的生产过程应作为价值流改进活动的重点。,如果,PQ,分析得到的是,40,：,60,的,PQ,比（,40,种类的产品的产量占总产量,的,60,），如下图。说明有较多种类的产品，其产量占总产量的比例都相,对较低。这种情况要选用产品路径分析法。,2024/9/15,96,第三部分：现场过程管理,2.,过程设计,2024/9/15,97,第三部分：现场过程管理,2.,过程设计,3,）产品,路径分析法, 按产量由高到低的顺序列出每种产品的加工顺序,2024/9/15,98,第三部分：现场过程管理,2.,过程设计,2024/9/15,99,第三部分：现场过程管理,2.,过程设计,、产品分类,将具有相同加工路线的产品（相同设备及工艺加工的产品或通过同一,道工序加工的产品）分为同一产品族。分类时，并不要求流程中所有步骤,一致，因为今后要建立新的单元生产线，不同的产品可以在相同的单元线,内流过。,按过程排列顺序,2024/9/15,100,第三部分：现场过程管理,2.,过程设计,2024/9/15,101,第三部分：现场过程管理,2.,过程设计, 对加工路线组合做出分析,产品,D,、产品,G,和产品,L,具有相同的加工路线；,产品,W,和产品,I,具有相同的加工路线；,产品,Y,和产品,J,具有相同的加工路线；,改进的目标已经缩小到,3,个价值流,2024/9/15,102,第三部分：现场过程管理,2.,过程设计,描绘现状图,价值流图,的,绘制,十大,步骤（以一个例子说明）,1).,绘出客户,及,客户,需求信息,2).,绘出装运过程,3).,绘出生产工艺过程,4).,记录,工序的,测量数据,5).,标明,工序,间,的,库存,6).,添加,供应商,7).,增加原材料和成品的,移动,8).,完善物流,(,添加,WIP,移,动线,),9).,展示信息流,10).,绘制时间线,(timeline),注,1,：现状图的绘制要实行“倒画制”，即从顾客需求开始。,注,2,：执行的是先顾客环再流程环、接着供应环、然后是信息环。,2024/9/15,103,第三部分：现场过程管理,2.,过程设计,12,周的预测,Supply Chain,4,周,组装计划,供应商,每日订单,MRP,每日,计划调整,组装厂,IBM SERVER,建周计划,机,箱,52000,套,/,月,周一及,周四,日,装运计划,每天,2,班,6,天工作制,1X,每日,冲压,铆合,烤漆,丝印,基座组立,包装,装运,I,32,噸,= 15,I,1000,套,=3,I,2000,套,I,I,4000,套,=2,I,1000,套,= 24,I,1000,套,=3,I,500,套,=1,C/T = 34s,C/T = 45s,C/T = 30s,C/T = 32s,C/T = 40s,C/O = 1 Hr,嫁動率,100%,良率,98%,C/O = 20,分,嫁動率,98%,良率,93%,添加时间线,:,C/O = n/a,嫁動率,99%,良率,75%,C/O = n/a,嫁動率,99%,良率,98%,C/O = n/a,嫁動率,n/a,100%,增值時間比,37min/198 h,0.209%,3,天,12 h,1,天,1,天,2,天,12h,12h,2,分,6h,生产,(Lead Time) = 207 h,10,分,2,分,1,分,13,分,增值,时间,= 26min,2024/9/15,104,第三部分：现场过程管理,2.,过程设计,绘制未来图,未来状态图绘制的思考标准,-,未来的六大提问,需求二,问,问题,1,：,对于价值流产品系列节拍时间,是多少？,问题,2,：成品,出货应当,按成品超市,还是顾客直接拉动,？,V.S.,成品超市,V.S.,顾客,直接,拉动,2024/9/15,105,第三部分：现场过程管理,物流,二,问,问题,3,：,生产何处导入连续流,？,问题,4,：,生产何处使用超市拉动系统,？,2024/9/15,106,第三部分：现场过程管理,信息流一问,问题,5,：,生产哪点进行生产计划导入定拍过程？,2024/9/15,107,第三部分：现场过程管理,改进一问,问题,6,：,为使,公司的,价值流流动,如未,来状态所,描述，哪些,过程改进将,是,必须,的,？,快速換,TPM,CELL,单元,Kanban,标准作业,目视化管理,总平衡,2024/9/15,108,第三部分：现场过程管理,2.,过程设计,绘制未来图,=,36s/,套,包装,&,装运,=3,C/T = 40s,嫁動率,n/a,12,周的预测,Supply Chain,4,周,组装计划,供应商,每日订单,MRP,每日,计划调整,组装厂,周一及,周四,TAKT Time,20*3600s,52000/26,天,建周计划,未来状态,日,装运计划,IBM SERVER,机箱,52000,套,/,月,每天,2,班,6,天工作制,Signal,2.5,小时,2.5,小时,2.5,小时,1X,300,.,300,300,.,每日,不要忘记算出,新的,Lead,I,10,噸,冲压,&,铆合,= 17,烤漆,I,丝印,=2,每天做完,基座组立,每天做完,FIFO FIFO,= 24,12 h,C/T = 32s,C/O = 30,分,嫁動率,98%,良率,99%,C/T = 30s,C/O = n/a,嫁動率,99%,良率,95%,C/T = 32s,C/O = n/a,嫁動率,99%,良率,98%,增值時間比,C/O = n/a,26min/52 h,0.833%,100%,2,天,5h,0.5,天,5h,3h,3h,生产,(Lead Time) = 52 h,12,分,1,分,13,分,增值,时间,= 26min,Time(,前置期,),2024/9/15,109,第三部分：现场过程管理,2.,过程设计,制定改善计划,价值流改善计划制定步骤,1),分解价值流，识别价值环,2),制定价值流改善计划,2024/9/15,110,第三部分：现场过程管理,价值流改善计划制作步骤,1),分解,价值,流,识别价值环,将未来状态,的,价值,流分解成部分或者,环,并,识别价值流环,2024/9/15,111,第三部分：现场过程管理,1),分解,价值,流,识别价值环,定拍环,(,pacemaker loop,) ,顾客和定拍过程之间的材,料和信息流。這是你的公司中最下遊的,环,，你如何管,理,这个环将影响,你的,价值,流中所有上遊,过程,。,改进方向,开发连续流,降低,total cycle time;,降低切,换时间,提高机器,的可,动,率等等,改善工具,CIMS,Buffer and safety inventories ;,标,准作业,Kanban; TPM;,快速切换,cell,单元等等,2024/9/15,112,第三部分：现场过程管理,2.,过程设计,完善改善计划与标准化,价值流的改进步骤,实现价值流的改善,每一个 价值流需要价值流,leader,工序,1,工序,2,工序,3,“客户”,KAIZEN,(,价值流,leader,改善,),实施的,leader:,注重系统性胜利,向最高领导汇报,改善成果进行作业标准化,2024/9/15,113,第三部分：现场过程管理,供应商环,(,supplier loop,) ,在定拍環的上遊,供,應商和制造過程之間的材料和信息流。,改进方向,開發超市拉動系統,開發每日供應零,件的能力,改善工具,Kanban,等,一个换的改进要遵循的模式,开发一个以顾客节拍为基础操作的连续流,建立一个拉动系统控制生产,引入均衡生产,2024/9/15,114,第三部分：现场过程管理,2.,过程设计,学习精益化的知识,1,、培训精益化的概念、方法和工具。,学习和应用并行。在学习之后应用出现得越早，取得的成效越好。,一旦开始创造和实施，就会学到更多的知识。,学习骑自行车,确定需要的技能和知识；,评价团队成员目前的技能和知识水平；,目前的技能和知识水平与需要的技能和知识水平之间的差距；,制定培养计划；,评估培训效果。,2024/9/15,115,第三部分：现场过程管理,2.,过程设计,学习精益化的知识,2,、精益化的重要学习内容,成本降低原则；,有害的七种浪费现象；,JIT,（准时制）生产；,5S,系统；,可视化工作场所；,均衡生产。,2024/9/15,116,第三部分：现场过程管理,2.,过程设计,开始新一轮图析,Next Future State,Future State,Current State,将图析进行到底,Original State,2024/9/15,117,第三部分：现场过程管理,3.,过程实施,过程管理,组织应结合自身运营的理念和特点，根据设计的过程，选择适宜的过程管理工具或方法，对生产过程实施有效的控制和管理。,过程实施：,有没有系统的方法使得整体,成本最小,、,效率最高,强调的是系统的方法引进,-,TPM,的全场推广、,6S,的全面实施、生产线平衡（,LOB,）、目视化管理、,5S,管理、防错防呆、自働化、标准化作业、消除七个浪费,绩效测量指标：分解要求里的指标，通过过程因素（人、机、料、法、环、过程的质量控制因素）的展开，确定监控过程实施的子指标。,按照,方法,-,展开,-,结果,的模式来梳理过程控制因素,5S,1S,.,整理,(seiri),2S,.,整顿,(seiton),3S,.,清扫,(seiso),4S,.,清洁,(setketsu),5S,.,素养,(shitsuke),过程实施,-,5S,管理,第三部分：现场过程管理,2024/9/15,1955,年,5S,起源于日本,为日本品,质,管理大