班组长技能提升训练

单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,*,管理技能提升训练,优秀组长、指导员,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,*,管理技能提升训练,优秀组长、指导员,1,第二章新员工管理,第四章员工激励管理,第五章员工冲突管理,彼得杜拉克说过，“管理的第一要素是人。”在人、财、物等生产,要素中，人是最重要的因素。因为所有事情都是人做的。,课程大纲,第一章管人要先了解人,第三章员工培训与开发,2,第一章 管人要先了解人,管理技能提升训练,优秀组长、指导员,3,人们行动的特点,带人先带心,做事先做人，管人先管好自己,一、先信守对自己的承诺，才能新手对他人的承诺,二、你怎样对别人，别人也会像镜子一样怎么对你,一、班组长人员管理要点,遵循团队管理工作原则,一、尊重每一位下属,二、勇于承担责任,1,、人们将按照其所受到的礼遇行事，,2,、人的所有行为都有目的性,3,、没有人不可以被激励,4,、每一个都有着自己的使命,公正合理、分工明确、真诚守信、激励适当,对不同员工采用不同的管理方式,人员管理应做到,1,、承认个人在能力和兴趣上的差别,2,、尽可能满足不同人的不同需求,3,、所有人都应受到尊重,4,、学会授权，激励员工做好工作,4,一、,如何了解下属需求,1,、换位思考,2,、内部营销,3,、沟通交流,4,、外部了解,二、,如何满足员工需求,1,、明确岗位职责和目标,2,、做好设备和用品的管理,3,、加强沟通管理,4,、建立意见反馈机制,5,、及时考评沟通，适当激励,员工的需求层次,生理,安全,社交,尊重,二、了解员工心理及需求,自我实现,一、,了解下属的三个层次,1,、初步了解,2,、比较了解,3,、知人善任,5,一、,如何了解下属需求,1,、换位思考,2,、内部营销,3,、沟通交流,4,、外部了解,二、,如何满足员工需求,1,、明确岗位职责和目标,2,、做好设备和用品的管理,3,、加强沟通管理,4,、建立意见反馈机制,5,、及时考评沟通，适当激励,三、员工的主要需求,全球著名的管理咨询顾问公司盖洛普公司通过调查后，得出了现代员工的,12,中需求：,（,1,）在工作中我知道公司对我有什么期望；,（,2,）我有把工作做好所必需器材和设备；,（,3,）在工作中我有机会做我最擅长的事；,（,4,）在过去的一周，我出色的工作表现得到了承认和表扬；,（,5,）在工作中我的上司把我当一个有用的人来关心；,（,6,）在工作中有人常常鼓励我向前发展；,（,7,）在工作中我的意见一定有人听取；,（,8,）公司的使命和目标使我感到工作的重要性；,（,9,）我的同事们也在致力于做好本职工作；,（,10,）我在工作中经常会有一个最好的朋友；,（,11,）在过去的,6,个月里，有人跟我谈过我的进步；,（,12,）去年，我在工作中有机会学习和成长。,6,四、了解班组员工的类型,明星型,乖巧型,朽木型,问题型,表现型,结果型,分析型,顺从型,以职业态度和技能划分,以行为风格划分,7,五、如何与不同类型的员工打交道,分析型员工,1,、天生喜欢分析，情感深刻而沉稳，办事仔细而认真,2,、不流露自己的情感，面部表情少，说话时手势少，走路速度慢,3,、观察力敏锐，会问许多具体细节方面的问题，考虑周密，办事有序,4,、沉沦于个人经验，并容易应保持沉默，少言寡语,5,、事事喜欢准确完美，喜欢条理框框,6,、对日常琐事不敢兴趣，但衣着讲究、正规,7,、对于决策非常谨慎，过分依赖材料、数据，工作起来很慢,8,、在提出决策和要求时，或阐述一种观点时，喜欢兜圈子,员工特征,1,、遵守时间，不要寒暄，尽快进入主题，要多听少说，做记录，不随便插话,2,、不要过于亲热友好，尊重其对个人空间的需求，减少眼神接触的频率和力度，更要避免身体接触,3,、不能过于随便，公事公办，着装正统严肃，讲话要讲专业术语，避免俗语,4,、摆事实并保持其正确性，信息要全面具体，特别要多用数字,5,、做好准备，考虑周到全面，语速放慢，条理清楚，并严格照章办事,6,、谈具体行动和想法而不谈感受，同时要强调树立高标准,7,、避免侵略性身体语言，如阐述观点时身体略向后倾,相处窍门,1,、安全感，万无一失,2,、对自己和别人都要求严格，甚至苛刻,3,、喜欢较大的个人空间,主要需求,8,五、如何与不同类型的员工打交道,结果型员工,1,、有明确的目标和追求，精力充沛，身体语言丰富，动作迅速而有力，通常走路速度和说话速度都比较快,2,、喜欢发号施令，当机立断，不能容忍错误，不在乎别人的情绪和建议，也不表露自己的情绪,3,、最讲究实际，是决策者、冒险家，喜欢控制局面，是个有目的的听众,4,、冷静独立而任性，以自我为中心，是个优秀的时间管理者,5,、也关心别人，但他们的感情通过行动而不是语言表达出来,员工特征,1,、直接切入主题，不用寒暄，多说少问，用肯定的语气与他们交谈,2,、准备充分，实话实说，而且声音洪亮，加快语速,3,、准备一张概要，并辅以背景资料，重点描述行动结果,4,、行动要有计划，计划要严格高效,5,、处理问题要及时，阐述观点要有力，但不要挑战他的权威地位,6,、从结果的角度谈，而不谈感受,7,、给他提供,2-3,个方案供其选择，他讨厌别人告诉他怎么做,7,、增强眼光接触的频率和强度，身体前倾,相处窍门,1,、直接的、准确的回答,2,、有事实、有依据、大量的新想法,3,、高效率、明显的结果,主要需求,9,五、如何与不同类型的员工打交道,表现型员工,1,、乐于表达感情，表情丰富而夸张，动作迅速，声音洪亮话多，灵活、亲切,2,、精神抖擞，充满激情，有创造力，理想化，重感情，乐观,3,、凡是喜欢参与，愿意与人打交道，考虑人的因素，害怕孤独,4,、追求乐趣，敢于冒险，喜欢幻想，衣着随意，乐于让别人开心,5,、只见森林，不见树木,6,、通常没有条理，愿意发表长篇大论，时间不规律，轻浮，多变，经理容易分散,员工特征,1,、声音洪亮，热情，微笑，建立良好的关系，表现出充满活力、精力充沛的状态,2,、大胆创意，提出新的、独特的观点，并描绘前景,3,、着眼于全局观念，而避免过小的细节,4,、如果要写书面报告，请简单扼要，重点突出,5,、讨论问题反应迅速及时，并能够作出决策,6,、夸张身体语言，加强目光接触，表现出积极的合作态度,7,、给他们说话的时间，并适时地称赞，经常确认及简单的重复,8,、注意自己要明确目的，讲话直率，用肯定而不是猜测的语气，注意不要跑题,9,、重要事情一定要用书面形式与其确认,相处窍门,1,、公众的认可与鼓励，热闹的环境,2,、民主的关系，有好的氛围,3,、表达自己的自由,4,、有人帮助实现创意,主要需求,10,五、如何与不同类型的员工打交道,顺从型员工,1,、善于保持人际关系，忠诚，关心别人，喜欢与人打交道，待人热心,2,、耐心，说话和走路速度慢，有较强的自制力，能够帮激动的人冷静下来,3,、体态语言少，面部表情自然而不夸张,4,、不喜欢采取主动，害怕冒险，只要合情合理，都愿意接受,5,、非常出色的听众，迟缓的决策人，对别人的意见持欢迎态度，并善于将不同观点汇总后,6,、重视人际关系，富于同情心，并愿意为之付出代价，由于害怕得罪人，而不愿发表自己的意见,7,、衣着随意，喜欢拉家常及谈论闲闻轶事，利用时间不规律,员工特征,1,、热情微笑，建立友好气氛，使之放松，减小压力感，避免清高姿态,2,、放慢语速，以友好但非正式的方式，如可以谈谈生活琐事，特别是关于你的个人情况,3,、提供个人帮助，找出共同点，建立信任关系，显出谦虚态度,4,、讲究细节，淡化变化，从对方角度理解，适当的重复他的观点，以示重视,5,、决策时不要施加压力，不要过分催促，更不要限制严肃的期限,6,、当对方不说话时，要主动征求意见，对方说话慢时，不要急于帮对方结束讲话,7,、避免侵略性身体语言，如阐述观点时身体略向后倾,相处窍门,1,、公众的认可与鼓励，热闹的环境,2,、民主的关系，有好的氛围,3,、表达自己的自由,4,、有人帮助实现创意,主要需求,11,三、了解班组员工的类型,善加利用,明星型,合格而不适合的员工,职业技能欠缺,学习和沟通能力良好,缺乏职业技能,不符合企业文化要求,对班组没有价值,人尽其用,提升改造,既合格，又合适工作的班组员工,不超总数的,20%,具有较强的职业技能,缺乏较强的沟通能力,无法通过培训解决的,优化淘汰,员工培训,逐步塑造,乖巧型,朽木型,问题型,12,年龄,知识,素质,班组群体,四、了解班组群体,专业,智能,13,一般员工,“硬汉”型员工,旧同事的刁难,“吊儿郎当”的员工,班组的“刺头”,循规蹈矩型员工,勤奋而低效型员工,自以为是的员工,爱打“小报告”的员工,工作情绪不稳定型员工,五、不同类型的员工的管理与应对,不同的员工必须要采用不同的管理方法才能够实现有效管理，对于一些特别的员工，还必须进行特别的管理。,14,第二章 新员工管理,管理技能提升训练,优秀组长、指导员,15,无论是刚刚毕业的学生，还是从另一家单位刚进入本企业的员工都面临着新环境的考验，是否能够适应新的工作，是否能够得到上司的赏识，是否能够与同事相处融洽等等问题，如何解决这一问题，是每一位班组长都必须思考的。,新员工面临的问题,行为问题,心理问题,职场问题,一、班组长对新员工的管理职责,班组长对新员工的管理职责,提供有关工作、部门、组织的信息,按工作所需适当的培训员工,保证公平待遇,提供新员工所需的帮助及工作有关的指导,新员工的,具体,管理,工作,工作要求与职务安排,提供职位及技术所需的材料,员工定位与培训,部门内部安排,16,给彼此一个好印象,给新员工最热烈的欢迎,介绍同事及环境,与新员工做朋友,使新员工对工作满意,详细说明公司政策,给予操作技能培训,解释薪酬计算方法,介绍升迁管理办法,入职印象,环境熟悉,工作说明,新员工管理误区：,1,、短时间内给新员工灌输过多的知识,2,、只给新员工安排初级的工作,3,、不给员工一定的磨合期,4,、急于把新员工推入到工作中去,01,02,03,二、新员工管理要点,17,三、新员工流动的原因及其防范,新员工流动的原因,新员工流动的防范措施,了解新员工心中的问题,关心新员工,做好新员工的欢迎工作,加强对新员工的培训引导工作,严格要求新员工,为新员工提供学习和实践的机会,有调查表明，试用期其前后是员工的离职高峰期之一，,50%60%,的员工在工作的前,7,个月中变动工作,18,第三章 员工培训与开发,管理技能提升训练,优秀组长、指导员,19,一、培训目标,第二阶段：达到技术专精,保证原有品质，效率明显提高,善于发现问题、解决问题。并使其成为提高效率、改善品质的专有技术,第二阶段的目的是，使熟练工作者达到技术专精，成为班组的技术专家。,班组人员,问题现象,问题原因,解决方法,技术专家,熟练工作者专业技术掌握时间过长,不愿传授技术，怕被超越或取代,督促激励,专精人才流失,看不到自己以后的发展目标,希望得到更多的权利或经济回,长期不变的工作环境使个人的精神疲倦,纯粹的技术学习者,淘汰,熟练工作者,熟练工作者专业技术掌握时间过长,对现在的技术成都满意,督促,取法发现型的思维方式,熟练人才流失,想学，无人可教,督促鼓励,对自己的后期发展目标盲目,技术工培训的问题与对策,第一阶段：掌握基本技能,两个条件：,让员工了解公司产品,员工能够标准的工作效率和品质完成工作,第一阶段的任务是让新员工迅速掌握基本技能，成为熟练工作者。,20,二、培训的方法与技巧,培训方法,语言技巧,21,三、班组员工培训的步骤,训练员工的五个步骤,员工教导的四个阶段,1,、准备：备好作业指导书、器材、场地位置，调节好情绪；,2,、示范：说清楚步骤、要点，提问回答；,3,、试作：改正其错误，提问步骤、要点与理由；,4,、上线：导入工作，指定协助人员。,上线,准备,示范,试作,22,四、现场,OJT,的优点与要点,OJT,（,On the Job Training,）即在岗培训或在职培训，是指公司有计划实施有助于员工学习与工作相关能力的活动。,现场,OJT,的优点,现场,OJT,的要点,23,五、,班组现场,OJT,的内容与实施步骤,说明,向员工说明即将学习的事项、重要性、操作要点与步骤,由或示范人员指导员亲身操作,让员工自己操作，并观察是否规范，如有错误，及时纠正,有员工自己一边操作一边讲解，保证员工想法与动作的一致性,示范,操作,边做边说,定期检查,正确的的予以鼓励，错误的予以纠正,24,第四章 员工激励管理,管理技能提升训练,优秀组长、指导员,25,一、,班组人员激励的原则,让工作有趣且重要,让员工了解工作的意义,让员工明白你对他们的期望,让员工明白工作表现与奖赏挂钩,M1,M2,M4,M3,因人而异,公平公正,肯定员工,奖励正确的事,行动引导,原则,奖惩适度,美国哈佛大学心理学家的一项研究证明，员工在没有激励的情况下，其个人能力 只发挥了,20%,，而在开发和激励后，其潜能能够发挥到,80%,。,激励措施具有一定的风险性，班组长在实施激励时，一定要谨慎，在理解和遵守以上六个原则的基础上再制定相应的激励方式。,26,二、可供班组长选择的激励方法,27,三、怎么样对员工进行授权激励,希望在作业场所中发挥自己的能力,希望那个团体中的人们与上司会认定他的存在,希望在良好的作业场所、团体与上司底下工作,有安定的收入及安全的工作,设法找到工作,自我实现,尊重需求,社交需求,安全需求,生理需求,授权的关键,授权是对员工的一种很好的激励措施，授权赋予员工的是自由、尊重。而信任是一种激励力量，能产生自信，带来积极性。精明的管理者应该把你的员工训练成一支队伍，给他们创造舞台，并放开手脚，做到在有健全的监督机制监控下工作。,28,四、如何激发员工的工作意愿,工作意愿低下,主管或班组长存心找麻烦,自己拼命做的事，却被忽视,感受不到来自上司的关怀,人际关系紧张,29,五、如何调动和保持员工的积极性,（一）调动班组积极性的要点,1,、发动全员参与,2,、唤醒自主创新意识,（二）调动员工积极性的措施,1,、奖惩并举,2,、推进,5S,管理,3,、赋予员工工作动机,4,、认识到“经历促成长”,5,、做好评价反馈,（三）保持员工积极性的方法,1,、保持员工士气工作表,30,六、如何转变员工的消极态度,消极行为的原因,消极行为的类型,参与实践法,强化法,目标导向法,宣传教育法,榜样示范法,信息沟通法,恳谈法,转变的方法,不管对方是冷淡、敌视、悲观或者挑衅，他的态度本身已经说出了他内心的许多话。而为了对人们不断变化的态度能够有所把握，班组长必须找出原因，以及隐藏在某一种态度背后的意图和心情。,31,七、如何增强员工的自信心,序号,方法,1,建立明确的规则，执行规则前后要一致,2,当员工彼此发生冲突时，要为他们解决问题,3,和员工谈话时，要专心一致，让他们觉得受重视,4,赋予责任时，让员工以自己的方式发挥。及时事情做不好，也不要收回他们的责任,5,诚实的表达你的感情，要求员工也诚实地表达他们的感情,6,承认自己的错误,7,让每个员工在工作范畴内发挥他的创意,8,注意员工好的表现，不要只挑错,9,避免责骂,10,让员工知道你信任他,11,不要拿员工比来比去,12,公平，不要偏心,13,鼓励整洁,14,不要将员工和他的工作混为一谈。如果员工错了，让他了解你不满意的是他的工作，不是他个人,15,与员工分享决策的权力,16,不要求员工做超过他们能力的事，如果员工实在不能胜任工作，可以委婉地劝他们干别的工作,17,对员工要仁慈、体恤,32,八、如何用人情打动员工的心,序号,具体内容,1,能教导员工的工作。不仅教导员工如何处理事务，更能帮助员工早日完成工作,2,能告诉员工有关公司的情形。这种班组长也会教导员工如何待人处事,3,能给予员工好好工作的机会,4,能指点员工有关工作的做法与工作态度,5,能面对面地商谈，并能直接帮助员工,6,能经常招呼员工。随时注意员工的健康，能悉心关照,7,能注意员工进步的情况,8,在日常生活方面能适当给予意见,悉心照顾员工的具体措施,打动员工的方法,引导员工的要点,33,九、如何善用表扬与批评,赞扬是班组长最佳的激励手法,以下场合，班组长要适时表扬：,1,、圆满完成任务目标时，如产量目标达成；,2,、推进工作,QCD,的改善，并取得成效时；,3,、正在向难度很高的工作挑战时；,4,、报告内容精彩，有翔实的,5W1H,的内容；,5,、能够发现一般人发现不了的问题，或对班组作业有新见解时；,6,、取得公认资格，或通过公司内部考试合格时,7,、,5S,活动第一个执行时,8,、热心指导晚辈掌握工作时,9,、协助他人工作，取得成果时,10,、在班组或公司伸张正义时,34,九、如何善用表扬与批评,应批评项,批评方法,举例说明,缺勤、迟到、早退增多,关切批评,平时很少见到你，是不是身体不舒服,肆无忌惮地发表对他人、公司不满、埋怨的言辞,委婉批评,你有很多不满是吗！能不能把其中的某个原因和经过说给我听听,脸色不好，干活无精打采,略加批评,平时的生龙活虎劲哪里去了？拿出点劲来,对人粗声恶气，行为不检点,严厉批评,这种话你都敢说？这种事你都敢做？这是你吗,有逃避工作、不负责任的言行,严厉批评,究竟怎么回事？这不像你的所作所为,背后造谣中伤同事,揭穿批评,你有事实根据吗？没有就不要随便给人添油加醋,诉说自己身体不适，不愿承担更多责任,关爱批评,怎么没照顾好自己？什么时候开始的？看医生了没有,待人办事心不在焉,提醒批评,对人这样很失礼！我只说到此为止，听漏别人说的话，办错了事，对你我都没有好处,接连抱怨身心疲惫，推脱工作,勉励批评,再加把劲吧！如果要我一块做的话请告诉我,渐渐没了生气，缺乏干劲,提醒批评,有什么心事说出来，让我也听听，看有什么能帮你的,批评要讲究方法,批评的注意事项,35,三、员工沟通管理,沟通的两个基本模式,理想的沟通境界：,不批评、不责备、不抱怨；,引发别人的渴望；,保持愉快的心情；,倾听别人；,让别人觉得重要；,主动用爱心关怀别人；,真诚赞美别人；,说别人感兴趣的话。,肢体语言,行为含义,手势,柔和的手势表示友好、商量；强硬的 手势则意味着：“我是对的，你必须听我的。”,脸部表情,微笑着表示友善礼貌，皱眉表示怀疑和不满意,眼神,盯着看意味着不礼貌，眼也可以表示兴趣，需求支持,姿态,双臂环抱表示防御，开会时独坐一隅意味着傲慢或不感兴趣,声音,演说时抑扬顿挫表明热情，突然停顿是为了造成悬念、吸引注意力,36,三、员工沟通管理,沟通的两个基本模式,下达命令的方法,与下属沟通的三原则,37,三、员工沟通管理,下达命令的方法,班组长沟通障碍的原因,1,、缺乏自信，主要由于知识和信息掌握不足,2,、人的记忆力局限,3,、对于重点强调的不足或条理不清楚,4,、不能做到积极倾听，有偏见，先入为主,5,、按自己的思路去思考，而忽略员工的需求,6,、准备不足，没有慎重思考就发表意见,7,、失去耐心，造成争执,8,、时间不足，情绪不好,9,、判断出现错误,10,、有时员工来自四面八方，语言不通,沟通障碍的排除方法,38,三、员工沟通管理,（一）如何用沟通化解下属的抵触,1,、正确对待抵触,2,、了解下属为何心生抵触,3,、化解的抵触,（二）与下属沟通时如何倾听,鼓励、询问、反应、复述,（三）与下属沟通时如何控制氛围,联合、参与、依赖、察觉,（四）与下属沟通时如何控制氛围,回馈、提议、推论、增强,39,四、员工压力管理,压力来源,工作,压力源,生活,压力源,生理,压力源,心理,压力源,员工压力管理策略,40,第五章 员工冲突管理,管理技能提升训练,优秀组长、指导员,41,一、妥善处理与员工的冲突,？,班组长处理冲突的方法,1,、引咎自责，自我批评,2,、放下架子，主动搭腔,3,、不与争论，冷却处理,4,、请人斡旋，从中化解,5,、避免尴尬，电话沟通,6,、寻找机会，化解矛盾,7,、宽宏大量，适度忍让,班组长处理冲突的基本原则,42,二、员工冲突处理与良好氛围建立,尽量接近下属,公正解决纠纷,合理应对下属冲突,营造良好的人际氛围,建立信任为本的人际关系,冲突,合作,沟通,良好氛围,43,三、提高员工对公司的归属感,？,44,Thank You!,45,