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单击此处编辑母版标题样式,48,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,以目标管理为核心的绩效管理体系,绩效管理培训,目录,*绩效管理体系概述,绩效指标制定程序及方法,目标管理卡的使用方法,绩效考评程序及方法,目标考评卡的使用方法,*绩效管理体系总体框架,公司战略和远景,适合战略的组织,部门定位和职责,岗位定位和职责,公司年度目标,部门年度目标,员工年度目标,目标实施,绩效考核,结果应用：绩效工资、任免、培训、招聘,指标分解,指标分解,年度计划编制,绩效管理体系是使战略成为行动的工具,战略支撑性,行动驱动性,以绩效考评结果为核心的激励体系,战略规划,/,年度经营计划,能力开发,帮助,/,自学,教育,/,培训,函授考育,推荐书籍,资格取得,入职培训,专业能力培训,管理技能培训,绩效考评体系,目标设定,(,委托工作,),完成目标,(,自我控制,),结果评价,(,自我,+,上司,),在过程中发现差距,制定能力提升计划,福利待遇系统,晋升,收入,福利,职位,A,职位,B,职位,C,基本工资,浮动工资,特别奖励,股权,旅游、休假,表彰,自已申报,岗位调查,/,技能分析,能力开发计划,业绩,能力,/,素质,自我发展愿望,上司评价,/,推荐,人事考核,晋升,晋级,/,奖金,福利,以业绩为核心的激励有如下几种方式,给业绩显著者加薪,以考评结果核算浮动工资,特别奖励,根据业绩给予股权或股票期权,激励方式,内容,物质激励,事业机会,非物质激励,培训机会,公开表扬,休假、旅游,职务晋升,列入后备干部梯队,淘汰,根据业绩、素质,/,能力评价，提供针对性的培训机会,*基于业绩的加薪办法,原则上公司将在每年销售收入与上年同比增长金额,10%,的范围内给绩优员工加薪,依据业绩指标选定加薪人员,原则上按所在职等的级差晋升一级工资,加薪原则,加薪人员可能的选定办法,供讨论,方法一：,在加薪额度内，在公司内统一绩效排名靠前的员工加薪,方法二：,按职等分配加薪额度,按部门内职等人数占公司该职等总人数的百分比分配加薪名额,部门内绩效排名靠前者加薪,方法三：,方法二更能体现内部合理性，建议选用,按职等分配加薪额度,公司范围内按职等绩效排名靠前者加薪,基于业绩的季奖、年奖发放办法,考评得分,100,分,80,分,60,分,40,分,可获奖金比例,125%,100%,75%,0,绩效工资计付比例,供讨论,40,分,60,分,80,分,100,分,125%,100%,75%,0,绩效工资机会曲线,A,B,C,D,获得标准绩效工资的百分比,考评得分,基准点,季绩效工资计付比例：,AB,段（绩效得分在,40,分,-60,分之间）绩效工资计付比例,=3.75%(,考评得分,-40,分,),BD,段,(,绩效得分在,60,分,-100,分之间,),绩效工资计付比例,=75%+1.25%(,考评得分,-60,分,),年绩效工资计付比例,年度绩效考评得分,=,第四季度得分,40%+,（第一季度得分,+,第二季度得分,+,第三季度得分）,20%,AB,段（绩效得分在,40,分,-60,分之间）绩效工资计付比例,=3.75%(,考评得分,-40,分,),BD,段,(,绩效得分在,60,分,-100,分之间,),绩效工资计付比例,=75%+1.25%(,考评得分,-60,分,),基于业绩的季奖、年奖发放办法,(,续,),供讨论,假定季绩效工资为年收入的,6%,；年绩效工资为年收入的,52%,例,:,若该经理年收入为,100000,元，第三季度考评得分为,87,分、年终考评得分为,70,分，则第三季奖和年终奖的计算分别如下：,第三季奖,=100000*6%*,75%+1.25%*(87-60,分,)=6525,元,年奖,=100000*52%* ,75%+1.25%*(70-60,分,)=45500,元,元,季绩效工资,=,年收入,季绩效工资比例,季绩效工资计付比例,年奖,/,第四季度奖,=,年收入,年绩效工资比例,年,绩效工资计付比例,以业绩决定授予的股权,/,期权,40,分,60,分,80,分,100,分,125%,100%,75%,0,期权或股权授予曲线,A,B,C,D,获得标准远期奖金百分比,考评得分,示意,授予协议书,根据绩效考评结果，制定业绩矩阵,姓名,姓名,姓名,姓名,姓名,姓名,姓名,姓名,姓名,姓名,姓名,姓名,姓名,姓名,姓名,姓名,重用、提升，充实到公司一线领导岗位,重点培养，提供在不同业务或职能部门工作经验,帮助找出问题所在，提供有针对性的培训、培养机会,A,60,分以下,60,80,分,80,90,分,90,分以上,绩效考评结果,素质,/,能力,准确性,迅速性,创造性,团队性,领导力,自律性,B,C,D,60,分以下,1,60,分,至,75,分,75,分,至,90,分,90,分以上,2,3,4,业绩矩阵,根据情况淘汰出局,把对员工培训作为对其出色业绩的非物质性激励之一,根据目标绩效完成情况，由本人和上级共同制定绩效改善计划,由人力资源部门汇总培训需求，制定公司系统的培训计划表,把培训与员工职业道路发展相结合,未来发展的方向,有待提高的能力,通过培训希望达到的水平,能力改善的具体措施,措施实施的阶段性时间表,根据员工绩效现状，结合其发展方向，帮助员工制定绩效改善计划，通过培训提升员工能力,原则,绩效改善计划内容,其它可能的非物质奖励方法,表彰,评选年度优秀员工，在,*报,或宣传栏内公布绩效优秀的员工,带薪假,对优秀员工给予一定的带薪假,度假,奖励优秀员工旅游度假,供参考,目录,*绩效管理体系概述,绩效指标制定程序及方法,目标管理卡的使用方法,绩效考评程序及方法,目标考评卡的使用方法,结合*实际情况，针对不同层级的考评对象，我们设定了相应的绩效指标,经营业务指标,管理改进指标,部门评议指标,能力素质指标,人员培养指标,决策层*,权重合计占,85%,无,权重占,10%,权重占,5%,部门,权重合计占,85%,无,无,部门经理,部门考评结果（权重占,85%,）,权重占,10%,权重占,5%,职员,其它,无,权重占,90%,无,权重占,10%,无,销售,权重合计占,90%,无,权重占,10%,无,指标,部门,/,人,*,决策层包括总经理、副总经理、总监,按年度目标分解,指标释义,部门经理及以上管理人员，需制定每个考核期内对下属员工的培训活动计划及需达成的阶段目标，以此作为当期的考核指标。,经营业务指标,管理改进指标,部门评议,能力素质指标,人员培养指标,公司年度经营计划确定的当年度通过改善活动实施而需达到的各类量化的财务指标和业务指标，主要包括：销售收入、利润、财务费用、制造费用、库存金额、一次交验合格率、统配率、准时交货率、退货率、劳动生产率等。,管理改进指标是指公司年度经营计划确定的当年度公司及分解到各职能部门、个人的管理改善活动及其应达到的阶段性成果指标。,在改善活动及业务实施过程中，对员工团队协作能力、解决问题的方法、创新能力等因素进行考评。,有业务往来的部门间，由被服务部门对服务部门的服务质量进行评分。,指标名称,释义,绩效指标制定程序,绩效指标确定第一步：确定年度经营目标实现的关键驱动因素,年度经营目标,关键驱动因素,经营业务目标,年销售收入确保实现,1.7,亿元,国内产品客户退货率不高于,2%,；,制造成本降低,5,10%,。,年均全过程一次性合格率不低于,95%,。,管理改进目标,建立规范有效的数据统计分析系统,形成权责明确、运行高效、协调顺畅的组织结构、岗位结构,提高工艺水平、强化工艺纪律,完善,/,规范检查标准,建立质量纠错机制,提高生产,/,检测设备稳定性及有效性,示意,绩效指标确定第二步：,将关键驱动因素分解到部门及个人,提高工艺水平、强化工艺纪律,组织功能调整,完善工艺开发制度,规范简化主要技术工艺流程,完成品延产品工艺标准,强化生产过程工艺纪律执行,完善工艺开发制度,完成品延产品工艺标准,规范简化主要技术工艺流程,制造副总,技术部,生产一部,A,工程师,B,工程师,部门,/,副总,员工,示意,绩效指标确定第三步：,用重要性、可衡量性和可控性标准对可能的关键绩效指标进行筛选并确定指标权重,重要性,可衡量性,可控性,重要性,从公司角度看，该目标对于实现其对应的公司目标的重要程度,可衡量性,从考核角度看，该目标实现与否，超过或低于目标的程度是否可以清晰、准确、定量的进行描述,可控性,从执行角度来讲，考核对象（相对其他部门）对实现这个目标负有主要的责任,并且基本上可以通过自己的努力达到目标,评分标准,以,5,分制对各目标评分,关键业绩目标应当是重要性为,5,分、可衡量性和可控性均大于,3,分（含,3,分）的目标,如果符合此标准的指标过多，将进一步讨论确定,指标筛选考虑的主要因素,战略目标,可能的关键业绩目标,建议权重,说明,实现经营目标的稳步增长,球笼产品标准化（主要指三大件）计划达成率,97%,10%,月 日前完成品延产品技术标准建立（包括产品图及工艺标准、检验标准）,15%,产品开发计划达成率,99%,15%,从根本上解决球笼发响、保持架碎裂、星行套车底部问题,10%,改进基础管理,月 日前建立完善各项技术工艺管理制度,10%,月 日前规范简化主要技术工艺流程,10%,月 日前完成,清理,/,规范现有工装,/,检具设计,8%,月 日前完成清理,/,规范现有质量检测标准,7%,部门协作,15%,从而得到部门或个人的绩效考核指标及权重,示意,目标分解注意事项一：指标分解需保持纵向、横向的一致性,横向一致性,纵向一致性,一致性：,任务分解的完整性,时间的相互匹配性,目标分解注意事项二：以双向互动的方式分解目标，有助于澄清双方的期望，提高对目标的认同,（,1,）第一步：,上司向部下说明当期要达到的总体目标、方针，目标最好具体化、量化,说明目标的分解思路及相互关系,使部下充分理解设定目标有关的重要事项,（,2,）第二步：,部下充分理解所在部门的当期目标和上司的要求,反省上期目标达成情况，制定当期目标。,（,3,）第三步：,上司与部下共同确认目标水平设定是否合理、措施是否妥当、时间设定是不合适等。,明示总体目标及对部下的期望,下级目标设定,目标修正,/,确认,上司说明,部下设定,共同修正,步骤,内容,目标分解注意事项三：上司与部下共同制定实现目标的措施是提高目标管理质量的重要手段,确定目标,制定措施,制定个别计划,上司全过程参与指导部下完成,步骤,描述,举例,通过与部下讨论，将目标分解给部下,确定目标完成的阶段性标准,指导部下制定完成目标的措施,指导部下制定实施过程中的详细计划,部门目标销售收入,1.5,亿元,分解到,A,部下,6,月底前完成销售收入,1,亿元,中部代理店开拓,15,家,6,月底完成产品说明书的修订和发送,调查候补代理店并进行重要性排序（,2,月底前）,研究竞争对手的交易条件（,3,月底前）,排名前,20,家候补代理店考查（,3,月底前）,目标管理是：,深入到措施、手段、个别计划及结果的管理,目标管理不是：,“办到”、“没办到”二选其一的管理,目标要素,内容,1,月,2,月,3,月,4,月,5,月,6,月,目的,实现年销售收入,1,亿元,措施,开拓,15,家代理店,个别 计划,代理店调查,/,排序,竞争对手调查,考查代理店,谈判,/,签约,试销,目标分解注意事项四：将措施尽可能分解为当期能完成的目标，将有利于目标实施的控制与评价,当期,下期,示例,当期目标,当期活动,评价标准,成果,时间,代理店调查,/,排序,代理店调查报告,2,月底,竞争对手调查,竞争对手调查报告,3,月底,考察代理店,代理店考察报告,3,月底,目标分解注意事项五：目标的制定需明确如下关键要素,为什么,做什么,什么程度,怎样做,何时,目的,重点课题,目标水平,措施,时间,需回答的关键问题,目标要素,举例,提高及时交货率,提高统配率,缩短生产周期,统配率,90%,生产周期,35,天,改善生产工艺,改善生产过程控制,9,月底以前,目标水平为当期对“目的”的实现标准,对跨考评期间的改善项目，也可将“措施”在当期的完成进度作为目标水平,目标分解注意事项六：对每一项目标需设定明确的衡量标准,经营业务指标,管理改进指标,衡量标准设定方法,过去三年的业绩效果,同行业国际、国内公司的业绩成果,对未来合理的预测,挑战性与可实现性相结合,设定正向衡量标准的衡量点或指标的计算方法比较繁琐时，可考虑从负向衡量,通过个别计划，尽可能将目标分解为考核期内能完成的改善活动，从时间、质量、成本的角度制定衡量活动结果的标准,跨考评期的改善活动，从时间质量、成本的角度制定阶段性衡量标准,目标分解注意事项七：指标权重设定的原则,经济业务指标对整体工作成果可衡量性强，则其权重较高、管理改善指标权重较低，反之亦然,设定原则,重要性、可控性、可衡量性是确定权重的主要依据,典型通用指标权重原则上需保持统一,每一项的权重一般不要小于,5%,需关注的要点,越往高层经济业务指标权重越高，越往低层，管理改善指标权重越高,越往年终，经济业务指标权重越高,目标横向分解时尽可能分解为部门或个人能独立完成的工作，提高可控性,通过个别计划尽可能将目标分解为考核期内可完成的工作，提高可衡量性,制定员工培养、费用控制等指标时，需保持部门或个人间的一致性,突出工作重点，每期目标设定数量最好不超过五个,通过上述方法，确定部门及个人绩效指标并签定绩效合同,受约人姓名：,发约人姓名：,权重类别,部门：,发约人职位：,经济业务类指标： ,管理改进类指标： ,部门评议类指标： ,能力素质类指标： ,员工培养指指标： ,合同有效期：,签署日期：,受约人签字：,发约人签字：,关键绩效指标,目标水平,权重（,%,）,经济业务指标,部门经理及以上人员权重合计占,85%,一般员工权重占,90%,管理改进指标,部门评议指标,能力素质指标,10%,人员培养指标,部门经理及以上人员,5%,目录,*绩效管理体系概述,绩效指标制定程序及方法,目标管理卡的使用方法,绩效考评程序及方法,目标考评卡的使用方法,在目标实施过程中，通过目标管理卡进行管理,目标管理卡使用方法,1-,实施结果自我评价,目标责任人将每项目标的实际达成结果填入此栏，包括：,完成时间,实际达成的结果，例如：量化的效益指标、实现目标所必需的各类工作的完成数量及质量,达成结果的表述需与目标水平设定相一致,将实际完成结果与评价标准进行对照得出每一项的得分,每项得分以,100,分制记分,目标设定时确定的每项目标的权重，如：库存标识改善项目，重要度,8%,目标管理卡使用方法,2-,考评评语内容,对照目标考评标准就每项目标从时间、质量的达成程度给予准确的评价,从发展的角度对目标实施过程中在方法、技能、态度等方面存在的问题提出改进建议,目标管理卡使用方法,3-,下期目标设定方法,上司与部下沟通后，确定并填写下期目标及具本要求,根据本期目标制定措施，对跨考评阶段的措施，原则上要制定能在本考核期内能完成的个别计划，并另附纸说明,目标是指本考核期能达到的目标标准；,当期内能完成的目标原则上制定量化的效果指标，如：成本降低,2%,等,跨考核期的目标，需明确在考核期内要达成的阶段性目标标准，如：拟定库存管理方案,此项目标仅适用于部门经理及以上人员,由目标责任人制定考核期内所辖部门或人员的培养活动目标,目录,*绩效管理体系概述,绩效指标制定程序及方法,目标管理卡的使用方法,绩效考评程序,目标考评卡的使用方法,绩效考评程序,考评数据收集,1,、经济业务指标数据收集,季末由相关职能部门填报,经济业务指标实绩统计表,(,附表,5),将考核期内各项实际完成的指标数据报人力资源部。,2,、管理改进、能力素质指标考评数据收集,季末部门经理及以上管理人员对下属员工管理改进指标、能力素质指标进行考评，并将结果记入,目标考评卡,(,附表,4),报人力资源部。,3,、人员培养指标考评数据收集,季末副总或总监对所辖部门经理人员培养指标进行考评、总经理对副总和总监人员培养指标进行考评，并将考评结果记入,目标考评卡,交人力资源部。,4,、部门评议指标考评数据收集,季末各部门填报,部门评议表,(,附表,2),交人力资源部。,目录,*绩效管理体系概述,绩效指标制定程序及方法,目标管理卡的使用方法,绩效考评程序,目标考评卡的使用及评分方法,用目标考评卡进行考评,目标考评卡使用方法,1-,管理改进目标的考评方法及评分标准,考评者简述业务目标内容及实际完成情况,得分,100,分,80,分,60,分,40,分,20,分,评分标准,结果超过设定的目标水平,结果达到设定的目标水平,质量或进度未完全达到设定的目标水平但可以弥补，对整体影响不大,质量或进度与设定的目标水平有较大偏差，需投入较大资源才可弥补,结果与设定的目标水平存在重大偏差，结果几乎不可用,评分标准,目标考评卡使用方法,2-,经济业务指标考评方法及评分标准,指标达成率,%,120%,以上,110%,100%,90%,80%,70%,60%,60%,以下,得分,100,分,90,分,80,分,70,分,60,分,50,分,40,分,0,分,经济业务指标评分标准,例,1,：,实际,:,超出目标,15%,考评得分,:115%-110%,120%-110%,*10+90=,95,分,例,2,：,实际,:,低于目标,25%,考评得分,: 80%-75%,80%-70%,=,55,分,60 -,*10,相关职能部门按期将经济业务指标实际完成情况报人力资源部,人力资源部按下述评分标准计算各部门得分并加权计算最终得分,目标考评卡使用方法,3-,部门评议评分标准,得分,20,分,40,分,60,分,80,分,100,分,评分标准,服务质量低于约定的标准,对低于服务标准的事项长期不改,服务质量低于约定的标准,能及时进行整改，但结果仍难满足要求,服务质量低于约定的标准,能及时整改并满足要求,服务质量符合约定的标准,服务质量 高于约定的标准,部门评议评分标准,人力资源部汇总并计算被评议部门的得分记入考评卡,目标考评卡使用方法,4-,部门经理及以上人员能力素质评分标准,得分,20,分,16,分,12,分,8,分,4,分,执行过程,准确性,活动准确性高于预期,不需上司指导,活动准确性达到预期,不需上司指导,活动准确性达到预期,需上司指导,活动准确性低于预期,指导后能及时修正,活动准确性低于预期,指导后能仍不能达到要求,迅速性,过程非常顺利,方法得当,效率高,按期达成目标,方法得当，无需上司督促,在上司督促下按期达成目标,方法有待改善,目标达成进度稍有延迟,方法有待改善,严重延期,方法不正确,目标考评卡使用方法,4-,部门经理及以上人员能力素质评分标准（续）,得分,15,分,12,分,9,分,6,分,3,分,态度方法,创造性,主动面对挑战,能创造性的工作，效果超出预期,主动面对挑战,能创造性地工作，效果达到预期,主动面对挑战,缺少创新能力，效果未达到预期,被动面对挑战,缺少创新能力，未达到预期,回避挑战,缺少创新的能力，远未达到预期,团队性,与同事及客户有效合作以达共同目标，为团队决策献技献策,与同事及客户合作热忱，参与,/,接受并支持团队的决定,参与,/,接受并支持团队的决定，与同事相处和睦,在团队决定与个人意识相抵触时不能服从大局,与同事或客户无法合作，并不支持及维护团队的决定,领导力,能组织复杂的项目，有条有理，基本无差错，受属下员工敬佩,能组织较复杂的项目，基本无差错,能组织一般的工作，基本无差错,能组织一般的工作，基本无差错，但经常出现凌乱的现象,不能组织项目工作,自律性,善于自我管理，并遵守公司的管理性规范，寻找具有挑战性机会，追求自我发展,善于自我管理，并遵守公司的管理规范，将个人的发展与公司的长短期目标结合,自我管理能力尚可，能遵守公司的规章制度及工作程序；个人发展目标明确,自我管理能力不强，但能基本遵守公司的规章制度及工作程序；随遇而安，个人发展目标不明确,不遵守公司的规章制度及工作程序，个人没有发展目标，工作中遇到的问题从不汇报与反馈相关信息,目标考评卡使用方法,5-,员工能力素质评分标准,得分,20,分,16,分,12,分,8,分,4,分,执行过程,准确性,活动准确性高于预期,不需上司指导,活动准确性达到预期,不需上司指导,活动准确性达到预期,需上司指导,活动准确性低于预期,指导后能及时修正,活动准确性低于预期,指导后能仍不能达到要求,迅速性,过程非常顺利,方法得当,效率高,按期达成目标,方法得当，无需上司督促,在上司督促下按期达成目标,方法有待改善,目标达成进度稍有延迟,方法有待改善,严重延期,方法不正确,目标考评卡使用方法,5-,员工能力素质评分标准,(,续,),得分,20,分,16,分,12,分,8,分,4,分,态度方法,创造性,主动面对挑战,能创造性的工作，效果超出预期,主动面对挑战,能创造性地工作，效果达到预期,主动面对挑战,缺少创新能力，效果未达到预期,被动面对挑战,缺少创新能力，未达到预期,回避挑战,缺少创新的能力，远未达到预期,团队性,与同事及客户有效合作以达共同目标，为团队决策献技献策,与同事及客户合作热忱，参与,/,接受并支持团队的决定,参与,/,接受并支持团队的决定，与同事相处和睦,在团队决定与个人意识相抵触时不能服从大局,与同事或客户无法合作，并不支持及维护团队的决定,自律性,善于自我管理，并遵守公司的管理性规范，寻找具有挑战性机会，追求自我发展,善于自我管理，并遵守公司的管理规范，将个人的发展与公司的长短期目标结合,自我管理能力尚可，能遵守公司的规章制度及工作程序；个人发展目标明确,自我管理能力不强，但能基本遵守公司的规章制度及工作程序；随欲而安，个人发展目标不明确,不遵守公司的规章制度及工作程序，个人没有发展目标，工作中遇到的问题从不汇报与反馈相关信息,目标考评卡使用方法,6-,员工培养目标考评方法,得分,100,分,80,分,60,分,40,分,20,分,评分标准,结果超过设定的目标水平,结果达到设定的目标水平,质量或进度未完全达到设定的目标水平但可以弥补，对整体影响不大,质量或进度与设定的目标水平有较大偏差，需投入较大资源才可弥补,结果与设定的目标水平存在重大偏差，结果几乎不可用,评分标准,通过上述方法计算出的各级人员绩效结果还需与部门的整体绩效挂钩,部门经理最终绩效得分,=,部门经理得分,所在部门得分,公司部门绩效平均分,员工最终绩效得分,=,员工得分,所在部门得分,公司部门绩效平均分,第一步：前期自已评价,就每个目标课题记入实际的达成结果,根据评分标准记入自评分,第二步：上司考评,上司对部下目标达成实绩，目标达成过程中的正确性、迅速性、完成工作的积极性、方法等进行评价,第四步：记录考评结果,上司将考评结果记入目标管理考评卡,交人力资源部计奖、存档,第三步：上司与部下面谈,上司点评上期目标达成情况，指出活动开展中不足之处，提出改善要求,双方对评估结果形成统一看法,讨论并确定下期的目标和相关要求,自已评价,上司考评,考评结果记录,面谈,目标考卡的填报步骤,步骤,内容,完,谢谢大家！,
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